每一位优秀的CEO同时一定会是一位优秀的危机管理专家。每家企业都会遇到不同情况的危机时刻，比如公司业绩下滑、人事震荡、自然灾害、恐怖事件、被市场谣言缠绕甚至质量丑闻等。别害怕，关键就是建立机制、了解情况、解决问题、实事求是，以及不要评论谣言。时间和表现会说明一切。

　　危机管理的关键一点就是要在公司内部营造高度透明、高度沟通的环境，举例子说：当业绩下滑，你需要做的事情是稳定军心和鼓舞士气。首先，要面对公司业绩下滑的事实，承认这不是令人满意的结果，要跟大家说为什么会下滑，在哪几方面下滑，原因是什么，要跟员工沟通得很清楚。第二，找出导致下滑的几个大原因；知道什么原因以后，就讨论我们...

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　　人才永远是公司最宝贵的资产，而招聘正确的人是公司获得优秀人才的第一步。要记住，我不是为某个职位而招聘人，而是为整个公司在招聘人才。所以，价值观非常重要。鉴别的关键有三点。一是他有没有可被证实的业绩，是通过什么途径取得的—是在同一家公司取得成绩，还是靠不断跳槽取得业绩。二是面试时他的回答方式，他讲到了什么，没有讲到什么。三是背景调查，他是否是一个充满热情、非常进取、能够自我驱动的人。

　　面试时，我没有那种百试不爽的很“聪明”的问题，反而会就他提到的某一点，让他继续讲下去。比如他所取得的业绩是增长了200%，我会询问原因：是市场的原因，还是竞争...

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　　对很多中国企业来说，海外并购最担心的就是特殊资产的流失，如有价值的员工、长期合作的客户等。这往往也是造成并购最终失败的原因之一。我觉得在并购之初，就要考虑如何让被并购公司继续发展，不要急于一时地把所有的东西都融合在一起，要让他们觉得被并购后会扮演更大的角色。

　　并购过程中员工难免会有焦虑，所以需要把并购过程尽可能缩短，而且注意保密—有的并购方可能忽视了保密的重要性。并购公布之前如果泄密，会引起竞争对手的注意，假如后者也加入竞购无疑将提高收购成本。另外，泄密后对被并购公司也会带来很多焦虑：员工会担心被裁员，未来自己将扮演什么角色，他们甚至会考虑主动离职，或者在客户面...

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　　中国正涌起一股创业的热潮，吸引了许多年轻人投身其中。不过我会建议刚刚毕业的年轻人不妨考虑先到一家大公司去工作，了解大公司做事方法，因为大公司有多年的经营和管理经验，做事情比较规矩，系统化和全面化。如果做了几年以后你想创业，你至少能知道哪些同事在公司的里表现得非常好，而他们有可能成为你今后创业最好的伙伴。但是，如果你一毕业就马上创业，很难知道你的哪些同学有这样的本事。

　　另一个好处是，如果有了几年工作经验后再去创业，万一不成功，至少还可以再回来加入其它公司。虽然如乔布斯、比尔·盖茨等在大学还没毕业时就开始创业，但这样的成功者例子我们只看到几个，而忽略了更多失败者的...

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　　在经济不景气的时候,CEO首先应该想到的是怎样最有效地利用企业资源,如何最大限度地控制各项成本。赛门铁克内部有个说法叫做成本业绩比例,通过这个比例,我们可以很清楚地看到:做100块钱的生意,所需花费的成本是多少。而在经济低迷的时候,如果100块的生意没有了,或者说变成97块或是95块了,若成本还是那么高的话,这个比例就不够健康。所以,要时刻关注成本和业绩的比例,这是首要的。

　　其次,要实施更加有效的成本控制。管理成本时要尽量减少与业务无关的活动,例如内部会议尽量使用电话,减少差旅的成本,等等。第三,必须时刻掌握当前大环境带来的变化,用各种方法应对这个变化。例如,过去总监就能签...

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　　好老板应该是一个乐观、正面的人，比别人更努力，有着永不言败、越战越勇的心态。好老板会言行一致，对人非常真诚，他不会在跟你说一句话的同时，他的表情在说另外一句话；他不会跟你当面说这句话，等你走后，又跟别人说关于你的另一句话。如果做得不够好，好老板会跟员工说我们在哪一方面做得不够好，计划怎么去改进，从正面激励员工。

　　最重要的是，一个好老板能够给员工营造一个高互信的工作环境。比如开会时，员工可以畅所欲言，不用担心某句话会得罪其它人。糟糕的老板则不去营造这种气氛，每一个人都要听老板的，老板说了算，只有老板是最聪明的，这样的结果是员工没有自豪感，自我感觉非常差，大家的工作热情和参与度...

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　　对于和总部相隔千里的地区办公室来说，如何才能得到老板的信任？因为你不能常常看到老板，下了班也不能一起喝杯饮料、聊聊天。信任本身在一个企业里面包含两个含义，一是你的人格、责任心和诚信。二是你的能力。无论你的诚信有多高，如果业绩不好，老板对你的信任也会降低。而作为区域经理，不能这样想：“将在外，君命有所不受”，因此认为，是否将一些工作细节告知自己的老板是一件无所谓的事情。但是，其实，这样做，会使老板心里不踏实。因此，结果是，老板只能常常主动地来向你询问，这样反而更麻烦。

　　我的做法是，凡事都非常主动地向总部报告。我的老板很少主动打电话给我，80%都是我跟他...

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