第五部分  走出书斋的管理创新

——战略动态薪酬模式

金方策所提出的战略动态薪酬已在众多企业实施，包括国企、外企与民企，特大型企业与中小企业，IT企业、制造型企业与服务性企业。其科学性与可操作性得到广泛认同。本文将详尽地介绍战略动态薪酬的模式及其动作方法与工具。这是真正走出书斋的管理创新。

一

战略动态薪酬模式是建立在价值链模型（图一）

理论的基础之上的，价值链模型包涵以下思想：

① 任何企业的行为都是循环的，分配不是企业的终极目的。无论从理论还是实践上看。企业都应该把分配作为一种手段与工具。

② 价值分配的有效性是体现在其“激励作用”之上的。而不是体现在“公平性”之上。

③ 价值分配的优劣，是根据价值创造的情况决定的。分配的最基本的原则便是：谁创造了价值，就应参与分配，谁创造的价值大，就应分配的多。

④ 要判断谁在创造价值或谁的贡献大，必须进行价值的评估，以测量每个团队或个人在价值创造中的贡献程度。

⑤ 构成价值评价的要素是多方位的且均是变量。

⑥ 任何一个企业的分配，都不可能脱离社会，因为其价值源都取之于社会。

上述思想可概括为：

² 分配是一个系统的工程，每个环节都在起作用。只有站在战略的高度才能进行系统的、长远的、社会的思考与设计。

² 由于各种因素是变动的，以及分配不是目的，而是一种动力。因此，如果想使薪酬有激励作用，薪酬必须是动态的。

二

金方策公司于2001年提出一种动态薪酬解决方案，并于2003年在新资本年会上专门进行演讲介绍。这种动态薪酬的原型是（图二）：

动态薪酬首先提出了一个与社会相背离的观念或命题，那就是“同工不能同酬”。职位的职责、风险、贡献决定一个职位的价值与价值定位。但是同样的职位在不同企业的回报是不一样的，因为每个企业的薪酬战略与支持能力及用人标准是不一样的。即使是同一企业担任同一职位做完全一样的，员工的回报应该是不同的，因为他们的能力不一样，故工作的质量、效率不一样，又因为他们态度、努力程度等不一样，故工作的业绩会有区别。因此同工不能同酬。

动态薪酬原型告诉我们：如果我们通过职位、能力和业绩的评价，能区别每个工作者三方面的差异，便可根据每个个体职位、能力、绩效的差别，使薪酬分配全方位具有弹性，以保障分配相对的公平合理。

金方策在动态薪酬的基础上同时还提出另一个观念与命题：单纯的“动态薪酬”也是偏面的，甚至会发生方向性的错误，一个有效的动态薪酬方案或计划首先应是“战略性”的，理由是：

如果脱离了企业的战略方向与目标设计薪酬方案必然是短视的

如果公司的战略目标不明确，薪酬方案的激励性必然是模糊不清的

如果只是就如何发工资而设计薪酬必然是错误的

如果只考虑本企业而脱离社会诸多因素来设计薪酬方案必然是不合理的

于是，他们提出战略动态薪酬模型（图三），战略动态薪酬模型表明：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

① 从四个维度对薪酬进行定位，中长期激励是分配的战略性思维的不可或缺的内容。

② 薪酬方案设计应多视角分层思考、内外因素兼顾。

③ 薪酬的设计应体现或应对不同的内外部重要因素。

例如：由于华为公司是以研发与市场与核为核心的企业，因此该公司的核心价值观明确规定了薪酬，薪酬的分酬须向研发与市场两个系统分配倾斜，在过去的股票、工资、资金的分配上，倾斜度是相当明确与明显的。又例如：山海公司的市场战略之一是要“维护老客户，降低老客户的流失率”。为此专门设计了“老客户维护奖励方案”；这个企业的研发战略之一是“提高新产品的创造能力”，于是专为研发人员设计了“研发人员产品销售提成方案”，研发人员以提成为主要收入来源，这在研发类人员的分配上是一个创新。还例如：某企业在薪酬方案设计中，专门考虑了地域因素，一方面考虑不同地域的收入的差异性，另一方面又考虑在边远域如何吸引人才和留住人才的问题。

