中国是世界家具制造中心，是家具制造大国，其竞争已经到了白热化的程度，家具制造企业的利润大打折扣，但是时间和金钱的巨大浪费仍然在继续。毫无疑问，对生产任务繁忙的家具制造企业时间就等于金钱，因此无论浪费金钱本身还是浪费时间都是家具制造企业所不愿的事情，主要是找到浪费的根源，然后消除或减少浪费。
最根本的改善方法是提升企业的效率，只有效率，才是企业最后的竞争力。
目前，家具企业生产整体落后，需要变革，最需要的是变革的决心和创造力，没有决心的人还是维持原状，有决心而没有创造力的人需要寻找有创造力的人才。
【家具制造企业提升效率的四个方向】
1. 产品的优化设计和标准化。
2. 流线性生产。
3. 生产工艺的改进和标准化。
4. 一线人员的工资核算方式和激励。
【产品的优化设计和标准化】
1. 当前存在的问题：
l 设计缺乏标准化的思想和规范，使得零件通用性、互换性较差，零部件数量增加，系列产品之间缺乏联系，造成设计任务繁重，图纸差错率增加，设计效率非常低，以至于同一个企业本应通用的零件规格很多，如抽屉规格就有十几种，门的尺寸近十种，旁板、面板的规格也有十几种。
l 由于设计上造成的零部件数量多、工艺制作差异大，造成工时核算困难，材料利用率低，调机时间长，工人查找工件、检尺和看图纸的时间增多，差错率增加，生产管理困难。
l 整个生产环节表现为：生产效率很低；生产周期延长而且不稳定；返工率增加；质量不稳定；生产计划和每天的生产任务很难安排；车间更加拥挤，包装件数增加，难度增大，差错频繁。
综上所述，标准化水平低造成的危害是巨大的和广泛的。因此，增强标准化意识，实施标准化工作是企业提升效率的关键。
2. 产品设计是实现标准化的关键
l 产品设计是家具的灵魂，是实现家具标准化的关键。设计决定生产计划的制定，原材料的采购，工艺制作的难易，调机次数，设备的种类和加工精度，质量等级的高低，产品的生产成本等等，因此，设计标准化是影响企业整体标准化水平最重要的因素。
l 产品设计是实施低成本战略，提高市场竞争力的关键，除了强化外型、功能设计外，更重要的应从产品的标准化设计入手，从整体上考虑和实施材料、工艺、设备、零部件、五金连接件以及操作工艺的标准化，实现从企业内部真正做到节约、实用、高效、经济，同时又能实现家具从功能和外型上以最少的板块实现最多的功能和变化。
l 赢得客户的尊重从产品设计开始。小数量多品种的订单是当前企业的普遍特点。中山市某2000人的家具生产企业，其生产单产品在几个至几十之间，有的甚至是1件在生产。究其原因除了客户的要求多变外，是企业本身的产品结构和款式不能满足客户的要求，不能引导客户或者说服客户选择自己的产品。
3. 如何实施产品的设计标准化
l 客户需求和设计理念的标准化。客户的需求和想法有特殊性和普遍性两种，其中特殊性的内容主要是客户对自己的要求本身不清楚而随意决定的，或者是对家具或家具的意境不理解而产生的，如果能够与客户进行有效的沟通，很容易引导客户把特殊性要求转化为普遍性要求。只要把普遍性要求足够地标准化，可以从源头极大地提升公司效率。
l 产品结构和功能的标准化分析。产品的各组成部分功能不同，有的结构起强度支撑功能，有的起装饰美观功能，有的起防护功能，不同的功能由不同的材料和零件完成。如对产品的功能进行标准化的分析和提炼，可以大大地降低成本，增加利润。
l 零件和组件的标准化。同一系列的产品尽可能选用相同的零配件或者尽可能增加互换性，采用同一系列配合尺寸和公差。
l 原材料的标准化，包括：尽可能选用标准或通用材料；五金件的标准化；合理压缩原材料的品种、规格；做好对稀有、贵重原材料的限制和节约使用，以及对新材料的认定工作；制定原材料进厂验收标准。
