大众“两轮”协调转出新乾坤
（全文见《销售与市场》评论版2010年第5期）
欧洲最大、世界第三的德国大众汽车公司（VOLKSWAGEN）最近宣布要在2018年超过丰田，坐上世界汽车的第一把交椅。2008年度，大众汽车集团合计的销售台数为627万台，这一数量到2018年将被提高到1000万台，超过丰田成为世界第一。为实现这个目标，这家公司早在前两年开始就酝酿着一系列大动作，在全球汽车生产不景气的大环境下仍不乏大手笔。
首先是收购保时捷。2009年1月，保时捷提高对大众的出资比例，成为大众的母公司。而这次收购后，大众明确，到2011年要实现与保时捷的经营整合，这样也就纠正了大众要接受销售数量只有其六十分之一的保时捷控股的奇特的资本结构。其次，“联姻”日本铃木汽车公司，获得铃木汽车部分股权，成为铃木汽车的股东，双方利用各自的技术和销售渠道优势，构建互为支持的战略伙伴关系。
“我们的强项就是多样性”
这几年来全球汽车市场一直处于低迷状态，来势凶猛的金融危机更是雪上加霜。据日本经济新闻统计，2009年1至6月，全球汽车市场需求萎缩了约两成，但大众的销售量仅降低了4.4%，为312万台，与去年同期相比，世界市场份额反而上升了1.4个百分点，为11%，正在逼近占据首位的丰田汽车（12.5%）。
大众汽车是世界上少数几家一直保持盈利的汽车制造商之一。2009年1至6月实现了512亿欧元销售额，同期减少了9.4%，但营业利润仍保持了12亿欧元。这个业绩与2010年3月期（2009年度）预计将出现7500亿日元亏损的丰田汽车和已宣布破产的美国通用汽车比较，尤显醒目。“大众的产品阵容整齐，从家用小汽车到超级跑车，可以满足各种顾客的需求。我们的强项就是多样性。”大众汽车首席执行官马丁·温特科恩说。
大众公司旗下拥有9个汽车品牌，普通汽车中，除了VW之外，还有捷克的斯柯达（SKODA）、西班牙的西亚特（SEAT），高级轿车中有德国的奥迪（AUDI）和英国的宾利（BENTLEY），超级跑车则有意大利的兰博基尼（LAMBORGHINI）和法国的布加迪（BUGATTI），瑞典的卡车制造商斯堪尼亚则是VW的商用车品牌。收购保时捷后，保时捷则将成为大众汽车的第10个品牌。
用品牌的力量向顾客提出感性诉求；通过多种车型零部件的通用化来降低生产成本，这是汽车生产的“两个轮子”，也是最基本的要求，而大众汽车正是在这方面蕴涵着自身的独特性。到目前为止，世界上还没有一家汽车企业像大众汽车那样，拥有面对不同顾客层次的9个汽车品牌，同时又超越品牌的束缚，实施大规模的零部件通用化策略取得成效。有汽车行家对大众收购保时捷时提出的“营业利润每年提高7亿欧元，成本削减30亿欧元”的目标持怀疑态度。但也有人认为，VW依靠之前已建立起来的既保持“品牌差异化”又实施“零部件通用化”的多品牌战略，是能够坐上世界汽车的第一把交椅的。
品牌差异化：以奥迪为原点
我们可以将大众集团的轿车品牌事业领域通过文后一张简略的概念图来直观地加以反映出来。在按收入水平显示的金字塔顶端，高级轿车品牌的奥迪显然是与BMW、梅塞德斯·奔驰相抗衡；VW则是集团的核心产品，处于大众化商品的价格范围；而底层的低收入阶层，斯柯达是为有孩子的家庭度身打造的，西亚特则是迎合了喜爱运动的年轻人的特点。如果我们再对照这个金字塔图上各个品牌如何发挥地域上的优势的话，就能进一步发现，这些品牌都有自己鲜明的个性。奥迪和VW是全球通行的主力品牌；斯柯达立足于中欧和东欧市场，西亚特则在西班牙等南欧国家赢取市场。事实是，在中欧、东欧市场和南欧市场，斯柯达和西亚特的销售量都超过了VW。
