职场如战场，一名执行者不但要有效地行动，更重要的是让这些行动，符合战斗的“条例”，只有这样才能有效地防范职业的风险。

　　我们发现，在职场中最后得到了执行成果的，未必是做得最快的执行者。相反有一些相对稳重的执行者，最后也登上了成功的高位。

　　同样是在执行，同样是在成长，同样是在奔跑，为什么做得快的、跑得快的人会率先“死”掉呢？这就是常说的大雾中领跑者，因为前无古人，只有一个人在前面跑，对成长路径不熟悉，执行环境不清晰，很可能跑着跑着掉到“陷坑”里。

　　所以，执行者有效防范职业风险，不掉到陷坑里、不违反职场的规则、不违战场的条例是非常重要的。
 

　　条例一：上司是最好的资源

　　在很多执行者看来，上司并不比自己高明多少，这种看法看似有一定道理。但是一个管理者能够成为执行者的上司，必有过人之处，或多或少地比执行者要高明和优秀，也一定具备了许多执行者所不具备的特质，正是这些东西，使管理者成为执行者的上司。

　　勿与上司为敌。不可置疑的是，上司也有缺陷，但这并不能抹杀他们的能力。做上司的不一定要比员工更有效率，或者在一些专业性问题上懂得更多。上司主要责任是制定并布置执行任务，而执行者要负责具体的实施。上司要做的是，聚集一批优秀的人才共同为今后的成功来打拼。

　　上司不是用来挑战的。一般情况下，企业像军队一样，都会有等级制度。组织总是倾向于支持职位高的人，攻击上司相当于向组织挑战，这种挑战往往以失败而告终。因为级别高的人，可以利用更多的组织力量，占有极大的优势。据北约军事操典记载：坦克对飞机的战损交换比是18：1。为什么有这么大的差距？因为“飞机”占有高度资源优势。

　　2001年6月3日，新浪网董事会宣布，原首席执行官王志东离职。是什么原因导致离职呢？

　　有人说，新浪网董事会在美国开会研究同中华网的合并方案时，因为意见不统一，王志东一时意气用事，“义愤填膺”地中途离场，随后，董事会即决定将王志东解职。概括地说，就是与组织决策方向相左，削弱了董事会对他的支持，在孤立中被整个组织所抛弃。这当中包括从四通总工位置上过来的严援朝、与王志东一起创业的汪延，一直到与王志东能够长期保持默契的姜丰年，整个管理团队里没有一个人站出来支持他，或者与他共进退。

　　一个CEO，当他遭遇上司的“围剿”时就体会到个人多么的渺小，勿与上司为敌，除非做好了破釜沉舟的打算。

　　整合上司资源。有不少执行者的能力远在上司之上，却因为缺乏身为上司所应具备的特质和资源，始终处于被雇佣的状态。一个高明的执行者，时刻要与上司保持良好的人际沟通关系。

　　1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与蛮劲，很快被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。其时，郭为是联想公关部主任，杨元庆是联想一名工程师。

　　孙宏斌赢得了联想一把手柳传志的信任。多年后，柳传志在谈及孙宏斌的功绩时说：“从1989年10月份起，企业部建立了13个独资分公司，营业额据报达到了2400万。在解决干部的配备问题上，他们有创新思想，敢于进有能力的人，这对于我们有震动，有思想突破。”

　　那段时间正是联想发展的关键时期，一把手柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想的老资历的人都逐渐被他压下，联想分公司基本都开始听他的指示了。

　　孙宏斌管理的板块甚至出现了这样的局面：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。更不可思议的是孙宏斌居然办了一份《联想企业报》，而且在这份报纸的头版突出企业部的纲领：“企业部的利益高于一切！” 更要命的是在这个纲领下面还有“企业部经理拥有分公司经理任命权”等等。很显然，孙宏斌搞的一套，正在走向一把手柳传志的另一个方面。

　　孙宏斌手下的人都很年轻，铁板一块，非常抱团儿，按照柳传志的定性，孙宏斌已经有搞“帮会”的嫌疑。不仅如此，在柳传志已经觉察到孙宏斌不寻常的举动的同时，孙宏斌的手下们甚至多次放言要将公司的款卷走。

　　孙宏斌的状况让柳传志很震惊，但希望他能改。柳传志要孙宏斌在这几个“青瓜蛋子”和他“老头子”之间作出选择。孙宏斌却说：“我要‘青瓜蛋子’。” 不久，柳传志宣布自己暂时担任企业发展部的经理，孙宏斌另作安排。

　　1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。后法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年(1994年初，孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月)。

　　在狱中，孙宏斌清楚地认识了自己的错误，还吸取教训，协调了和原一把手柳传志的关系。还有18天即将出狱的孙宏斌，借狱警托他到北京买东西的机会，专门去向柳传志道歉。柳传志很感动，众所周知的一个细节是，孙宏斌表示希望能跟柳传志成为朋友，得到了柳传志应允。

　　1994年，已获得柳传志原谅的孙宏斌想更快地发展业务，便向联想借款，柳传志等人当即同意借出50万元。在柳传志和中科集团的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。如果没有当年的柳传志的支持，可能就没有如日中天的顺驰。

　　上司不是执行者的敌人，而是执行者最好的资源。与上司良好的沟通关系，都是从信任开始的。他的信任是根据执行者的表现而一点一点给予的。如果执行者能够以行动证明自己的忠诚和敬业，而没有把它停留在嘴上，就会有更多的机会和资源。

　　

