上：无为经营
近日拜读了立
不过，相对于山田电机、BEST电器、小岛电器、BIC相机等同业巨头而言，加藤修一先生一直秉承乃父“不做霸王，不做大事”的“马拉松”精神风范。现在的K’S电机终于成为第四大家电连锁公司，而且成为发展最为稳健，最良性的行业代表。与父子两代企业家崇尚并奉行“无为有道”的经营理念不无关系。
立
基于我对K’S电机的了解，加藤社长目前所奉行的经营经验技术，仍然很大程度的受到乃父创业期间经营手法的影响。公司在中小企业阶段，经营资源匮乏，根本没有能力瞎折腾式的“无理经营”。而当公司发展成行业巨头时，很少有人还能够保持冷静的心态和“求稳”的理智，往往会因为头脑发热，冒险经营犯下大量的低级错误。最常见的便是盲目多元化、巨大化、社会化，冒险进入自己根本不熟悉的领域，最终空壳化，把公司拖垮。这样的悲剧多不胜数，但在悲剧真正发生前，能够醒悟者凤毛麟角。
K’S电机在六十多年的经营中，一直坚持了一项制度。这项制度包括：不主动辞退员工（哪怕是在80年代一次石油危机时）；给予员工假日不使之为了公司的高增长目标加班；同时，执行带薪休假制度，为员工安心休息，陪伴家人提供足够的时间和保障。此外，K’S电机在展店策略上，坚持不跟风，不扎推，进入一个新的市场，哪怕是作为开拓者需要花费很长时间，甚至养店的周期很长，该公司也不会轻易放弃。
事实上，近十年多来，日本家电连锁业的巨头们，大都进化成了追求高增长，投资回报率的“欧美型”公司，从而引发了史无前例的行业并购整合浪潮。因此，在同行大都追求规模化、巨大化，高增长的同时，K’S电机的“另类式生存”，显得格外引人注目。
然而，在我看来，K’S电机在发展方面“不求进取”，恰恰为其在经营方面“精益求精”提供了时间和空间。尤其是在日本家电连锁业加速整合的背景下，没有门店质量的支撑，没有对顾客的经营，根本无法真正参与市场的竞争，并最终像樱屋电器、LAOX、BEST电器、九十九电机等一样陷入经营重组甚至破产的困境。
最后，公司经营，不是短期的买卖。只有考虑要做长期买卖的企业，才会真正懂得“无为经营”的奥秘吧。
下：无理的经营者
很多盲目追求高增长，高速度的公司，往往会忽视对员工最基本的行为教育。中国的家电连锁业创业家们与日本家电连锁业的第一代创业家们，非常相似。那就是文化普遍不高，素质普遍较差，但冒险精神、个人能力普遍较常人更为突出。第二代创业家，无论是子承父业，而是师门相传，可能会好一些。当然，到了第三代，素质已经不再是衡量企业家标尺（败家子除外）。
不过，在中国第一代创业家向第二代企业家交接权力棒的未来几年间，中国家电连锁业需要解决的一个最大问题就是：先提升经营团队的职业素质水平。
我知道，很多企业在新员工入职后，都会开展商务礼仪或公司行为规范的培训或训练。但是，很少有公司能够做到这种训练不流于形式，也很少有公司开展礼仪训练的真正目的在于提升员工的素质。因为，在追求高增长的浮躁心理作用下，员工只是工具，而不是有血有肉的生命体。很多时候，与员工共成长，也只是挂在墙上的空话。
为什么会这样呢？这要从中国家电连锁业的创始人们说起。这些人不可能都是钻了改革开放的空子，最终发展成富可敌国的“新贵”，但最起码有一部分人是这样的。另外一方面，包括老板，和公司高管在内的创业团队，还没有真正转型为经营团队，所以“发展”在他们眼里是硬道理。从而忽视了对员工的尊重和教育。
在我工作的过程中，我接触过很多这样的人。可能有些人还会在“礼貌”方面做一些表面文章，但是有很多所谓的“老板”、“高管”，无理的简直不像一个人。因为，他们把自己异化成了高高在上的“神”。我也经常给这些顶着“光环”的“神人”们，打电话，发短信，寄信函，发邮件，除了少数几个人以外，大多数“神人”都会摆出一副态度高高在上，短信有收无回的“臭架子”，像极了“白毛女”中“坚决与老百姓划清界限”的黄世仁。