有人或许会说，实施多品牌战略，追求规模化生产的汽车公司并不止大众一家。美国通用汽车（GM）拥有德国的欧宝（OPEL）、瑞典的萨博（SAAB），美国福特汽车公司将马自达和沃尔沃（VOLVO）收入了麾下，但美国汽车企业的品牌收购并未取得预期的理想效果，最后只能“放任自流”，“各自为政”。而大众汽车在网罗品牌的过程中比较注重经验总结。1986年从意大利菲亚特公司购进了西亚特，1991年又将捷克的斯柯达纳入旗下，这两家公司在整个90年代都因在设计上没能充分发挥个性化等原因而一直经营不景气，斯柯达在最近几年收益性倒是有了扎实的增长。
以这样的经验为基础，大众汽车不断摸索，开始逐步摸到了实施多品牌战略的门道。大众汽车首席执行官马丁·温特科恩充满自信地说：“大众汽车明白如何让品牌熠熠生辉的窍门。”其强势的背后正是有着如文后这张概念图所显示的明确为旗下各个品牌进行区域和消费者定位而形成的底气。对因品牌界限模糊而出现的互相争抢相同顾客的现象，大众汽车有两个加以避免的窍门。
一个是组织。大众汽车内部有一个“集团产品战略委员会”。这个委员会发挥的作用就是如何避免“自我争抢客户”。除了首席执行官马丁·温特科恩外，销售、设计、技术等各个部门的负责人、各品牌的首脑都是成员之一。委员会拥有为各品牌的业务领域进行定义的权力，大众旗下的任何一个品牌在开发新车型时，都须首先得到这个委员会的认可。尽管具体的开发和产生的盈亏结果都由各个品牌自己承担，但大众集团负责销售和市场的执行副总裁魏铁希(Detlef Wittig)说：“如果有较大的互抢市场的可能，就不被允许进行开发。”
另一个是严格的设计规则。大众汽车集团总设计师、意大利人德西尔瓦（Walter de Silva）说：“培育品牌需要建立严格的规则。光靠像‘Sporty’之类的形容词来描述是不够的。”
在2007年之前，德西尔瓦一直负责统管奥迪汽车的设计工作，当马丁·温特科恩从奥迪公司的CEO升任为大众汽车的CEO时，德西尔瓦也同时得到了提拔。也就是说，奥迪的设计战略是现在大众汽车实施品牌战略的原点。
奥迪车给人印象最深刻的特征是模仿赛车，在发动机箱前端开得大大的梯形进气口。这种被取名为“单幅格栅”（Single Frame Grill）的样式，用在了奥迪家族的所有车型中，在众多豪华汽车品牌中，人们一眼就能辨认出奥迪汽车的这一特征。
当年，为加强奥迪汽车的品牌印象，德西尔瓦还一一定下了各种设计上的细节规则，并坚持保持不变。比如对“单幅格栅”进气口的格子形状就有严格的规定：SUV车强调纵向的格栅，而普通型轿车是横向格栅，运动跑车则是横向和纵向交错的格栅。这种一丝不苟的设计规则有效地防止了奥迪汽车在车型不断增多的过程中可能会出现的品牌印象的变异。现在，德西尔瓦将这一诀窍进一步扩大应用于整个大众汽车集团。
零部件通用化：六成比例削减成本
现在汽车制造，大多是多种车型共用相同的发动机、悬吊系统（Suspension）等汽车主干部分，也就是以一个平台（Platform）开发生产多种不同的车型，此举可大大节省零部件的开发和采购费用，也符合规模化、系列化和通用化的要求。大众汽车以前也是以车体的大小来区分汽车平台，比如“高尔夫”(Golf)的平台同奥迪A3、斯柯达octavia、西亚特Leno就是共用一个汽车平台。
在大众汽车集团，一台汽车的制造成本中，通用零部件所占的比例约为60—65%，也就是说，只有余下的三分之一左右，亦即车身、内饰、汽车仪表板的设计才形成了各种车型的差异化。