   当然，并非要将所有的内外部因素都要考虑。经过一定的分析，找出可能影响本企业薪酬的重要因素，纳入重要设计范围。

薪酬的战略性，要求薪酬管理是一个系统工程，由此金方策又提出一个观念与命题：战略动态薪酬是一个“三角多层管理”体系（图四）：

 

薪酬分配是建立在一定的基础之上的。虽然说在一系列的基石中，缺几块可能无碍大事，但没有这些基石或基石不足以支撑薪酬分配，要实现一个科学的分配是不可能的。

金方策在众多的咨询案例中发现，80%左右的企业薪酬管理是缺乏必要的支持的，因此，分配的效果与预期有很大的差距。例如：不做职位评估，各职位贡献的大小难以确定，造成“行政部经理”、“保卫队长”与研发经理的等级一样，收入相差无几；各职位的绩效指标不明确，又想设绩效工资，其结果是绩效考核走形式，ABCD轮流坐庄考核便是罚工资。实践证明：凡是缺乏系统和正确的结构性思考而设计的薪酬，是难以达到预期目标的。

三

当然，仅仅有战略与动态的思维还是远远不足，因为一个动态薪酬体系，动态过程无疑具有重要意义，其表现为一些具体的行为和细节。许多人知道动态薪酬的原理，但并不知道其是如何实现的。

三维动态薪酬的原型，并未表现出动态薪酬的过程与细节。下面三个图，将有助于更深入地理解动态薪酬的动作：

（一）职位薪酬的确定是由三个子维度（图五）决定的

职位的价值：是决定薪酬内部公平性的决定性因素，它是通过职位评估来决定的，职位评估的根本因素是对组织贡献的大小。

职位的市场价格：是解决薪酬外部竞争力的因素。它是通过对外部人力市场价格的把握来决定的，把握的手段主要是外部薪酬（特别是同地域、同行业或竞争对手薪酬善）的调研。

薪酬策略：这里是指组织内部的薪酬策略，包括本组织的薪酬水平的市场定位（如是领先水平，或是平均水平）；薪酬策略主要是解决组织应向哪些类别的职位倾斜；以及组织的薪酬结构及其水平等问题。

（二）能力薪酬的决定有多种模式，金方策的模式（图六）是：

基本素质：是一种带有遗传性以及长期的生活、工作、学习沉淀下来而成的潜力。它将决定一个人的业务能力。基本素质的评价难度较大，常用的方法是为各类人员设计基本素质模式，通过行为量化的方式来评估。

业务素质：业务素质的考察似乎比较容易，但实际是相当复杂的。关键是在众多的能力中找到核心的能力，并发掘这些核心能力的行为表现方式。也可通过行为量化的方式进行评估。

资格条件：资格条件是承担本职位的最低要求，资格条件一般是通过职位分析完成的，它一般包括：专业、学历、经验以及起码的知识与技能。

（三）绩效薪酬是由以下方式确定的，这是金方策的方法（图七）之一：

工作计划绩效：即每个考核周期内主要工作任务和目标达成的情况，一般通过关键绩效指标（KPI）来评价。

工作改进绩效：金方策倡导的是一种“绩效改进考核”，强调不断地改进工作，不断地进步发展，要求每个团队与个体，随时要有改进的目标、措施、要求，并作为评价工作绩效的一个重要方面。

周边合作绩效：一个员工的工作状况的优劣，不仅仅是体现在个人工作任务与目标完成的好坏，更重要的是表现在能否与工作流程上下流能否有效地合作。因而周边员工的评价对一个人的评价极为重要。

