如何实现企业管理机制的成功转型
——在中宜电讯公司管理会议上的谈话16－12
（王在安 2010－07－20）
12.如何实现企业管理机制的成功转型？
公司财务部经理胡园：
你在回答我们的疑问时，提到的最多的一个词就是“制度”。我们公司现在面临的一个问题就是员工“不怕制度怕老板。”这个问题怎么解决？
王在安：
企业由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”的过度和转型，是一个客观发展过程。“不怕制度怕老板”正是处于“人治权威管理机制”阶段的企业的重要特征。
一般来说，企业规模越小，历史越短，人治权威的特征就越是明显；企业规模越大，历史越是悠久，制度权威的特征就越是明显。我们这个企业是一个历史比较短的小型企业，人治权威的特征比较明显，存在“员工不怕制度怕老板”的现象是必然的和正常的。
在企业管理中，人治权威和制度权威各有其优点和缺点，适用于不同的企业或同一企业的不同发展阶段，并不存在具备某一种特征的管理机制就一定是更先进和完美的，而具备另一种特征的管理机制就一定是落后和必须完全否定的。
一般说来，具有不怕制度怕老板的人治权威特征的管理机制，更适合于新创建的小型企业。这是为什么呢？因为通常新创建的小型企业业务单一，人员很少，管理信息比较对称，管理比较简单，几乎没有什么成文的管理制度，而依靠老板的人治权威进行管理，反而决策效率比较高，企业比较有活力。在这样一个企业发展阶段，没有多少管理制度可以让员工敬畏，如果片面地强调建立制度权威，要求员工“不怕老板怕制度”，那么不仅因为管理制度不健全而无章可循，而且还会降低公司的决策管理效率。
但是，如果是一个历史悠久的大型企业，还停留在“不怕制度怕老板”的人治权威管理阶段，那么它就会丧失管理效率，决策管理失误就会大大增加，最终丧失市场竞争力，走向衰败和死亡。这是因为大型公司业务复杂，员工众多，管理信息严重不对称，管理和决策的难度与风险极大地增加了，单靠公司老板个人的经验、能力、精力已经不能有效地管理好企业了，必须依靠健全的管理制度，在公司建立制度权威，才能弥补老板在经验、能力、精力方面的缺陷，有效地管理好企业。所以，在历史悠久的大型企业，如果继续实行“不怕制度怕老板”的人治权威管理机制，则必然丧失管理效率，增加管理决策的失误，导致企业衰败。
具体到我们这家公司，虽然我们创办时间只有几年，目前规模还不大，但由于我们是一个快速成长型企业，所以确实存在着一个由人治权威向制度权威过度和转型的问题。首先，企业发展壮大了，企业规模已经由当初的一家门店发展到几十家门店了，而且还在继续发展成长；其次，老板的精力、时间、能力、经验是有限的，企业的发展速度和规模一定会超越老板的人治权威管理能力和经验；再次，随着公司的发展，各项管理制度也逐步地建立健全起来了，这就使得公司的管理由人治权威向制度权威转型的条件日益成熟了。
在公司今后的发展过程中，还会开发出一些新的业务，建立更多的经营机构，增加更多的员工，管理信息不对称的问题也会有所发展，管理决策的难度和风险将会增加，早日实现由老板的人治权威管理机制向制度权威管理机制的转变，有利于降低公司的管理决策风险，提高公司的决策管理和经营效率，加快公司的成长发展。如果拖延这种企业管理机制的转型，则不仅不利于公司的发展和成长，而且我们还必然要为此付出损失和代价。
企业在由人治权威管理机制向制度权威管理机制转型的过程中，如何解决“不怕制度怕老板”，建立员工对制度的敬畏，确实是一个难题。“不怕制度怕老板”这种现象，在小企业和大企业完全是两回事。在小企业里，员工“不怕制度怕老板”，往往是因为制度不健全，无制度可以敬畏。但是，对于大型企业来说，“不怕制度怕老板”，则往往是由于虽然公司管理制度非常健全，但是管理信息严重不对称，老板很难获得员工违反制度的信息。如果员工违反了公司的管理制度，但是却因为老板不知道，而免于被追究责任，那么“不怕制度怕老板”就会成为风气，在公司泛滥起来。
所谓“不怕制度怕老板”，是怕老板什么呢？不是怕老板发脾气，而是怕老板“知道”！如果老板知道你违反制度了，一定会按制度规定处罚你！所以，他就怕老板“知道”。所以，要解决“不怕制度怕老板”的问题，关键是要解决管理信息公开、透明、对称的问题，让那些违反制度的人和事能够及时曝光，使大家都知道，让他们无处藏身，无法逃避制度对他们的责任追究。
在由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”的转换过程中，不仅要解决建立健全管理制度的问题，要解决管理信息公开透明对称的问题，而且还要解决管理制度和责任追究的权力分配问题，而这个问题恰恰是企业由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”转换的关键和难点。