“光从外表看，大概谁都不会想到大众汽车出产的高尔夫、斯柯达octavia、西亚特Leno身上的六成零部件是可以互换的。”魏铁希执行副总裁说。据说，整个大众汽车集团中，每年共用高尔夫平台生产的汽车达300万台。从一个汽车平台的生产数量来看，这大概是世界首屈一指了。
大众汽车推进零部件通用化战略，从中受益最大的可能是奥迪汽车了。美国HIS公司负责汽车产业的分析师波尔.牛顿说：“奥迪汽车的销售很大一部分依赖于大众汽车的技术，产品只要标上奥迪的标记，价格就能卖得更高。”奥迪汽车2009年1至6月的销售量占了整个大众汽车的约四分之一，而营业利润却占了整个集团的66%。
奥迪的CFO阿克塞尔.斯特罗德伯克也承认零部件通用化给公司带来了很大的利益，但同时他又强调，“为保持与高级品牌相称的优越性能，我们在利用大众汽车技术的同时，也特别注重自己独特的个性化。”比如像发动机技术，虽然基本上是一样的，但也通过与变速箱等的优化组合获得更好的性能。
在发动机的开发上，奥迪拥有自己独立的开发团队，与VW是有所分工的。比如，汽油发动机，1.8升以上的大型发动机由奥迪研制，1.8升以下的则由VW负责开发。VW的汽油发动机开发负责人吕迪格.琴盖里说：“VW和奥迪在各自擅长的领域各有分工，成果则是整个集团共享。”但像油电混合车等新一代技术，则是VW负担得多一点，大部分的研究开发成本由VW承担，而像斯柯达、西亚特等没有自己独立的发动机开发团队的公司则对VW的技术有更强的依赖性。
从今后的趋势来看，大众汽车集团中各品牌对VW的依赖性将会越来越大。因为VW正在考虑新的通用化规划，即进一步推广按车型的大小分设基本平台的做法，将汽车的结构按驱动部分、悬挂系统等分成不同的构成单位，即模块，通过对这些模块的灵活组合，来实现更大范围车型之间零部件的通用化。大众汽车期望，通过实施这一模块化战略，集团内零部件的通用化比例可达到70%。
近几年来，大众汽车正在逐渐从传统型的平台向利用模块化的方式转移。负责VW品牌研究开发的乌尔里希.哈肯贝克董事透露，“眼下我们正在抓紧整理展开模块化的方法，已接近完成。”
按照新的战略，过去的平台将根据发动机的放置位置大致分成两大模块群，即相对于车轴来说横向放置和纵向放置两种类型，从小型车“POLO”到包括主力车高尔夫、中型轿车“帕萨特”在内都将改成横向放置型，将来还将扩大到斯柯达和西亚特品牌，通过这一革新来大幅度降低生产成本。有报道说，大众汽车期望到2018年，这种发动机横置式的汽车年产量可达600万台，这样最多就可降低40%的开发成本。日本汽车评论家说，相对于丰田以积累“改善”经验降低生产成本的做法，大众汽车是通过大规模的结构改革来实现降价，尽管需要花费一定的准备时间，但一旦进入正式运作，便立刻显现出实效来，而现在，大众汽车已开始进入收获果实的时期。
新能源技术开发：独辟蹊径自成体系
在新能源技术开发方面，大众汽车也有自己独到的做法，与日系汽车不同。丰田、本田都是将经营资源集中于油电混合车的开发上，日产则致力于电动汽车的研发，而大众汽车关注的却是内燃发动机和汽油发动机的“低燃料消耗率”，在开发降低二氧化碳排放的技术上下功夫。2009年大众汽车在欧洲市场推出的内燃发动机汽车“高尔夫Blue Motion版”，其燃料消耗率为每升26.3公里,同丰田的油电混合车“Prius”的25.6公里相差无几。
值得一提的是，大众汽车总是根据不同的地域特点推广相应的新能源技术产品。比如在巴西，新能源动力汽车的主流是乙醇燃料（Bio Athanol）车，而在中国则是生物能液化燃料（Biomass），东欧是LPG（液化石油气），意大利和阿根廷是CNG（压缩天然气），针对不同的地区开发不同的新能源技术。