如果有长期激励，则需通过对一个人的潜力的评价以及对企业忠诚度的考察来确定是否应给予长期激励，以及长期激励的份额。

以上分析表明：动态薪酬方案是一个多维的系统。但是，要特别说明的是：在一个具体的方案中，并不一定要包罗万象，也并非缺一不可。由于不同企业的管理基础不一样，可以忽略一些因素，或用其它因素替代。例如：如果条件不成熟，暂时把薪酬不与能力挂钩；或用绩效考核的结果，替代能力的考察，（有的企业，把员工的年度考评结果同时认为业务能力的评价结果，作为确定能力工资或调薪的参考依据）因为绩效也在一定程度上反映一个人的能力状况。

四

上述的分析已经明确：薪酬分配的如何，关键在于“评价体系”的建立与否以及这个体系的有效程度，因此，战略动态薪酬是构建在一定的评价体系之上的，其基本模型（图八）如下：

在某种意义上说，薪酬方案的关键与难点是评价系统。最近几十年，薪酬本身包括分析结构，分配形式，分配方式等并没有出现重大突破，无论是研究者还是实践者，大量的功夫都是集中在评价系统的建设之上。而且，可以肯定，在未来的薪酬管理上，价值评价依然是重点与难点。

如图八所示，价值评价体系的主要由四方面构成：

职位评价：为薪点定位，并决定职位工资；

绩效评价：对个人或团队的工作业绩定位，并确定绩效工资；

能力与素质评价：对个人的业务能力与潜能定位，为能力工资的定位与薪酬的调整提供依据，还可为长期激励提供参考。

五

战略动态薪酬方案的设计，是讲究一定的程序规范的，其一般设计思路是（图九）：

这是一种“标准化”的流程。实际上，绝大多数中小型企业一般没有能力按上述思路进行薪酬的设计与管理。在此，根据金方策多年的实践经验，提出三种解决方案供参考：

方案一：程序不变，方法减化。在某种意义上说，只要你想设计一个较为完善的薪酬方案，上述程序的每个环节几乎是不可或缺的。我们发现现在一些企业在设计薪酬方案时，可能没有做过职位分析，职位评估或市场价格调研。但是进一步寻问：“你给某一种职位确定一个薪点，是完全随意的吗？”百分之百的回答都不是随意的，而是考虑过这种职位的职责、工作重要程度。这个过程便是职位分析，只不过这是一种非正式的比较简单的职位分析而已。如果寻问：“你们的薪酬制度，是如何把若干职位划分不同等级呢？是随意的吗？”百分之百也不是随意的，都是将职位的贡献大小进行过比较的。这个过程便是职位评估的过程，只不过这是一种简易的职位评估方式而已。

因此，第一套方案建议：如果条件不成熟，或HR专业人员的能力有限，依然可按一定的程序进行薪酬设计与管理，采用一些简易的方法替代一些难度太大与专业性太强的方法。这在一些规模较大的企业比较有效。

方案二：不求完备，等待时机。对于一些企业，有些薪酬设计的因素可暂不考虑，等待时机成熟增添相关内容。例如，能力管理暂时放弃，任职资格管理体系暂不建立，薪酬的能力因素便可暂不考虑，核心人员的长期激励也可暂时不考虑。待时机成熟，条件基本具备再启动。目前，各种性质和不同规模的企业，都有许多相应的例子。