l 产品和零件的编码。目前国内的家具业，各企业的编码自成一体，很难统一。为了与国际接轨，为了实行条形码管理，尽可能选用行业大众化的格式。编码的长度要尽可能短，同类的物料编码的长度最好要一致，尽量避免用英文字母，能够表示关键尺寸或特性。
【流线性生产】
1. 当前家具企业的主要生产问题：
l 生产流向不清晰。生产现场物流阻塞，流向混乱，条理不清；物流、半成品等停留时间过长；不良品没有区分，物品没有标识；员工凭经验和记忆识别物品；呆滞物品长时间无人过问；下脚料没有分类处理基本当废料处置。
l 管理人员没有接受足够的生产管理培训，基本凭个人的经验和感悟管理，整个生产受控状态低，质量、效率、安全风险较高。容易受到人为因素干扰甚至破坏，也不利于挖掘生产潜力，不利于变革创新。对高层来说，这是一个泥潭，不断消耗精力，却一事无成。
l 搬运浪费严重，导致效率低下，不良上升。物流路线没有经过合理设计，导致搬运路线长，重复搬运，逆流搬运，重复装卸，多次搬运等，不仅浪费时间和人力，而且导致生产现场混乱，增加管理的难度和复杂性，增加问题出现的机会。
l 生产过程中有效的作业时间比率低。纵观生产现场，发现时间浪费非常严重，机器等待、空转，人员闲散、动作迟缓，搬运时间多、等待时间多、无效时间多、调试时间多、准备时间多、过渡时间多等，有效时间比率严重不足。
l 手工操作多，机器操作少。限于设备和生产工艺的问题，家具厂的制造工艺落后，手工操作的低效率，质量和工艺不稳定，对员工的熟练程度依赖很高。增加了管理的难度和培训成本，增加了失败成本和机会损失。
l 手工作业很少使用辅助治具或规划操作步骤。手工操作处于原始的体悟阶段，各员工基本凭自己的对别人经验的借鉴和自己的工作体验来完善自己的作业步骤。比如打磨，用手拿着砂纸直接在工件上磨擦，很少人用到辅助治具或者对磨擦的路线进行规划。第一个工人和第一万个工人，其操作工艺技术的起点和终点基本不变。
l 生产信息阻塞，沟通不畅通。一个订单的生产进度怎样，基本上是很难准确知道，只知道大概；现场有几张单还没有完成，基本也是大概。如果你非要知道，只能临到生产现场时找人核对了。生产现场的信息标识基本没有，有时，连生产主管都不知道生产情况。这种情况下，如果有问题的预兆发生肯定被忽略，直到问题爆发出来，大家就彼此推脱责任。
2. 流线性生产的改善难点
l 产品的标准化程度低，导致生产工艺繁多，复杂，生产流程难以归类互换。产品零组件多，无法统一协调安排物料。
l 生产工艺手工操作，机械化程度低，有些工序至今无法用机械代替，要依赖员工的手工熟练程度。
l 生产占用的空间大。产品的体积大，零组件体积大，材料体积大，生产时需要大量的空间，现场稍微多些品种生产，就拥挤不堪。
l 生产环境较差。生产中产生过量的废料、下角料、木屑、灰尘、油漆等，难以象电子厂一样保持一个干劲冲天整洁的工作环境。
l 传统观念，固步自封。传统家具企业人员素质低，很多工序沿用传统手工操作，而且，粗糟的环境让人的情感和观念也变得粗糙。在心理上，也将自己定位在粗糙的素质里。
3. （板式）家具如何推行流线性生产
在家具行业中，板式家具的流行性生产化可能性是最高的，因为其产品结构比较规则，机械化加工程度高。零组件容易统一和互换，材料也较规则。其他家具，特别是古典家具，需要雕刻花纹的，对手工的依赖高，流线性生产的程度较低，但，也是可以做很多改善的。
l 组织精干人员，建立一支改善小组，任命组长。然后，进行前期的学习培训，包括IE工程知识、时间分析、工装夹具设计、家具设计、客户需求分析等。
l 产品的优化，根据标准化的要求，结合市场和客户情况，对企业现有产品进行优化，尽可能集中优势产品，剔除一些鸡肋产品，开发一些战略产品。这时候，需要决策者有眼光和魄力，有舍得和决心。只有集中优势产品，才有可能大规模经营生产。
