价值中国：我们知道索奥中国的宗旨是“通过推动集体学习修炼和可持续发展未来的创新实践在中国建立广泛的跨界协作，参与并促进全社会共创新型的可持续发展未来。”作为一个国际组织学习学会（索奥英文为：SoL, The Society for Organizational Learning），索奥中国是如何致力于推动人、组织及社区的协同发展的？你们现在主要做哪些工作？能否分享您的理念和经验？
张成林：索奥是英文翻译过来的音译，SoL，索奥。音译是我们的执行董事、 原摩托罗拉全球副总裁
探索什么在中国的奥秘？这是我们这个学会一直在界定的。虽然目前它在中国的形态是个咨询公司，但在国际上它是一个学会，而且我们还在探讨下一步把它变成原来的面貌。我们可能在未来会形成新的架构，新的治理机制，变成一个新型学会或者研究会型的组织。我们的工作从彼得.圣吉先生的书上大概能看出一些路数，特别是第五项修炼可持续发展篇《必要的革命》。《必要的革命》讲的是过去十几年世界各地企业和非企业组织做的可持续发展工作的案例，从过去十几年的这些故事中更容易看出索奥中国做的是什么，就是用这些学习型组织的方法来实现变革、创新和新的发展。《必要的革命》中各行各业的案例都有，如建筑行业制定美国绿色建筑标准LEED的跨界协作、全球食品行业的可持续食品实验室（Sustainable Food Lab）等，这都是国际性和全球性的有影响的案例。《第五项修炼．心灵篇：体悟当下》更是一个深入的研究，其中包括维萨创始人哈克的案例：他怎么通过当下的体悟，感知到60年代末美国金融界信用卡危机的深层原因，引起了一些深入的思考，把握了新型组织结构的理念；他把这叫做“混序”。这个“混序”的理念最后变成SoL国际组织的治理理念。哈克本人也成了彼得.圣吉的朋友，帮助彼得.圣吉建立了新的学会SoL。
目前在全球三十几个国家都有SoL这样的组织，用的是哈克的理念：维萨是拥有两万多家银行成员，像森林一样的生态型组织。也就是说它没有那种典型的、跨国公司的大总部，自上而下的管理，而是一种像森林一样全新的组织设计理念。索奥在全世界也是这样，每个国家、不同地区都有自己的组织，这是一种新的组织模式。到了中国有点“变种”，因为本地生态的原因，不能直接变成国际组织或者学会，只好变成咨询公司。现在慢慢在转，但可能也不是完全转成传统的非营利组织。我们在探讨的是变身为社会企业类型的组织，能自我造血、有特定使命、能够发展的新型组织。
价值中国：彼得德鲁克在二十多年前预见到二十一世纪的企业会越来越像一个社区。《哈佛商业评论》最近有一期专门做了一个封面，谈“社区型的企业”。请您谈一下社区类型的社会企业跟传统的企业或者NGO有什么不同。
张成林：这些都是西方文化主导产生的公司现象。打个比方就像“西医把人的身体和精神分开，有一部分叫“physiology”，另外一部分叫“psychology”，就是“医生”（physician)和“心理、精神医生”（psychiatrist）分开。社会组织也异化成这种形式，一部分是挣钱的，一部分是“Non-Profit”。这起源于心物二元论，以及科学（原来叫自然哲学）和宗教的分裂和极端划分：一个只管物质领域，另一个只管精神领域。但在组织机构中这样一种模式必然造成许多问题。彼得.圣吉说“公司组织到最后完全异化成赚钱的机器了”。德鲁克也认为这样是不行的，他说赚钱就像是需要氧气进行呼吸，但是活着不只是为了呼吸，所以赚钱不是目的。但一直以来都强行假设企业“目的就是赚钱”，结果深度混淆就随之产生了。由于对人的单一的、浅显的认识，好像人就是赚钱的，不是赚钱的事就交给NGO，而且做NGO工作就变成了一种依赖或施舍。这种模式是一种西方文化的异化，如同治疗身体的医生和心理医生是完全分开的，这必然产生不可持续性。因为人本身不是分开的，就产生这种外向型精神和物质的分裂，即二元文化导致的不可持续的结果。
