法人治理广东也有
这两天到深圳了。昨天了解了深圳南岗区，具体的组织结构见下图。今天到了南山人民医院，它是深圳特区西部最大的综合性医院及广东医学院非直属附属医院，服务辖区人口150多万。目前医院占地面积5万6千平方
米，总建筑面积9万6千平方米，实际开放床位1100张。医院现有职工1732人，其中正高66人，副高385人。博士后3名，博士55名，硕士175名。设置46个临床科室、15个医技科室和19个行政后勤科室，下设25个社康中心。
地区影响力：
1、南山医院完成南山区近60%的医疗保健工作
2、连续两年年门诊人次全市第一
3、连续两届获市社保局AAA信用等级医院荣誉称号
4、社会满意度逐年提高，08年居全市各家医院之首
5、医疗质量评估连续2年获市同级医院第一名
6、院前急救量、急救半径，急救技术水平、抢救成
功率、和ICU救治成功率等位居市内医院前列
7、疼痛科在全国具有较大的影响力，已被中华疼痛学会评为首批的两个全国临床疼痛医师培训基地之一。
南山区人民医院理事会介绍
南山医院理事会成立目的。以党的十七大精神为指导，全面落实科学发展观，探索政事分开、管办分开的医院管理模式，建立公立医院法人治理结构，提高医院运营效率和综合效益，推动公立医院的体制改革和发展，实现医疗服务水平的全面持续提高。
根据深圳市政府《关于推进卫生体制改革的意见》的有关精神，在南山区人民政府的授权下和主管副区长的直接领导下，由南山区卫生局牵头建立南山区人民医院理事会筹备组，负责理事会章程的起草和理事成员的推选工作。
组织结构（见图）
1、理事会理事长由南山区人民政府分管副区长担任，理事会下设办公室，负责会议的组织、协调和各项工作的督办落实，办公室主任由区卫生局局长兼任。理事会理事的构成应具备合理的专业结构，由政府部门代表、医院管理、服务业、金融业、企业等相关行业的人员组成。
2、理事会理事必须具备以下条件:
（一） 拥护本理事会的章程；
（二） 有加入本理事会的意愿；
（三） 在某行业领域内具有一定的影响。
3、理事会理事成员共9人，产生方式由南山区卫生局书面提名，报南山区政府批准后正式聘请。
理事会职能
1、督查、指导医院工作，审议批准医院班子依据区政府要求和相关政策法规制订的年度发展规划、发展战略、重大经营决策（含基本规章制度、用人计划、财务预算方案、薪酬分配方案、资产处置方案）。
2、对医院班子工作绩效进行定期或不定期评定，并依据成员履职情况，提出任用建议。医院班子任期届满时，理事会进行届满评定，并依据新的工作目标、工作任务的需要和班子成员既往履职情况，提名新一届班子成员组成，报区政府批准任命。
3、承担区政府交办的其他任务。
4、理事会应定期就上述事项以书面形式向区政府报告。
理事的权利与义务
（一）理事享有以下权利
1、出席理事会会议，行使表决权；
2、监督、检查医院管理层对理事会决议的执行情况；
3、检查医院的经营状况；
4、对医院重大问题提出议案和质询；
5、对理事会工作的批评建议权和监督权；
6、入会自愿、退会自由。
（二）理事应承担以下义务
1、执行本理事会的决议；
2、维护本理事会的合法权益；
3、完成本理事会交办的相关工作；
4、秉持诚信和勤勉精神，认真履行职责，谨慎决策，维护社会公众的利益，支持医院经营团队；
5、熟悉有关法律法规，掌握理事应具备的相关知识；
6、遵守理事会工作纪律；
7、按时参加理事会会议。
理事会议事规则
1、理事会会议由理事长定期召集，一般一年不少于两次。也可根据需要由理事长召集临时会议。
2、理事会会议应有事先拟定的议题，每次参加会议的理事不得少于三分之二，决议经半数以上与会理事表决通过为有效。
3、理事会休会期间，经半数以上理事以书面表决方式通过的决议，等同于理事会会议通过的决议。
4、理事会会议决议经理事长签字后生效。
5、理事会会议记录应完整、真实，出席会议的理事长、理事和记录人应在会议记录上签名，理事会会议记录应作为重要档案妥善保存。
6、理事会可要求医院领导班子、财务负责人等相关人员出席理事会会议，并回答所关注的问题。
7、理事会可设立咨询委员会或各类专业委员会，聘请社会专业人士担任委员，为理事会决策提供专业咨询和管理咨询服务。委员会委员的具体职能、选聘办法和权限应经理事会会议审议批准，并予以公示。委员会成员受聘期间，向理事会负责，并承担相应的诚信和勤勉义务。
8、办公室是理事会的执行机构，在闭会期间开展日常工作，对理事会负责。
存在问题
1、两大矛盾：1、管办合一、政事不分；2、所有者与经营者错位、越位、缺位、不到位
2、现在的院长完全是凭着公心和良心在做，真的很难，什么能做和什么不能做并不明确，“医疗机构管理条例”只是规定了政府对医疗机构的管理办法，没有明确医疗机构法人到底拥有哪些权力、责任和义务。
3、院长要考虑本院与其他医院相比业务收入的高低，本院与其他医院相比职工个人收入的高低。
4、由于各种原因，很多医院只能选择尽量避免救治那些因经济困难无力支付费用的病人，导致公立医院的社会功能弱化。
公立医院法人治理结构现存制约因素
公立医院法人治理结构中的法人应属公益性法人，完全不同于公司法人的组织制度。它的根本区别就在于组织的目标是非营利的。公益法人的医院理事会（或董事会）一般可归属于执行型和策略型两种。公益法人治理结构实施过程中有以下制约因素：
1、是在公立医院改革中人们还没有对公司法人和公益法人加以区分，进而缺少对公益法人董事会制度的理解。对于公立医院和非营利性医院的目标和董事会的组成以及政府、董事会和公立医院管理者的权利架构的设置和激励与制约关系缺乏清晰的认识。
2、是现阶段我国缺乏公立医院公益法人制度改革的社会人士参与环境。公立医院如果采取执行型董事会，则要求董事会成员经济收入很高，道德高尚，热心公益事业，与其出任董事的公立医院没有私人利益往来。
3、是公立医院如果采取策略型董事会，政府就要把决策权授权于董事会。董事会里要有国有资产管理部门的代表，董事会要有医院发展的思路，对涉及医院发展的重大问题进行决策。
4、是公立医院治理结构的改革，不仅是所有者和经营者的关系所涉及的内部治理结构的改革，不仅是所有者、董事会和经营者权力架构的设置，而且包括市场竞争环境、信息披露、政府监管、整个医疗行业的人事分配制度改革等外部治理结构的改革，否则，无法考核评估经营者绩效。
5、是国家作为所有者对院长的激励是经营管理医院，还是发展扩张医院，必须加以明确。国家作为所有者代表必须为经营者设置目标、建立绩效评估体系，对公立医院经营者形成相应的激励与约束机制，以保证政府的社会政策目标的实现。