l 产品结构和组成部分的研究和标准化，首先对产品的结构功能进行分析和取舍，优化合理的产品结构；然后拆解和分析零组件，尽量选用共同的材料、配合尺寸和公差、组合方式，以求零组件最大的互换性和统一性。
l 产品和零组件的编码，每个产品要有特定的编码。每个零组件都要有唯一的编码，而且编码要反映特性，这是流线性生产的基础，也是，将来电脑化管理的基础。
l 生产工序的分析和时间测量。对现有的工序进行工艺分析，并测量其生产周期和有效的作业时间，对比较明显，容易改进的步骤进行改善。
l 探讨手工操作的工序是否可以机械化。手工操作变成机器操作不一定能成功，但集会很大，只要企业有心去研究，一般企业都会有部分可以手工变机械化。
l 产品（在制品）流搬运的研究。加工中的产品如何从上一道工序搬运到下一道工序，是线性生产非常核心的事项。一般的电子厂用传送带，但对家具厂实行比较困难，还涉及场地的问题。可以借鉴的方式是导规、小车、移动作业平台、滑动传送等。
l 物料、半成品、成品等物品搬运的研究。搬运的工具和方法，对生产效率和浪费起着至关重要的影响，是手工搬运还是机器搬运，或者是半人工搬运，单次搬运的批量多少等，不仅对效率，而且对质量也影响很大。
l 搬运路线、搬运距离、物流方向的研究。最短的搬运距离、畅通的顺流、直线不要拐弯的路线是最理想的。但实际的工厂都不可能如此理想化，总是有很多的障碍，如重复搬运路线，逆流，距离长不能调整。研究的方向是怎么在现有条件下最理想化。
l 工作区间的规划。生产的现场空间按功能可划分为多种，通道、加工区、物料区、暂存区、不良品区等等，按产品加工的性质合理分配工作场所。
l 生产工序的组合和排序。生产的加工是有一定的顺序的，但绝对不是一成不变的，将不同的工序再组合、删除、简化、合并、排序等处理，可以快速地减少浪费，提升效率。
l 生产流程的策划和设计。通过以上准备，可以重新设计生产流程线路，按最大可能的线性化编排，调节生产平衡，缩短流通距离，减少加工品在生产线上的停留时间，减少物品缓存的数量、减少单位生产品需要使用人员的数量等。
l 建设试验生产线。选择某个单独的产品或车间，进行生产改造，以此作为试验样板，以积累总结经验，减少风险，在完善改革细节后，全面进行生产改革。
l 全面进行生产改革。
【生产工艺的改进和标准化】
1. 当前的工艺现况
l 手工操作比较多，而且复杂，比如：雕刻。作业的质量和速度很大程度以来人的熟练程度和主观积极性，动作的自由性大，受人的情绪、态度影响很大。外部的管理意愿很难渗透到一些作业细节。
l 技术的传授保留在师傅带徒弟的传统模式，没有对作业动作和步骤进行科学的研究和优化，形成规范的标准化动作，并对员工进行动作的系统训练。
l 没有很好的利用辅助性工具或夹具体、治具来协助作业，停留在双手赤裸裸地操作一切的习惯和层次。
l 机械程度低，而且机械作业在思维上还停留在为手工服务的层次，只是代替手工来提升效率，这是一个观念的盲点，本末倒置的定位。
l 工艺的稳定性和重复性差，导致产品加工的质量很难稳定和统一，带有很大的偶然性，比如：颜色，而且企业经常强调客观原因和忽略可以改进的潜在可能。
2. 生产工艺改进的难点
l 从业人员的观念被框在一个粗糙的层次，认为本来就是这样，没什么需要改进的。这里需要开拓新思维，开放视野。
l 整个行业的机械化和自动化程度低，生产技术落后。大型工艺改造的费用非常昂贵，也不是一般中小企业能够承受的。
l 原材料统一性差，不同的材料，尤其是木材，质量和特性相差悬殊，导致生产加工过程中需要人根据具体情况不断地作出调整操作或参数，难以自动化和机械化。