社区或社群型企业应该是重新把人的生活和工作看成一个整体，把组织看成人的整体生活的社群，包括精神与物质生活的统一。这样回复一元面貌，是一种反朴归真。而以某种社会或社区服务为使命的、把利和义结合起来的组织就是社会企业。这超越了传统企业的二元假设，即对工作与生活、物质与精神、身与心和利与义等的截然分割。
价值中国：现在的企业组织其实也是一个西方文化的产物。这是一个“二元论”的问题吗？您认为“二元论”是一个阶段性的问题吗，因为在产生科学的基础上需要“二元论”，过了这个阶段我们就会回到“一元论”或者中国讲的“整体论”的框架中。
张成林：从现实的意义上说是，但是从根本的意义上说“不是”。彼得.圣吉在《心灵篇》第十四章讲到这个问题，提到“用智慧去做科学研究”。爱因斯坦的科学发现其实就是“智慧科学”，在他那儿是没有分的。可是，对大多数做社会科学研究的人来说，需要做一种“分离”，然后才可以关注“物”。但是实际上真正的发明和创造一定是在一元的情况下产生的。所谓在一种似醒非醒的梦的状态中，这样才能把心灵和物融合在一起，产生了与物的耦合。结构耦合(Structural coupling)是一个新的科学名词，提出这个概念的科学家叫马图拉那（Maturana），他是认知生物学家，研究的是各种各样的动物。他发现生命体（个体和群体）的任何认知都是跟其活动的环境直接有一个互动，也就是说“观察者”和“环境”是不能分的。举个例子，动物（包括人）的神经突触，不管是幼年还是成年的动物，不管是小孩还是大人，都是随着环境的变化，可以长、可以消的。拿成年的老鼠做实验，就是让它重复做一项新动作，连续做两星期，再去看它的神经突触，就完全长出新的突触来了。 这说明什么问题呢？一个新的环境互动对它的整个身心来说，是参与了整个能量场的互动，引起了新的神经结构、神经元的变化，就要产生新的认知“电路”，是一种电路改变。 有趣的是，实验还证明：雌激素的增加能带来神经突触的增长和更广泛的连通。这是否意味着一味强调“雄心”和“英雄”主导，会导致狭隘和偏执？单边的、外向型（或因其受压抑而扭曲）的男性主导的世界，是有根本的不平衡和不可持续性的。它必须要用双向、整体、全息的反思，特别强调文化生态的多样性和“母仪天下”，增加“雌性”的平衡，增长仁性和慈心，以达成我们身心的“认知电路”的拓宽升级，达到夫子所说的“智仁勇”的全面协调发展，才有可能超越。
所以这对人在企业组织来说就叫做“学习”。学习当然要有一个激情。彼得.圣吉提到的三条腿板凳，第一是要有“激情”，第三是系统性思考，而第二条腿是“反思”，叫“反思性交流”，就是所谓的“深度会谈”、“心智模式”那一套修炼。它是需要沉淀的。不能只是激情，“勇志”树立后，还要安静下来，修“仁慈”，要打坐，还要有动中禅，建立微妙的连通，让心身都安然；“安而后能虑”，然后才能“得”，真正得到系统思考，得到《大学》的“智慧”，这是“知止定静安慮得”的七步修证功夫成果。很多《心灵篇》的案例，甚至是拉出去独处，野外独处一个星期，用这种方法做出来的团队。比如《心灵篇》中提到的施乐公司设计第一款数字打印机，实现97.5%的可回收设计，这是一个设计上的突破，也是复印机的一场革命。这个设计团队就是经历了一个所谓的体悟当下的“U”型修炼过程，包括感知——独处——沉淀。他们看了电子垃圾填埋场，进行了野外个人和集体的深度反思，“止息”了习惯的思维方式，挑战了自我，改变了心智模式，建立了新的连通，于是就能“定心”专注于生成新的共同愿景，即100%的可回收——最后做出来是97.5%，在当时来说是不得了的。从上万个部件最后简化到只有2000个，而且能很轻松的进行装卸和再利用。这是在这样一个有组织的修炼的基础上完成的。所以要知止、定心、安虑，深入反思当下，把握符合内心深处愿望的共同愿景和未来的大趋势。施乐这个团队当下就把握了未来要可持续发展，要发展循环经济。这些理念在这个感知-沉静-反思过程中深深地注入了这个设计团队的心灵。
