对很多中国企业来说，海外并购最担心的就是特殊资产的流失，如有价值的员工、长期合作的客户等。这往往也是造成并购最终失败的原因之一。我觉得在并购之初，就要考虑如何让被并购公司继续发展，不要急于一时地把所有的东西都融合在一起，要让他们觉得被并购后会扮演更大的角色。

　　并购过程中员工难免会有焦虑，所以需要把并购过程尽可能缩短，而且注意保密—有的并购方可能忽视了保密的重要性。并购公布之前如果泄密，会引起竞争对手的注意，假如后者也加入竞购无疑将提高收购成本。另外，泄密后对被并购公司也会带来很多焦虑：员工会担心被裁员，未来自己将扮演什么角色，他们甚至会考虑主动离职，或者在客户面前表现得无所适从等。

　　并购双方的公司文化肯定是有差异的，并购方不能生硬地把被并购公司的文化改过来，因为，你可能都不晓得哪些方面需要调整。所以，从一开始，并购方必须要重复地阐述两个公司合并的目的是什么—你要重复地讲你应该要讲的那些话，重复就是力量。对被并购公司来说，也要有一个开放性的心态，用平常心去接受变化而不是去容忍或抗拒。

　　因此，在并购过程中，并购方不能急于一时，最主要是让被并购方了解公司合并以后的架构、他们今后将扮演的角色以及他们的价值所在，而将他们先稳定下来。

　　我们看到，中国企业经常上演以小吃大的并购故事，比如联想收购IBM PC、吉利收购沃尔沃等，这样的跨文化并购可能更难。我的建议是必须要聘请一个能够很好地沟通两种不同文化背景的人,来做管理者。这个人应具有构建一个高互信环境的能力，此外，此人还应该不仅能够代表收购方的利益，而且能够构建一个不同文化共存的、极具领导力的高层管理团队。

　　一些企业会习惯性地向被并购方派去自己的人，有的职业经理人也喜欢在跳槽后带着自己原来的班底。而我的做法是尽量地用这家公司原有的员工。如果我把我的两三个哥们儿带进来，原有的部分员工就会觉得他们自己不是“我的人”。如果真的需要，我也不介意把我的人带进来，但出发点绝对不是因为他们是我的哥们儿，而是认为他们有能力为公司带来价值。我推崇实事求是，这会使事情变得更简单。

　　因此，重要的是，作为管理者该怎样构建一个高互信的环境呢？我觉得这是一门很深的学问。企业管理者自身必须要诚恳、言行一致以及谦虚。在我看来，谦虚不代表弱势，而代表你能够聆听其他人的说法和想法，并保持实事求是，不偏袒一方。作为CEO，你的心中要有一把尺，即使在不同国家、不同文化背景下，它都是同样的尺度；作为CEO，你要学会处理不同文化的冲突，要学会不是每一次你都要赢。如果每一次都要赢，其实你就已经输了。

　　此外，你还必须打造一个高互信的团队，你要决定一个什么样的团队是可以信任并能够跟着你一起去冲锋打仗的。在这样的团队中，你说任何事情他都会明白真正的原因是什么，而不会去怀疑你背后的动机是什么。一旦互信，那么工作的速度就可以快很多，摩擦也会少很多。

　　同时，我要寻找的团队是有独立的思考能力、具有个人诚信、实事求是、不贪一己之利的团队。如果远见和想法不能转变成有逻辑的工作重点，那么一个个的工作方案和具体实施就会变成一纸空谈。公司需要有一个能够激发互信而不是依赖控制（Inspire trust, not rely on control）的架构和环境，一个真正以人为本的架构。

　　另外，在海外并购整合过程中，还有一个常见的说法是本土化，但本土化的定义本身就需要仔细琢磨。有时候，销售可以本土化，产品可以本土化，但是制度、规则和沟通文化必须是在整个公司范围内保持一致的，而不能在这方面大谈本地国情。作为跨文化管理团队的领导者，我的工作是如何构建一个架构，可以让工作流程更简化。比如，如果销售、财务、市场等都向我分别汇报，不同部门之间总会发生矛盾。我设计的架构是，建立一个拥有同一目标的无缝架构，以共同地向客户提供最好的解决方案、最好的产品。而我的任务就是不断优化这个架构。

　　我想，作为高层管理者，我们要以非常谦虚的、非常积极的、非常有自信的、非常努力的态度来做事，而做事的出发点则是如何能在市场上赢，而且赢得够快，这也是我们所追求的目标。哪天当你觉得自己已经做得够好了，也就是你退步的开始。