老板，高管如此，他们的手下自然可想而知。再加上“阎王好见，小鬼难缠”的人际定律，中国家电业、连锁业的人员素质着实很难恭维。我把出现这种问题的根源，归咎于“盲目追求规模膨胀”下的自大症。尽管虽非疑难杂症，但是不及时“自”疗的话，恐怕要恶化成绝症。
很多人都在讥笑百思买的慢速度，山田电机三番五次推迟中国首店开业时间，外资家电“临时性”蛰伏，更加坚定了一些人“我们很强的信念”。但是，在我个人的经历来看，与外资比起来，我们尽管不缺人，不缺钱，不缺资源。但唯一缺的是素质，最大的差距在人员。
有无理的经营，当然有无理的经营者；有无理的经营者，当然有无理的员工。这里的“理”，既是“道”也是“礼”。如果连最起码的“礼”都做不到的话，“道”又将从何谈起呢？未来的道路又将在哪里呢？
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K’S电机：不做霸王，不干惊天动地的大事
文/片田江康南 编译/端木清言
在大浪淘沙竞争激烈的（日本）家电连锁行业，能够持续61年保持企业的活力却非日本第4大家电连锁K’S电机莫属。下面使我们对该公司加藤修一社长的专访，让我们一起倾听K’S电机保持活力持续增长的秘诀吧。(采访/『钻石周刊』编辑部 片田江康男)
——请问「不做霸主，不干（惊天动地）大事」是什么意思？
意思是，好好地做应该做的事。
正如我们把企业的经营比作“一场没有终点的马拉松接力赛”一样，公司必须永远继续经营的探索。如果参加长距离接力比赛，您会不顾一切的全速起跑吗？这样的事可能不会有吧。如果是这样的话，那么必定会在比赛的半途中就会气喘吁吁了。
——可是，市场竞争中要求企业必须经常使出100％以上的力量，才能够提高经营业绩，而且即便使出全力，也未必能够取得预期增长的效果啊。
所谓经营，我认为必须时刻保持一定的余力和可供选择的方案以便应对任何复杂的市场状况。人不可能承受时时使出100％以上的力量的压力，企业也是一样。当然，不可否认极限爆发力的存在，瞬间超过风速的可能，不过，那是不可能持续的。因此，我认为保持自己的步调对于一个马拉松接力赛选手和企业而言都是是最重要的事。
――那么是什么样契机，使您有这样的认识并作为企业经营方针的？
让公司慢慢地提高、成长，是我父亲所提出来的。而且他也经常告诫我必须坚持这一准则。
创业61年以来，公司经历了石油冲击和泡沫经济崩溃等各种各样的考验。但是，这一理念都未曾背离。不过公司的销售额和利润也在历次考验中保持持续增长的势头。我想这也许是对我们坚持不急躁。好好的做应该做的事公司理念的奖赏吧。
——那么您是如何看待贵公司的这一理念并非行业的主流理念，恰恰相反，很多的大公司奉行几乎与本理念完全违背的经营理念，反而也能够成功呢？
是的，我们经常听到这样的声音，好好地做应该做事，保守的经营策略就可能失去很多好的市场机会，从而放弃从市场角度来看“正确”的事。但是，幸运的是K’S这个公司从很早以前开始到现在的发展，一直与人们的“担忧”形成相反的结果。至于其他公司的表现，由于各自的方针不同，我不能做出公众性的判断。也许，时间将会给予最终的解答吧。
——是不是如果做了跷起脚的经营，就必然违背这一理念呢？
我想是这样的。为了使公司达成过高的目标，从而采取各种手段过度的鼓动公司职员，使之做无理的事，难道不正是违背这一理念的表现吗？