方案三：分阶段进行，逐步完善。分阶段进行包括两种含义，一是任何企业都处于不同发展阶段，在不同的阶段，薪酬的设计是有差异的，如下（表一）所示：

初建阶段		发展成长阶段	壮大扩张阶段	维持阶段
薪 酬 差 异 参 考 点	² 一般不与业绩挂钩或挂钩不紧 ² 结构简单 ² 福利多为普惠且内容少 ² 应强化长期激励减少当期现金支付（股权激励） ² 薪酬水平一般不高，不具有竟争力 ² 薪酬一般为现金 ² 奖金很少或没有 ² 职位级别少 ² 职位级别一般凭感觉与经验进行评估 ² 薪酬一般不考虑或很少考虑外部市场价格 ² 注：少数实力强大的企业投资的新企业不列入此类，一般比照壮大扩张阶段的企业	² 强化薪酬管理 ² 要求与业绩挂钩 ² 薪酬体系比较复杂，分层分类管理 ² 多种福利，多类奖金 ² 普惠性福利与激励性福利相结合 ² 依然强调长期激励，一般考虑期权与分红权激励方式 ² 职位差别显著，等级层次较多 ² 企业的薪酬矛盾较显著，薪酬的公平性的要求增加 ² 有较多的增加工资的压力与要求 ² 职位分析与职位评价的必要性加大 ² 需考虑市场价格	² 支付能力强，薪酬水平有较强的竞争力 ² 一般员工的薪酬矛盾与要求减少 ² 中高层及核心市场与研发人员的挽留与吸引更为重要，这类人员的薪酬激励应专项考虑与规定 ² 薪酬体系更加繁杂，分层分类管理要求更加精细 ² 全方位地考虑人才市场供需与更大范围的HR市场价格，应做专门的调研 ² 薪酬的调整、变动要有严格的规定与程序 ² 强化职位与业绩管理 ² 不再强调长期激励，股权结构基本稳定，中下层人员不再需要长期激励，仅集中于少数核心人才	² 薪酬水平下降，竞争力有所下降 ² 福利压缩，奖金减少或取消 ² 薪酬矛盾较大，分配的抱怨较多 ² 应重新强调长期激励减少现金流，但此时的长期激励的吸引力开始下降 ² 应更加强调分层分类管理，对不同层次级别的人员采取区别较大的薪酬策略，以减少核心人员的流失 ² 强化业绩管理，加大薪酬的激励性 ² 压缩人员，精减管理者以保持较高的薪酬水平 ² 加强薪酬管理，减少漏洞和不合理情况

二是薪酬的内容很多，如果有的企业基础不好，专业能力不强，可采取分步骤逐渐实施完善的方式，逐步开展，先易后难，先试点后展开。

由此可见，动态薪酬方案的设计，虽有章法可循，但切忌生吞活剥、生搬硬套。

创新的实践——咨询案例介绍

     实践是检验真理的唯一标准；最近几年中，金方策总裁覃友茂先生的管理创新在一汽集团、华为、太光电信、北方工业、国药集团、一致药业、润迅通信、国华电力、华润万佳、香江集团等一大批知名企业进行了实践与推广，得到了广大客户的信赖。具体咨询案例介绍如下。

案例一：广东国华粤电台山发电有限公司咨询案例介绍

案例二：日本富山王氏公司人力资源管理咨询及软件项目介绍

案例三：国药控股公司系列项目日志摘录

案例四：宜昌金三峡印务有限公司组织变革的设计思路

第六部分  在实践中创新

——宜昌金三峡印务有限公司组织变革的设计思路

（一）

在金三峡的组织设计过程中，一开始我们就感到很大的压力，感到责任重大、感到逼人的挑战。因为，第一，金三峡的组织在近三年内，有过三次重大变革，而每一次变革，金三峡人都作了深入地思考，并且要求一次比一次高；第二，金三峡曾在另外一家咨询公司的帮助下，进行了一次具有深远影响的变革，而这一次必须要有充分的理由与充分的把握才能动手；第三，金三峡对这次组织的变革，提出了比过去任何一次都要明确与更高的要求：那就是要解决组织当前的低效率与高成本的问题，提升组织的运作能力，支撑金三峡未来三年甚至更长的战略目标。

（二）

金三峡几年前的组织结构是一般的职能结构，金三峡感觉这种结构过度集权，难以发挥各生产部门管理者的积极性和创造性，并且，各部门容易形成各自为政、条块分割的局面。各个部门的沟通、协作异常困难，组织的效率受到较为严重的影响，使组织做大、做强与迅速扩张受到明显的限制。

三年以前，在经盛国际咨询公司的帮助下，金三峡初步确定了集团化发展方向，并粗略地提出了组织内部协同的思想。

但金三峡并未等待当时确定的集团化发展的时机与时限，提前制定出全面集团化的发展战略，开始全面启动企业集团化发展的工程，基本构建了集团化发展的组织格局，开始了金三峡集团化的历程。