l 客户要求特殊化，市场变化大，款式流行变化大，导致产品的结构经常要调整或修改，很难一成不变。
3. 如何改进生产工艺
l 原有生产工序的整理和研究。根据产品的加工类别，对所有涉及的工序进行重组、简化、取消、合并等初步优化，列出工序清单和加工的条件要求。
l 评估工厂现有的资源条件，和外部协力厂商的条件，对加工工序进行合理调配，哪些是企业内部加工的，哪些需要发外加工的。这样一来，有利于集中企业优势资源，有效借用外部资源，最大化实现企业的资源效益。
l 有效时间的初步测量。对现有工序，包括机器和手工作业，进行有效作业时间测量分析，目的是为了测量和挖掘工序的改善潜力，找出瓶颈工序，确定工艺改善的方向和重点、顺序步骤等。
l 对改善工序进行时间和动作分析、测量。根据IE的工程原理，对加工的步骤和和动作要素、人机配合等进行分析和时间测量，确定各动作的有效时间、辅助时间、等待时间、浪费时间等。
l 工艺优化和设计。根据测量和分析的结果，对生产工序重新进行设计，优化步骤和操作动作，协调人机关系、增加使用辅助性工具、减少时间浪费、缩短操作线路、优先采用等级低的人体动作，并保证操作动作符合人体的运动规律等。
l 标准化作业与非标准化作业。重复性和规律性的操作可以设定和规划为标准作业，设定标准的操作动作和操作顺序，训练和培训员工按标准作业。其他的作业一律归为非标准作业，指定一些机灵的员工统一完成，比如：送料。
l 人员培训。挑选一些在观念上容易接受变化的员工，进行培训，确保他们了解和掌握新的工艺要求和步骤，同时也可以启发他们的思考，更进一步地深入和完善改善的细节。
l 工序改善试验。确定了方案的改善工序，首先进行试验操作，以总结经验、挖掘潜在问题，同时也对其他工序起示范和观念改变作用。
l 全面推进工艺改革。
【一线人员的工资核算方式和激励】
1. 当前员工资工核算的典型问题
l 工序加工费计价不公平。没有准确的加工时间数据和工艺难度数据，在加工费计算时一般都凭经验，造成很多的不公平合理现象。更糟糕的是，随着人员变被动为主动迁，最后导致没有任何实践经验的文员担当计价人员。
l 成套计价。因为工序计价或分配困难，有时候以核算成本的前提采用成套计价的方式，迫使员工在生产时要成套加工，导致加工工序不能专业化，降低效率。这其实是管理者偷懒和推卸责任的结果。
l 工作分配不公。现场干部在分配任务时，有诸多因素的影响，导致人员挑肥拣瘦、亲疏有别，导致员工怨声载道，士气低落。
l 激励手段定位不当。现存的激励手段，大都激励最优秀的员工，期望普通员工每个都变成优秀员工，这个观念本身对的。每个员工变成优秀员工是一种奢望，是不可能的，但是，把中间员工变成中上员工就是非常可能的，而且人数多，效益也高。
l 工资计算方式与工序作业方式不配套。比如说成套计算工价，没有采用小组团队的作业方式操作，仍然采用个人单干的操作方式。
2. 工资改革的难点
l 工资是双刃剑，无论如何改革，总是有人欢喜有人忧，会把原有被遗忘或压抑的矛盾爆发出来，甚至导致工厂混乱，人心不稳。
l 企业高层领导的观念更新。因为涉及到成本和风险高，一般的企业高层都不想在此改革，维持原状是最省力的，这也是保守和偷懒的表现。
l 没有有效的方法。每种方案总是有其缺点，没有一种是完美的，所以，搞来搞去还是采用原来的一套算了，这是惯性。
3. 如何改进工资和激励机制
l 没有任何一种工资方案是完美无缺，如果领导奢望这种结果就不要搞了，这是心态或观念更新问题。
l 首先要确定企业的规模定位，确定企业当前的首要任务，从而确定工资改革的方向和目标。如此，才能确定工资改革的方案。
l 建立人力资源的薪酬管理系统。