背景：A公司销售合同由分公司签订，销售合同内容包括硬件安装和相关培训工作，硬件安装和培训由总公司安排总部相关部门完成，硬件安装由技术部负责，培训由培训部负责。安装和培训一般1-2天即可完成，根据规模决定参与人数。
当前设计的销售合同执行流程是：销售合同执行—》分别给技术部负责人和培训部负责人产生“设备安装任务”和“培训任务”—》技术部负责人和培训部负责人分别填写技术安装相关信息（安装时间、技术要求、达到目标、本次安装负责人等信息）求和培训相关信息（培训时间、培训要求、本次培训负责人等信息）—》本次安装和培训负责人填写工作任务和工作计划—》相关人员执行。
就这个流程，我问几个问题：这个流程的目标是什么？谁是本次合同执行（整个客户售后工作）的总负责人？谁对客户的安装和培训要求最熟悉？技术部和培训部负责人能写清楚本次工作的详细要求吗？他们有时间去写这个吗？
这个流程体现的管理思想是各自为阵，完成本部门的工作。
从这个流程可以看出以下几点：
1. 这个流程的最终目标是满足客户的安装和培训要求，为提升他们的教学信息化水平打下基础。
2. 销售合同执行是给技术部和培训部负责人分配任务，而且没有填写具体的要求，这是不合理的地方。有一句话是这么说的“让听得见炮声的人决策，呼叫资源”，在这里，负责签订销售的销售人员是前方一线人员，也应该是本次销售（包括售前和售后安装和培训服务）的总负责人，对客户的要求最清楚（因为他全程参与了销售过程），这时候，销售合同执行时，应该是他直接呼叫资源，即销售合同执行时同时填写安装和培训需求，分配给安装和培训部负责人。
3. 技术部和培训部负责人，一是时间问题，不太可能填写太多信息，二是一些基本信息（安装和培训时间、要求）合同中已有，可以直接从销售合同产生这些数据或由销售负责人填写，也没必要填写。而且技术部和培训部负责人再分配给本次工作负责人，再由他们负责协调本次工作参与人员，这又多了一个环节，这个环节可能体现在为客户提供服务的时间上。现在安装和培训工作，都不复杂，直接由部门负责人直接指定相关人员，安排工作任务即可。而且本次销售负责人对客户安装和培训要求最清楚（基本信息，如时间要求、人员要求），销售合同执行时，直接产生安装和培训申请。技术部和培训部负责人在看到需求申请时，从他们的专业角度进一步理解客户需求，调配合适人员完成本次工作。
我们从另一个角度思考一下这个流程。整个流程是为客户服务，在最短时间内达到客户要求，为客户提供贴心服务。这时我们就要想，我们的整体流程是不是长？有没有不必要的环节？流程中的每个环节为客户带来什么价值？如何为客户提供服务？我如何为下一环节提供更多信息，让下一环节更好的理解需求以更好的完成工作？整个流程的负责人是谁，即谁是牵动这个流程上的所有环节的人？
这是一种一切以客户需求为中心，让前线的人统一组织调配资源完成客户需求的管理思想。
从这种思路再看这个流程，我们可以从以下方面做完善：
1. 销售合同执行时，直接产生安装和培训需求。
2. 技术部和培训部负责人根据需求进一步理解客户要求，完善安装和培训要求，直接调配资源完成本次工作。
3. 售前过程中，技术部和培训部是根据实际情况参与其中的，是销售部与相关支持部门的整体协同作战，整体作战中由销售来主导，所以在销售合同执行前，技术部和培训部对相关要求还是清楚的。
经过优化，销售合同执行流程变为：销售合同执行—》分别给技术部负责人和培训部负责人产生“设备安装需求”和“培训需求”—》技术部负责人和培训部负责人进一步完善技术安装相关信息和培训相关信息，同时分配本次工作给相关人员—》相关人员执行。