周一一早从杭州飞北京，到达位于小汤山的中国移动通信管理学院。参加为期两天的企业文化标杆管理体系研讨培训班。

尽管远离市区，但这个管理学院的软硬实施极其完备先进，开会学习以至休息养生，都是难得好去处。北京跟其他城市有着许多特别的差异之处，散布着很多不为局 外人了解的深宅大院，门脸可能十分不起眼，甚至像是一个农村庄户人家，但曲里拐弯进来，总会豁然开朗，别有洞天，甚至极尽奢华，恍若隔世。这样的场所不是 所属国字号的权力部门，就是有深厚背景的名门望族所建。像这样的深宅大院，潜伏在北京的真不知道有多少。

这次的工作核心，是对我们承担的“企业文化标杆管理体系”咨询项目，进行导入培训和试运行。做事的方法有三种：一是知其然不知其所以然，胡里胡涂被动着干；一种是有干劲有愿望，摸着石头过河凭 经验总结着干；一种是有明确理念指导，先有方向后有办法的主动着干。对于这个标杆管理体系，理解的越透，可能执行力越大。

在老驴看来，中国移动推行企业文化标杆管理体系，既有必要且又可行。从必要性分析，基础的考虑有四：

从优秀到卓越，中国移动应该补充什么？作为全球市值最大的电信运营商，营业规模排名已经是全球第一，但综合实力排名却是全球第15。实施标杆管理，有助于在全球范围内对标，寻找差距，补充短板。

面对全业务竞争和新的电信格局，中国移动的核心优势如何构建？六变三的电信业重组后，过去以硬扩张为主要竞争方式的竞争战略，必须在新格局中实现转变。打 造以软实力为核心竞争优势，是必然之选。

从文化建设本身的规律出发，中国移动文化工作从自发到自觉，从粗放到精细，现阶段如何深化文化管理？构建标杆管理体系，充分挖掘文化管理成果，整合文化资 源，强化内部交流，实现信息共享，也是有效的工具和良好的机制。

而通过标杆管理体系，丰富和完善集团管控渠道，强化文化管控，以价值观和共同愿景，统一集团成员企业的目标和方向，硬约束与软约束相结合，实现集团一盘 棋，更是重要的战略举措。

从可行性来分析，以老驴对中国移动的了解，现阶段推行标杆管理，是有现实基础的。

首先是组织保障：中国移动虽然是海外上市的规范化、社会化现代企业组织架构，但一直保留着传统国有企业思想政治工作的基本体系，党群工会团组织设置齐全， 文化管理职能一直有着明确的责任部门，并有更加重视完善之势，为文化建设提供了良好的组织保证和执行系统。

其次是基础保障：中国移动一贯重视文化建设，多年以来自上而下、自下而上，整个集团形成了丰富的文化成果和实践案例，为建立内部标杆数据库提供了丰厚的案 例资源。建立标杆管理体系，即便不需要竞争者标杆，光是内部标杆也有着广泛基础。

第三是人才保障：中国移动人才济济，管理团队职业化程度高，执行力度和创新能力都是国内企业中的佼佼者，加之这些年责任和卓越意识的浸淫，文化工作者的综 合能力都为各项较为前沿的、具有探索性开创性的工作提供了主体性支持。

建立文化标杆管理体系，所产生的价值在各个层面的体现是不一样的。对于集团或省市公司，其价值可以概括为四句话：是承载优秀企业文化管理模式的系统平台； 是改进组织绩效获得竞争优势的战略工具；是发现差距、学习和赶超标杆的有效方法；是促进交流、推广和应用创新的良性机制。

而对于基层文化管理工作者来说，有这样一个标杆管理体系，也是价值非凡，现实意义重大。可以改变过去埋头拉车多，抬头看路少的封闭状态；可以改变过去按上级要求多，自主创新少的被动状态； 可以改变过去有变更创新愿望，少前沿理论和思路办法参考的无力状态。

今天在会议现场，老驴不自觉想到一个名词：马太效应。美国科学史研究者罗伯特·莫顿归纳的“马太效应”认为：任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面 （如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少，贫者 愈贫，富者愈富。越是优势的企业，越有空间和条件站在一个更高的位置，以更开阔的眼界，瞄准标杆，寻求差距，从而实现创新，完成自身的最佳实践，实现着从 优势到卓越的提升历程。而弱势的企业大部分的精力是在为生存而苦苦支撑，无睱他顾，疲于奔命，最终被市场和竞争者摔得越来越远，难逃衰败的宿命。