人治权威管理机制的主要特征之一，是管理权力高度集中在公司老板手中，是集权管理。而制度权威管理机制的主要特征之一，则是分权管理，即管理权力通过管理制度，被分配于各级主管和每一个员工，人人都享有一定的管理权力和责任追究权力，它体现的是分权管理和民主管理。由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”转型的过程，实质上就是公司老板依据管理制度的规定不断地向各级管理人员进行分权管理或授权管理的过程，就是否定或扬弃自己过去有效的成功的集权管理经验的过程，就是一种自我否定、自我创新、自我超越的过程。
有的企业领导人能够实现这种自我否定、自我创新、自我超越的管理机制转型改革，从而完成由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”的成功转型，实现企业管理水平的升级和企业的持续高速发展。有的企业领导人不能实现这种自我否定、自我创新、自我超越的管理机制转型改革，从而长时间不能完成由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”的转型，结果企业管理水平不能得到实质性的提升，只能维持在人治权威的集权管理机制阶段或水平上，严重制约了企业的发展和成长速度。
企业在由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”转型的过程中，必然会遇到很多阻力。这些阻力主要来自各级主管，而不是来自基层员工。因为更优良和更有效率的管理机制，其主要特征有两个：一是能够有效地约束各级主管，使他们不能干坏事，不敢干坏事，自觉地干好事；二是能够有效地保障员工的合法权益不受侵犯，确保能够公平公正地对待员工。所以，各级主管有一种偏好个人权威的本能或自发倾向，这往往是公司建立制度权威管理机制的最大阻力所在。
其具体表现，就是很多公司的中高级主管们在日常管理工作中，总是自觉或不自觉地在制造员工对自己的畏惧，而不是在培育员工对制度的敬畏。如果不能解决这个问题，就会在公司形成一层又一层的“人治权威小圈子”，即形成许多以部门领导人为核心的小帮派和小圈子，对于自己这个小圈子中的人，优先奖励或重用，对其错误则互相掩盖和包庇；而对于不是自己小圈子中的人，则封锁信息，加以排斥，不能公正对待。
比如，有的大型或特大型企业，从表面上来看，建立起来了严格的制度权威管理机制。但是，只要稍微深入其内部，就会发有许多以各部门高管人员为核心的小帮派、小圈子。在这些小圈子之间，大家心照不宣地相互封锁信息，提携自己人，排斥其他人，形成了潜规则。而这正是企业在由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”转型过程中最常见的现象。产生这种现象的主要原因，就是公司高管人员出于偏好个人权威的本能，对公司向“制度权威管理机制”转型的自觉和不自觉的抵制和阻碍。
我们这个公司是一个快速成长型的公司，正在从一个小企业向大企业发展，也存在一个由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”转型，以适应企业成长发展和决策管理需要的问题。我们在实现公司由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”转型的过程中，需要做好以下工作。
第一，要建立、健全、完善公司的各项管理制度。这是实现由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”转型的重要基础性工作。
第二，对于任何一项管理制度，都必须制订相应的责任考核追究办法，与之相配套。如果一个管理制度，只有权力分配的内容和程序性的规定，而没有量化责任、明晰责任、追究责任的内容，就是缺乏效力的管理制度。
第三，对于任何管理制度和政策，都必须明晰和落实执行人、考核人、责任追究人。如果管理制度的执行权、考核权、责任追究权高度集中在极少数人手中，就有可能回归到人治权威管理机制。
把这几个问题解决好了，公司就能比较顺利地实现由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”的成功转型。否则的话，公司就会长期停留在人治权威管理机制的水平和阶段上，影响公司的可持续成长和发展。
我小时候养过蚕。蚕在成长过程中要多次蜕皮，每蜕一次皮，它就长大了一龄；如果不能顺利蜕掉皮，就有可能死亡；经过几次成功地蜕皮，才能成蛹化蝶。企业在成长过程中也需要多次“管理转型”，这种“管理转型”就类似于“蜕皮”。转型成功，企业就会走向更大的成功；转型失败，企业就有可能成长受阻，陷于危机。
所以，我希望你们能够早日实现、顺利实现公司由“人治权威管理机制”向“制度权威管理机制”的成功转型。
（未完待续）