我有一个朋友刘丰提到一个理论，我觉得很有意思，也很有价值。去思考不同维度的时候，用一维的东西去思考二维的问题是很困难的，用二维的东西去思考三维的问题也是很困难的，因为一下多出来无穷多个变量。三维到四维，四维到n维，每一维之间差的都是无数多个变量。要是不跳出来，不进行当下把握的那种修炼，即彼得.圣吉所说的“体悟当下”，是没有办法观察到更大的整体的。整体在局部的层面实际上会看到悖论，而再高一层就不是悖论了，而变成是系统的一部分了。往往在企业里面会出现老板站在四维或者更高维度去决策，员工站在三维的角度去论证。修炼就是让人站在更高的维度上去把握。这就是《心灵篇》说到的“U”型沉淀过程，可以当下把握未来。
从认知科学的意义上来讲管理是一元的，彼得.圣吉对管理这个词都不喜欢。一个组织是对人的--暂且叫做“管理”，所以就得关注它是一个整体。它不是二元的，人就是一元的。近年来，西方管理学者慢慢地摸索，回到了东方的一元论，即系统思考的整体性。从这个整体性去统领下面所谓的分门别类的“管理”。我认为“管”和“理”得分开，过去主要是“管控”，现在管理得“拆开”说，并强调属于更柔和的那一面，即“理”，那就是另外一个含义了。只管不理，就会出现西方的这种二元分割。不理不能清，没有安虑，没有集体的系统思考，就不可持续。物极必反，最后彼得.圣吉提出第五项修炼的创新理念，关注心灵的转变和人的学习修炼与成长发展。为什么大家认为他是一个管理学大师？他这一理念是有创新的，在西方管理学乃至社会文化界是反传统的。
价值中国：管和理的区别是不是跟当时代的产业形态有关？如果是在工业社会，大家当时都在生产线上操作，更多的是“管”，更多强调的是效率。现在是德鲁克讲的所谓的 “知识型社会”，现在大家几乎都是知识工作者，效率很难说，很难管，更多的应该是“理”的一个工作。
张成林：这个有道理。过去的人是机器的一部分，所以把他当机器处理是可以的，尽管不人性。现在已经不一样了，越来越多的人不是机器，而是创新的一部分，那就要求不一样了。
价值中国：这里面又会衍生出很多问题，管理的方式要改变，对待人力资源的态度要改变等等。针对知识型员工，德鲁克创造出一种“目标型管理”方式，因为没有办法像以前工厂做流程式管理。为什么现在做不了流程性管理？我个人感觉因为不知道它的流程是什么。同样一个事情，大家做事情的方式和风格都不一样，所以没办法去管那个“流程”。
张成林：即使在军事上，都不能严格的按流程去指挥，变量太多。所以当年毛泽东发的命令最后四个字都是“酌情办理”。给你一个很大的自由度，但目标是“拿下”。
价值中国：从传统的管理方式又会提到一个问题。对于一个员工他可能有经验没经验，有知识没知识，或者有资源没资源。只给他一个目标不告诉他方法，可能他做不到。这个是一个学习的过程吗？
张成林：这当然是。毛泽东能做到这一点那是几十年的锤炼。井冈山开始就锤炼这个团队，林彪、粟裕这些人不是一夜之间就骁勇善战的，而是经过锤炼出来的。所谓的修炼，是整个团队的修炼要求。第五项修炼《实践篇》和《变革篇》的新版我们刚刚編校整理完，交稿给中信出版社了，实践篇里面解释得很清楚，如提到了五个台阶。团队有五个台阶要上，从“听从命令”到 “测试”到“推销”到“协商” 最后达到共同创造“共同愿景”。毛泽东的团队前面那几个阶段前面都经过了，才会下“酌情办理”这种命令，大家心里面有底。
价值中国：刚开始是不可以的。刚开始团队成员对你的命令会产生怀疑，有可能他看不懂，有可能他会举得这个事情做不到。团队的学习在这五个步骤当中，早期、中期、晚期面临比较大的问题是什么？