　　条例二：不要超越组织容忍的极限

　　有时候，执行者的一些行为，会威胁到企业、团队原有的平衡，但是这些行为，一定是在组织的容忍的极限范围内，超越这个极限，组织就会制裁。当遭受组织制裁的时候，个人能力是很薄弱的。

　　超载总是悲剧。一个执行者工作干得太“投入”了， 往往给组织带来不必要的震荡，一旦这种震荡超过了组织成员的承受力，受到最大伤害的只有自己。

　　明代宰相张居正做人行事过于刚猛，为了推行改革路线，在朝中树敌过多，主观上虽然是为了匡正时弊，振兴国家，但策略上矫枉过正，留下太多隐患。其主政期间，多次遭遇组织内部的反扑，甚至随着时间的推移，发展成干涉皇帝后宫生活，超出了内阁大臣的本分和朝野容忍的限度。

　　万历七年三月，皇帝要求户部额外拨十万银子给宫中做开销。张居正上言：“财赋有限，若再征金，臣等不敢奉诏矣。”万历皇帝从小在张居正这位“严师”的教导下长大，他对这位老师充满了敬畏。所以，在张居正的阻止下，万历不得不收回成命另外索取；万历七年四月，万历又以内库缺钱赏度为由，传谕工部铸钱以进，供内库使用。张居正又上书劝阻，要求万历“敦尚俭德，撙节财用，诸凡无益之费，无名之赏，一切裁省……”；万历八年，太后因皇帝酒后胡闹，命由张居正替皇帝写罪己诏(检讨书)。张居正居然毫不推迟地照办了，并以引诱领导不务正业为名，将领导身边几个关系好的太监予以处罚，让领导大失颜面。

　　代表大明王朝的领导却受制于下属，这是朝野所不堪忍受的。朝臣们对张居正的一致评价为 “威权震主”！当领导的屈辱、同僚的不满超过了容忍极限的时候，终于爆发对张居正彻底的清算。对于张居正的不幸，有人说得恳切：“(张)殚精毕智，勤于国家，结怨于上下。当其柄政，举朝争颂其功而不言其过；今日既败，举朝争索其罪不敢言其达，皆非实情也。”

　　许多时候，我们常常因为自己的“投入”而忘乎所以，认为对组织有了“投入”就有了优越感，却往往忽略了一个事实：因为优越感，我们少了警醒，忽视了别人的感受，漠视了组织的容忍，从而把优势变成了“超越”——超越组织的承载，又演绎了一幕悲剧。

　　不可以怒制怒。“七情之中，惟怒为难制！”人一旦处于愤怒的状态，便会失去理智，难以保持清醒的头脑，会做出错误的判断，所以做错事、蠢事的机率便大大增加。

　　佛教有个讲“怒”的故事：水池里住着一只坏脾气的乌龟，天旱了，池水干涸，乌龟要搬家。两只雁儿用一枝树枝叫乌龟咬着中间，雁儿各执一端，吩咐乌龟不要说话，就动身高飞。孩子们看见，觉得有趣，拍手笑起来。乌龟大怒，开口责骂。口一张开就跌下来，碰石头而死。雁儿叹气说：“坏脾气多么糟糕！”

　　人发怒的时候，是不正常人，他被这种情感控制了理智。所罗门群岛位于南太平洋上，这里的一些村民使用一种独特的伐木方法。如果一棵树太大了，无法用斧子砍伐，当地人就用自己的发怒的喊声来砍伐。凌晨，力大无比的伐木工爬上大树，怒气冲冲地放开喉咙大声叫喊，怒得淋漓彻底，喊得津津有味。连续这样做30天后，大树就自动枯死，然后倒地。其原理是：怒喊声已经扼杀了大树的意志。

　　听起来似乎不可思议，可是我们经常在这样做。当不如意的时候，总对着领导怒喊、对着新员工怒喊、对着客户怒喊，喊得莫名其妙，可又喊得无法阻止。机器和物品会静静地接受怒喊，但是面对组织的时候，怒喊只能让组织遭殃，而自己却是最大的受害者。很多的时候，执行者吃亏就吃亏在这里，用怒喊、怒气压抑别人，得到的却是更强烈的报复。

　　谦虚是最好的自保武器。当执行者立了功之后，往往会得到掌声。但是你的功劳得到了更多的嫉妒，包括同事谈起来，在赞扬的时候，或多或少的会有点酸溜溜的感觉。

　　为什么？你会很委曲的说：“我成功碍你们什么事了？”其实你的成功没得罪别人，但是却让别人不优越了，这就是变相的得罪人，威胁就这样产生了。有了功劳之后，不但是同事嫉妒，你的管理者也会想：这个人会不会居功自傲，会不会躺在昨天的功劳簿上，会不会尾大不掉？

　　有很多执行者都是这种悲惨的命运，为组织立下汗马功劳后，被清理出局，原因出在哪里？不谦虚，没有低调做人，其实高调做事、低调做人才是最根本的。

　　所以，当一个执行者成功了之后，10分功劳要有20分的谦虚来包装。一丝一毫的傲气都可以让原来的资本化为负债。立了功之后，要懂得给别人一点光彩：功劳归功于组织，归功于领导，归功于同事。把功劳分了，并不说明自己的能力不强，况且它并没有因此而减少，正所谓：“功不独居”。实际上，这是一种智慧，是一种更高层次上的、带有全局性的圆满。因为这种谦逊姿态，赢得了组织成员对你的包容，有利于你在组织中自保和成长。