我们坚持这一方针的则有效的降低了公司职员的失业率。因此，我们并不存在经济不景气时觉得职员过剩，经济景气复苏时有感叹零售业界人材难求,家电连锁行业这一普遍的问题。我们每年录用100人左右的新职员，也不会安排公司职员超时间工作，因此，在我们年均新开30家门店的情况下，的确感到缺乏人材难处。不过，我们不想一下子把这样的难处解决掉，虽然很容易的做到，但反而可能使我们产生骄躁的情绪，因此，对我们来说“难”是宝贵的财富，而通过“过激”的手段形成“容易”的条件，对我们来说则有可能是一种潜在的“忧患”。所以，我们坚持脚踏实地的公司经营方式，而不是快速的奔跑。
——您是如何判断今后市场规模变化趋势的？
市场规模不会有极端性的变化吧。制造厂商持续不断的进行着新商品开发。因此，考虑今后新商品市场开发的因素，市场规模应该不会突然缩小。
一般认为日本国内出生率低下，人口减少、老龄化问题日渐严重将会导致市场规模的萎缩，不过，我认为市场规模发生这样的变化将是今后20年左右的事情。而且，只要我们从现在开始像以前一样慢慢地对应。那么也没有必要过度悲观，丧失希望，不是吗？
——对于公司今后的发展，您是怎么考虑的？
现在K’S发行的传单，覆盖了日本家庭总数的三分之一。而我们的目标则是必须让日本全国的顾客成为K’S服务的对象，将公司目前的规模扩大到3倍以上。如果说不考虑商圈的特点而进行
目前家电连锁行业内也有在全日本47个都道府县，全部开设了分店的同行。可是我们至今虽然只覆盖了日本的3分之一，也做到了行业第4位，5677亿日元的销售额。因此，今后如果我们能够充分地守护现在的步调，淡泊地开店，那么本公司的销售额和规模必然能够有很大的扩展空间。
——提高店铺的竞争力关键点是什么？
从很早以前就一直存在与其他公司的竞争，家电连锁的行业竞赛从来就没有停止过。价格竞争也不是最近才开始起来的。但是我们认为价格、商品齐全、服务将带来店铺的差异化，从而形成店铺的竞争力。
――做生意的目的不是为了赚钱吗？那么如何处理与「卖顾客期望的东西」的冲突呢？
在我们定期性地举办店长学习会上,我经常说「请卖顾客期望的东西」。也就是我们平常所说的卖与顾客相合的商品，因此，纵使毛利低的商品，只要符合顾客的需要，我们也必须真诚的向顾客推荐。
「做生意的目的不是为了赚钱吗？」，这句话也可以表述为“在商言商”，似乎成为零售业公认的法则，但其实也是零售业对放弃自身使命的一种自我解嘲和托辞。在这样的观念下，不排除为了销售和赚钱而欺骗顾客的可能性。我们对公司职员的要求则不同，而那时希望他们能够帮助公司创造和积累更多的“回头顾客”，服务好今天的顾客，那么我们就有了拥有“明天的顾客”的机会，而这一机会的价值比我们成交的利润要重要的多。
——目前日本家电连锁行业M&A(企业的收购•合并)异常的频繁。那么您是如何看待K’S和淀桥相机之间的业务协作关系，你们双方的这种合作关系有没有向M&A发展的可能？
我们和淀桥相机在强调顾客服务方面，确实有点像。不过，我们彼此擅长的领域不同，我们坚持郊外型发展的思路与淀桥相机城市型店铺发展思路差异很大，而且我们对自己的领域都有着专心致志的方针，因此，彼此之间既不会形成显著的利益冲突，也不会有相互融合的风险，这是我们双方开展业务协作的条件。
至于我们和淀桥相机共同开发销售Aisin精机产品。正是因为彼此的商圈不重叠。对Aisin精机来说， K’S和淀桥相机联合销售的方式，则能够随着销量的扩大从而降低成本和售价，从而增强该公司的盈利能力和商品竞争力。所以我们双方认为对于其他领域的商品，也将有联合采购销售的可能，合作的范围将慢慢的扩大。但是，目前还不至于向资本协作的方向发展吧。
备注：
K’S 电机：日本第四大家电连锁企业，创业于1947年3月，系日本家电连锁业北关东地区的YKK（Yamada：山田电机；Kojima：小岛电器；K’S电机。）三架马车之一。