张成林：如果说最大的问题是“不相信群众”，也是“不相信团队”，总要一个人拍脑袋。因为所有的一切修炼都是以人为本。组织为什么要修炼？就是因为不是一个人能做的事。不是老板一个人能做的事，不是毛泽东一个人能指挥全局或全部。如果一个人能做就没有讨论的必要了。毛泽东为什么提出“群众路线”，我想是有深刻道理的。就是得认为神经细胞都可以长的，只要给他锻炼的机会，他就会长这些东西，慢慢地能力就会得到提高。真正地相信群众，真正地走群众路线，就能培养人。不是个人英雄主义和“英明领袖”。在一定阶段上是要有“个人英雄主义”的，但是毛泽东的团队为什么会有这么多的将才、帅才呢？这些人都是培养起来的。所以我想，今天重提“群众路线”也不是要复古，也不是什么情绪；这也是西方人彼得.圣吉研究出来的结果。凡是学习型组织建设得比较好的，比较突出的一个特点都是因为“充分相信群众”。这还不仅仅是彼得.圣吉的研究，是壳牌30年前对长寿公司的研究，表明有20几家长寿公司活了200年，其他那些绝大多数的500强公司平均寿命只有二十多年，从诞生到成为世界500强再到销声匿迹只有二十多年。那差别在哪？主要差别之一就是“认同感”，这波人在这个组织当中形成认同感了。他不管你原来做什么，市场发生什么养的变化，他会去适应、会去提升。这个细胞会去重新长。就像杜邦，原来做炸药，后来化纤成为主导，现在研发主要做生物材料。重要的不在于你做什么，重要的在于你跟谁一起做，充分相信这群人。壳牌的研究后来在德赫斯（de Gues）的《长寿公司》中披露了，那是彼得很推崇的一本书。
价值中国：往往在做企业的过程中，特别是在开始，如果说我们大家都很成功，大家都会相信。最困难的是，万事开头难，从管理者的角度他也很难去相信员工，因为人都有恐惧。员工也很难相信管理者，他会觉得这个事情不一定做得到。互相有一个不那么信任的过程。
张成林：这是最根本的问题，这也是个人自我超越的第一项难点。所以为什么彼得.圣吉会把《五项修炼》第一项列为自我超越。当然他总是先说第五项，系统思考论，那是他的东西。自我超越在书中也提到了很多有意思的观点。比如说劳资关系的问题，劳资关系原来是一种合同关系，这个不对，这个应该改。这还不是彼得.圣吉先提出来的，是一个企业家提出来的，应该改成信约。“信约”把劳资关系调整到，做领导的态度不是说“我要赚钱，你给我赚钱，你到这儿来就是挣你那份钱”，这样关系就变成从“契约”到“信约”这种新型的关系。信约归纳的是领导人要做受托人，受托是一种像仆人一样。认同感是“你认同群众，群众才认同你”而产生的。另外一本彼得.圣吉推崇的书是格林里夫（Greenleaf)的《仆人领导学》。
所以像中国近现代的老问题，就是我们祖宗推崇的“信托关系”、“公仆关系”这种概念我们没用，淡忘了。我们古人推崇的领导学，是讲你是“替天行道”的，你要“敬天”、“敬祖”，要慎独，要修身心；你是很大体系当中的个体，要有敬畏之心。只有重无轻有才能通无化有，然后才会产生“三人行必有我师”这种敬畏感，才能尊师重道，才能有“学而时习之不亦悦乎”，这种学、习和行的自我超越。
可是我们这个国家的主体民族近现代衰败了，说的比较沉重一点，我们要下很大的决心才能重新提升。从先秦开始就有了百家争鸣的局面，还有很多文化世家的传承，可是到了秦汉以后，特别是唐朝以后，就变了。唐朝武则天的逆反，反制男权文化。雌激素变成了雄激素，一反一杀一打，把文化世家全都打掉了。建立一个考试体系。考试体系肯定有它的优点，西方后来也一直在学，但是考试体系有一个致命的问题，就是把原来所有的文化世家的传承都给打掉了。文化世家威胁太大了，它有文化势力、政治势力、经济势力，最后输出人才朝廷还得用，可是这些一旦没有，就变成干瘪的社会，变成官场文化。这是从唐朝以后慢慢形成的。
团队社群沟通文化是要有社会细胞一代一代去传承和延续的，这个东西一旦打破以后恢复起来是非常困难的。改革开放三十年我们的经济有很大的发展，但是我们的创新就不行。我们没有这种细胞。现在转型，搞“创新型国家”、“创新型企业”，就得有这样的细胞做这样的事情。团队沟通文化建立起来以后就自然会有创新，大家都在一起行动中学习，老板自然压力自然就小，当然他可能不会去赚那么多钱，而是更多地去关注组织的发展，组织的认同感与文化建设等等。这就说明一切心智模式都要转变，也许还包括性激素的平衡。