大众汽车十分重视在中国和巴西等发展中国家拓展市场。大众汽车在中国市场的销售量已超过本土德国，位列第一，巴西占第三。中国市场2009年上半年度的销售数量与上年同期相比增加了23%，尽管市场份额有所下降，但依然占到了18%；巴西市场同期增长了7%，而市场份额则扩大到26%。
大众汽车在巴西和中国市场的成功，首先在于其进入市场较早。1950年，大众汽车就开始向巴西出口产品，3年后在巴西建立了该国第一家外资汽车制造厂；在中国，1985年就在上海建立了合资企业，开始本地化生产。其次是能根据当地的收入水平提供低价汽车产品，从而得到消费者的支持。比如在中国市场，已在其他地区结束销售的“捷达”和“桑塔纳”成了支撑大众汽车在当地发展的原动力。在巴西，现地开发了车身大小介于“POLO”和“高尔夫”，功能齐全的“高尔”（Gol），该车第一代于1980年推出，全球销量迄今逾515万台，如今已成为巴西销量最大的车型。大众汽车集团负责销售和市场的执行副总裁魏铁希(Detlef Wittig)说：“在巴西和中国，我们常被当作‘本国制造商’。”在德语中，“VOLKSWAGEN”一词的含义是“平民汽车”，其优势在发展中国家得到了很好的发挥。
在美国市场，大众汽车则战斗得“艰苦卓绝”。 2009年上半年度，大众汽车的新车销售份额仅2.8%，与丰田的16%差距不小，但总算比上年同期提升了0.6个百分点。由于大众在美国市场的主力产品是POLO、高尔夫等中小型大众化汽车，要捕获喜欢世界汽车3强生产的大型车、BMW、丰田的雷克萨斯等高级轿车的美国消费者的心难度不小。好在，奥迪品牌形象在美国有了很大的提升，消费者环保意识大大增强，现在的美国汽车市场的风向开始转变。另外，美国市场的主力消费者已从婴儿潮出身的一代向他们的下一代“X一代、Y一代”转移，年轻人开始接受奥迪和大众汽车。大众汽车在美国市场的份额不高，这恰恰吸引了新一代消费者喜欢追求新奇的眼光。目前大众汽车已在计划重新在2011年建设新工厂（1988年，大众汽车关闭了在美国的生产工厂）。
日本汽车行业的分析家说，在当今时代，将消费者的爱好倾向根据年龄、收入、家庭构成、兴趣爱好等多种标准进行细致的分类，然后开发出能激起消费者购买欲望的产品是件十分艰巨的工作，而大众汽车已在形成这样的体制，这家公司总能自如地从旗下的品牌群中推出符合市场需求的产品，大众汽车的战略，对日本汽车既是最大的威胁，又是很好的榜样。
大众集团的多品牌战略概念图（乘用车）
注：（1）进入集团的年份
（2）2008年销售台数
#布加迪（BUGATTI） #宾利（BENTLEY）
几万美元一台的超高级豪华型跑车 几十万美元一台的高级轿车
（1）1998年 （1）1998年
（2）71台 （2）7605台
#兰博基尼（LAMBORGHINI） #奥迪（AODI）
几十万美元一台的高级跑车 与BMW、奔驰等抗衡的高端品牌
（1）1998年 （1）1965年
（2）2430台 （2）101万台
#西亚特（SEAT） #大众（VOLKSWAGEN） #斯柯达（SKODA）
目标顾客是爱好运动的年轻人 集团核心品牌 面向普通家庭，车内空间宽敞
以小型车为主 （2）367万台 （1）1991年
（1）1986年 （2）68万台
（2）37万台
上图形成一个金字塔型，纵向，从上至下，收入水平依次从高到低；横向，从左到右，目标顾客依次从单身（年轻人）到家庭型。