经过几次调整，金三峡的集团模式基本形成。

然而，金三峡集团模式并未完全达到预期目的，究其因，主要有三：

第一， 金三峡的规模、分、子公司的数量、独立性、运作能力还未达到集团化的条件，已建立的集团化的格局，过于超前。

第二， 金三峡的集团化格局已经形成，但相应的集团化的机制建设相对滞后，相应的制度、流程、组织等方面的体系建设没有有效地匹配。如：人力资源管理的集团化体系尚未形成。

第三， 金三峡的运作能力，特别是管理人员的能力，不足以支持企业集团化运作的要求。

三个方面的影响，使金三峡的组织运作效率下降、运作成本过高、组织的战略文化难以完全落实。

（三）

近一年来，金三峡中高层已经意识到组织设计方面存在的问题，也采取了一些优化的措施，06年开始，组织内部的运作有了较显著的改善。

为了“标”、“本”兼治，明确金三峡未来中期与长期的发展思路，支撑企业的业务发展，真正使企业的战略、文化、人力资源管理与生产经营协同发展，产生应有的协同效应。今年四月，金三峡开始与我们金方策集团合作，再一次进行组织变革，我们提出并经双方讨论，基本确定了以下组织再造的思想与方向。

（一）“返朴归真”

“返朴归真”的意思是：①不追求“理念”的先进，组织效率、组织运作成本与组织发展三者兼顾；②组织形式回归几年前的“中型企业”的一般形式，但是，这次“回归”不是过去的“恢复”，形“似”而“神”异。例如，宜昌制造中心回归过去的“车间”形式。但未来的“车间”管理的模式已经今非昔比，这表现在：第一，管控的责权明确到位；第二，车间不具有直接的人、财、物的管理权限，但人、财、物的服务与监控将有全面的保障。人、财、物管理的职能部门将在政策、权力与服务三方面进行重新界定，彻底强化服务功能；第三，明确了宜昌制造“成本中心”的地位，使其能集中精力，提升制造水平，而在设计、采购、工艺、设备等方面提供了更加有效的保障。流程上将作全面优化，从管理意识上要求管理者打破过去条块管理的思想，更多地从流程的角度考虑问题，而非从“职能”的角度考虑问题。

（二）非完全化“矩阵结构”

怎么达到“监控有度，灵活适中”的境界，不仅是金三峡，而且是所有集团化企业都在思考的问题。“矩阵”结构，既可纵向直接立法与控制，又可横向互相关联与合作；资源可以共享，组织对市场的反应可以更加迅速而有效。设计的核心思想是：不改变过去按产业和产品特点形成的运行模式，纵向运作基本不变；将人力、财务、投资信息等一体化集中管理，横向运作，负责制定运行规则，并监控实施，同时提供相应服务。但是“矩阵结构”也有不足，会使管理系统较复杂，管理难度较高，沟通协调与执行力的力度要求更强。为了克服不足，金三峡拟采取“非完全化矩阵结构”。一方面：人、财、物在直线控制基础上，将一部分权限下放；在各下属机构建立服务的部门，并将行政权与业务权分立；并使所有资产随时可合可分。另一方面，对于设备维护、信息管理、分配管理以及战略文化与制度管理，完全采取职能式管理，使其力度更大、效率更高。

通过这样的创新的矩阵管理，达到“抓而不死、放而不乱“的目的。

（三）混合集团化管控模式

由于经营的产品差异、在集团内的经济地位的差异、地域的差异以及企业经营战略等多方面原因，金三峡集团对下属机构的管理将采取多种模式与形式，即使同一集团的同类金三峡下属机构，也将采取不同的管控模式与形式。

金三峡在过去对下属机构的管理，虽然已有所区别，但是均未有严密的规范与规定，没有系统地考虑，没有明确的定位。有些问题需上级临时决定与决策，有些问题要反复的讨论，有的不知如何执行便随意执行，有的可做可不做的便不做，有的事则一拖再拖。

