在逝去的2009年，我有幸为白象集团、珀莱雅股份、优格生物科技股份公司、自由点等企业提供营销战略、集团管控模式及营销管理体系建设的咨询服务。

伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量越来越多，跨地域经营管理程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了越来越大的挑战。其中最重要的就是集团公司的营销管控体系及模式的建议问题。

集团公司跨行业，跨区域，跨管理模式，甚至有跨营销模式的经营方式，使得集团营销的管控难度越来越高。如何在错综复杂的管理环境中设计出营销组织架构，规划责权界面，促进营销整合，实现多层次营销资源共享与营销协同，打造营销组织智商，产生组织合力，形成集团母合效应，进而培植出企业的核心竞争力。这是集团型企业必须跨越的一个成长鸿沟！

2009年，我有幸为白象食品集团向百亿元规模跨进而打造、建立其完善的集团营销管控体系。母子公司营销管控体系是一个复杂的体系。结合当时的作业情况，主要从业务和职能管控方面来加以说明，于这里略作分享。

对于集团企业来说，营销是核心能力之一，直接关系到企业的市场份额。加强营销管控需要从以下几个方面入手：

1、构筑营销战略。

  集团企业的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施营销战略协同，从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。集团营销战略管控是从营销战略角度的管控手段，通过集团营销战略规划和营销战略实施的指引进行集团公司的营销管控。

  首先是集团营销战略形成。

  其次是营销战略形成后，母公司还要对营销战略实施过程中年度营销计划的制定及控制承担相应的职责。这是集团营销管控的核心——集团在营销年度计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心？如何结合子公司的思考？如何从制度上消除营销业绩的波动和失控？

为了提高核心竞争力，集团企业营销战略管控还必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；营销与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。同时，为有效实施战略管控，集团公司还需要建立完善相应的战略管理组织体系及战略管理业务体系等等。

2、如何整合营销组织、渠道与经销商？如何管理子公司，办事处的业绩，如何进行多层次营销业绩管控？

3、如何构筑营销管理体系？如何整合营销管理流程、岗位管理、薪酬与绩效体系？如何用相应的流程和控制点来管控子公司的营销过程？如何从过程管控中进行干预和纠偏？如何保障制度成为核心竞争力的一部分？ 

4、如何总部着重应该在哪些领域加强管控，而哪些领域是应该让权给一线的？

集团营销管控模式的设计和建立，是一个系统的工程，需要时间和工作的锤炼。

周满，“二三线品牌升级蝶变为一线品牌”的职业操盘手。战略营销、营销管理、品牌塑造领域知名实战专家。 在营销战略规划、赢利模式设计、营销体系建设、品牌生意管理与线上线下品牌整合推广、渠道价值链打造、终端动销系统打造、流程优化再造等方面，从实践经验上升到理论高度，再从理论模型运用到企业营销实践，16年的循环往复，16年的操盘实践，在战略上能展得开，在执行上又能完美落地，精细、精深、专业！曾获"金凤凰"全国实战营销案例奖，2006全国十大战略策划人;2006全国十大营销策划专家；《市场周刊》全国专家顾问团专家。Email:[email protected]