价值中国：彼得.圣
张成林：这个问题可能主要从两个角度考虑。对彼得.圣吉来讲，他作为外国人观察。西方有西方的瓶颈，西方的外向型的文化总体上来说导致了今天的不可持续性。西方的科学技术带来很多好处，但最后走向了物质主义；西方的文化、宗教理念导致了殖民主义，最后导致了宗教文化的冲突，恐怖主义就是一种表现。这些二元文化带来的结果，从他的角度看，要有一个有深厚功底或文化底蕴的这样一个一元基因的文化来超越。等于西方的转变也要开放才能有变革，得从系统外入手才能解决系统的问题。这一点中西都一样，要改变必须先开放。西方开放到哪儿去呢？现在看来，日本、印度、俄罗斯这些大的主要经济体虽然不同于西方文化，但是它的很多法律体系、金融体系是一体化的。也就是西方体系之下，它可以操控。可是中国不同，中国从来没有完全被殖民化，到现在中国是独立的一支力量，不光是在政治、经济、军事，文化上也是独立的。所以西方要往中国开放。从这个意义上讲，中国两个要素，一个要素：传统文化里有深厚的底蕴，虽然“近现代”--我们甚至可以说是从唐朝开始，中国1500年的近现代，不是150年--它衰落了，但是它并没有停止，没有完全消失。中国有一万年的人天交感文化历史。伏羲时就开始了，伏羲已经记录下了八卦太极。中国的人天交感、敬天祭祖文化不是1500年，是一万年，所以她有这个底蕴。到现在这1500年的衰败，或者说1000年，从宋朝开始明显衰败，经济发达但是政治和社会创新明显走下坡路，皇帝已经很窝囊了，残害忠良，越来越窝囊。后来到了我们现代，出现了毛泽东一代英雄集体是一个转折点，中国的刚阳正气开始上升，那就不是十年二十年的上升，那就有可能是一百年、二百年以上的上升。总而言之是中国这个深厚的底蕴，现在开始抬头了，“U”型曲线开始上升了，这是彼得.圣吉能够当下“感知”、看得见的。他每年都到中国来学习，学习这套底蕴。同时看到，另外一个方面就是中国现在的发展带来的挑战是前所未有的。要说挑战深重，一个是1500年这套没落的东西，我们也得叫传统，传统文化也有糟粕和限制人的部分，而且很深。同时外来的物质主义文化，这些GDP主义，影响很大，而且环境的危机、社会的危机，历史的和现实的，内部的外部的，都搅在一起。人家西方是二百年年造成的局面，我们就是二十年、三十年，所以压力很大。有这么大的压力，同时却有这么厚的底蕴，这才能看出一种真正的危和机。所以彼得.圣吉才认为这可能是真正产生新东西的一个土壤，而西方已经四平八稳得很定型了。它知道它不可持续，但是你想变它是很难的。
价值中国：您认为中国应现在向西方输出什么？这个答案背后的思考是什么？
张成林：这是一个整合的时代，不能说现在就是中国和外国，必须通过共同的开发。也就是说中国在开放改革，西方也在开放改革。很明显，这是双方在融合，要形成新的东西。等于说阴阳互动形成新的，阴中阳、阳中阴的融和、整合。
从严格意义上来说，不需要问思想的出处，只需要问有没有帮助。东西方这个概念是历史形成的，具有一定范围的可适用性，有些事延续下来只能在这个范围里说。我娶了一个西方太太，然后你可以在我们这里分东西方，但是小孩就说不清了。我有三个小孩都说不清东方西方的了，再过两三代呢？
马图拉那有一个旗帜鲜明的观点：“导致真正认知的人类唯一情感是爱”（love）.“善”跟“真”在这个意义上就统一了，“真”、“善”、“美”也统一了。这个从科学上对他来说是很自然的现象。这些生物体为什么会产生这些结构耦合呢？为什么会产生出这么多雌激素呢？它是一种爱。你要是不喜欢你自己做的事，你也不能认知它，你不能认知它，那只能是离异。情感实际上是认知的原动力，认知只是表象。
价值中国：您翻译《第五项修炼》已经有很多年了，您做这件事情的时候是怎么想的？您觉得这是个使命、兴趣还是其他的东西？