这次组织变革，将所有下属机构均明确定位，给予明晰的责权。例如：对宜昌采取创新的“车间式营运管理模式“，对制造中心的采用战略营运偏营运管理模式，对科盟公司采取战略营运偏战略的管理模式。

（四）建立e化人力资源管理平台

为了适应上述组织变革，金三峡这种矩阵式集团化管理，是建立在企业信息集成的基础之上的，特别是人力资源的管理与财务管理是建立在现代信息化管理基础之上的。因此，必须有相应信息系统作为支撑，使集团化的管理与资源的共享更加规范、快捷、有序。

在本次与金方策的合作中，金三峡将建立现代化人力资源管理软件系统，实现人力资源的业务与信息管理全面网络化和软件化。

（四）

我们想作以下特别提醒：第一，任何一种组织形式和任何组织变化，都是一个系统化的工程，如果我们不能系统化的思考与建议，这个组织的变革有效性必然大打折扣，甚至失败。如集团化的企业，各系统都应是集团化的设计，流程应从集团化的角度进行设计等等。因此，金三峡集团化混合管理模式成功与否，在很大程度上取决于其系统而合理地建设。

第二，任何一种组织形成都有其利弊，各级管理者都应尽最大可能避弊趋利。

“矩阵式”组织模式是上世纪六七十年代提出来的，是与“事业部”组织模式同时出现的两种组织创新模式。事业部的核心是“分权”，矩阵式的核心则是把企业的管理与执行两大职能交叉起来，充分灵活地适应市场。在西方，矩阵式管理体制，曾使IBM这一个濒临破产的庞然大物迅速恢复元气，也曾令跨国巨头GE公司获得快速成长；在我国，华为、春兰成功的运用过这种模式。例如：在2000年，春兰集团进行了第三次管理体制的变革，实行了春兰式的矩阵管理。第二年，春兰的各类主导产品的产销量居同行前列，销售收入115亿元，较上年上升22.3%，而利润上升幅度高达80.6%，全员劳动生产率达124.53万元。正由于其运行的显著成效，春兰的“创新型矩阵式管理”在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”颁奖大会上，获得了唯一的企业管理特等奖。随后，又夺得第九届企业管理现代化创新成果一等奖。

由此可见，矩阵式管理是现代企业的一种行之有效的管理体制形式。

但是矩阵式管理也有不足之处，那就组织形式相对复杂，管理难度较大，特别是纵向与横向会形成双重领导，使组织内部的沟通 、协调变得可能会频繁而复杂一些，对管理者的协调能力要求高一些，如果没有明确的责、权和工作流程的定位，企业内部可能会产生较多的矛盾与冲突。

由此可见，矩阵式管理，对各级管理者的能力要求更高一些。如果各级管理者的管理能力不相应地提高，不论矩阵式管理有多少优势，都可能难以体现出来，至少，难以充分体现出来。

（五）

矩阵式管理的基本思想是将纵向管理与横向管理相结合。

不过，金方策一向认为，一个组织在采用某种组织形式时，应灵活运用，不可拘泥“模式”，更不可照搬书本。

金三峡此次组织变革，虽然是以“矩阵式”为基调，但在某些方面依然可采用“职能式”以强化某方面的管理，如品质管理与生产管理，某个别分支机构，则采用一种接近于“事业部”的管理模式，在一定程度上分权；而在一种具体管控模式上，不仅不局限于“投资型”、“战略型”与“营运型”三种原型 ，甚至不局限于两种综合型：“投资战略型”与“战略营运型”。而且明确规定，各种类型都不是一成不变的，而是规定了其适应的条件与不同条件下的变化转换。

我们认为，这才是本次组织变革的精髓。因为只有坚持创新，才能使我们采用的某种组织形式避免“形式化”与“僵化”，以保证其运用适合组织的条件与内外环境；只有根据企业的实际设计组织，才是最有效的；只有将组织的现在与未来兼顾考虑，才能使组织设计既能满足当前的需要，又能适应未来的发展。正如人们评价春兰集团，其组织变革的成功之处并不在于其运用了某种管理形式，而在于其对管理模式的有效创新。

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