张成林：要说是使命的话也是“冥冥之中”的使命。我一直没有想到翻译，我也是半路出家搞翻译，从来没有搞过这种大部头的翻译，也是因为建立索奥中国这个机缘。但是要说机缘深也有很深的机缘。认识彼得.圣吉的著作和认识彼得.圣吉本人都是通过我太太美达。她后来成为彼得.圣吉的博士后，她是科班出身，原来就是学技术管理，属于管理领域，博士一直在做这方面，博士论文就是挪威海上钻井台设计团队和工程操作团队的互动的案例研究，做这么一个项目，也用到了一些东方的理论，这样的话她就读了很多彼得.圣吉的书。
我虽然二十多年前就知道彼得.圣吉，那是因为我的一个老教授1990年的时候说隔壁大楼有一个年轻教授，当时彼得.圣吉四十出头，出了一本书卖得很火。当时只是听说，没工夫去看他的书，教授的那些书还看不过来呢，就没理他。后来，美达到斯隆管理学院去做博士论文的时候跟我说该读一读彼得.圣吉。到了后来我跟美达一起做项目，写了很多东西，这样彼得.圣吉就非常认同我们用东方思想进一步去体会他的管理理论的做法，这样就走到一起，已经十多年了。开始做项目时一些事情很多也不定，没有想到做翻译，到后来是因为他出了《心灵篇：体悟当下》、《可持续发展篇：必要的革命》等新书，在讨论成立索奥中国的第一个任务，觉得应该把这些新的思想翻译表达出来。我们在讨论翻译任务的过程中，中信出版社说不应从彼得的新书开始出，还有旧书的问题，而且《第五项修炼》已经出新版本了，加了一百页内容，不能就这样不管了。这个是中信提出来的。所以我们当时就做了决策，由我先译《第五项修炼》新版本，同时和李晨晔合译新书《第五项修炼-可持续发展篇：必要的革命》。
价值中国：现在是一个融合的时代。前一段我一直在看犹太人的历史，包括我们也采访了一些犹太人。犹太人号称圣经民族，公元前5000年开始记录，三大宗教基本上是从犹太人来的。包括马克思、爱因斯坦，当代的基辛格、索罗斯等都是犹太人。融合通常是生命力比较强的东西才能被人所接受，就是把糟粕去掉。但是糟粕跟精华有一点吊诡，因为是有一个善的尺度来判断什么是糟粕什么是精华，这个也不是那么好判断。老子在道德经讲过“失道而后德，失德而后仁，失仁而后义”。在有语境的情况下，您认为中国文化里有哪些是好的哪些是不好的？
张成林：确实很难说这件事。有意思的是，犹太人在全世界唯一一次在历史上被融合，就发生在中国开封。很有意思的是，我到MIT第一年，一个犹太裔同学拿出一本书给我看，书上记载犹太人的历史，有多少人在宋朝的时候从新疆迁入，精确到到个位数，慢慢地经过几代就开始与汉人融合了，后来就找到不着了。历史上已经证明：华夏文化历史上有很明显的特点，就是“包容”，说实用也行。汉人本来就是包容了很多不同的西北部民族，慢慢扩大，只要说汉语、做祭祖敬天爱仁这套事情，就都是汉人，其实跟血统没有大关系了。汉朝时候的汉人就已经是文化民族了。所以如果说中国有优点的话，它是一个包容性的东西，包容了很多不同的民族和文化。缺点就像一枚硬币的两个面，大了以后像汉唐，特别是武则天在特殊情况下，“管控”多了些，已经失去了老子的“小国寡民”的社会文化形态。导致了我们后来看到的，中国的主体民族变成了千百年的积弱，一代一代的越来越为富不仁。原来老子、孔子时代倡导的东西，当时多少还在现实社会中有，当时的国王包括后来的一些皇帝都是有些敬天爱人的传承，伏羲的文化氛围还在延续。后来其实是越来越假了，越来越不敬天、不爱人了，异化成一种“官本位”的官僚体系，这导致社会也就缺乏爱、缺乏敬、缺乏诚、缺乏信了。然后导致元朝少数民族大规模进入，再后来只有一小股满族军队进来就能搞定大中原，最后西方列强、日本都来了，遍地是奴才、满街是汉奸，形成了这样一种劣根性的弱点。老夫子说的“敬天”“爱人”本来是我们民族的长处，“三人行必有我师”，后来却到了“三个和尚没水吃”这样一种文化状态。中华民族古典优秀人天沟通文化的现代重新，或者说是与世界各民族文化的创新整合、与时俱进，将会是任重而道远啊。