记得当年在中华英才网任职人才研究中心总监时，曾和同事们聊起企业薪酬改革的话题。大家对此颇多感慨，最后集体慨叹：“薪酬，薪酬，就是从心里发愁。”而在我多年的咨询生涯中，我发现这种关于薪酬的惆怅与困境在国有企业的薪酬改革推进中表现得尤为明显。那么，国企薪酬改革的关键纠结点到底在哪里？到底应该怎样做才能化解纠结，从而平稳、有效地推进国企的薪酬改革呢？下面就结合笔者多年的实际工作经验和一个具体的实战案例同大家做一个分享。
为了，把问题表述地更加清晰，让我们先来简单分析一下国企薪酬改革之难，到底难在何处。
国企薪酬改革究竟难在何处？
由于国有企业几十年来的历史积淀，形成了工资“发放上的大锅饭”和“结构上的畸形”两种典型“病症”。
“发放上的大锅饭”通常体现在各种奖金的分配上，基本上不问业绩，只看考勤，然后根据行政级别“一刀切”，只要考勤没问题、级别一样高，大家的奖金就一样。这种奖金发放方式被我们的客户戏称为“大家乐”。但是，这种所谓的“大家乐”背后是付出少的偷着乐，付出多的不平衡。
“结构上的畸形”则主要表现为两个方面：一个方面的表现是“鼓励熬年头”——工龄越长工资越高。特别是历史上赶上了“涨工资”的老员工，工资非常高。而新入厂没几年的大学生和年轻骨干员工则因为没有赶上“涨工资”，工资就很低。所以，一到节假日，就会出现一个奇怪现象：企业需要加班的人（那些年轻骨干）纷纷躲开（因为工资基数低，加班费少得可怜）；而那些企业不需要加班的人（那些涨过多次工资的老同志）则想方设法“制造”甚至“创造”加班机会（因为工资技术高，加班费很诱人）。另一个方面的表现则是“鼓励向上爬”——行政级别越高工资越高。所以，大家想方设法要争取个一官半职，而且，一旦升上去了，就很难调下来（因为事关工资待遇）。即使我被免职了，或者不在岗了，工资待遇也必须保留，否则就会不停地找领导或者“领导的领导”去“交流思想”。
因此，在这种情形下实施薪酬改革，那些被称为“企业主人”的员工们，更多时候关心的并不是企业薪酬改革的目的和这种改革对企业长期发展的意义，而是更多地把注意力聚焦在一个简单的问题上：改革后，我的工资会涨还是会降？或者，更干脆的，这次改革我能涨多少？而作为企业中层的管理者们则在关注自己的薪酬之外，还会更多关注：“我手下的人能够定多少岗？拿多少钱？定低了是不是显得我的部门不重要？定低了会不会让下属觉得我没本事？从此就不好管理这个部门？”
至于国企的最高决策者，让他们纠结于心的则是：“这个改革会不会引起员工的动荡？会不会引起员工的不满，甚至上访？”因为“上访”对于国企员工来说，是他们“管理”企业最高管理者的“良方”，只要一上访，就是稳定问题，老板们就会被更高的老板叫去“谈话”，甚至搞不好，就被上级“一票否决”，官帽不保。因此，在这种“畸形”博弈模式下，企业的决策者们往往宁愿维持现状，等到自己的任期“安全”结束，也不愿意为了企业的发展拍板决策。
正因如此，国企薪酬改革之难常常就难在最后薪酬套级之后的“平衡”上。大家的注意力全部都集中了在哪个岗位的哪个人应该给多少钱上。而不在考虑薪酬改革本身的目的、时机。以笔者服务过的一个国企客户为例，他们07年下半年就确定了改革方案，大家也都接受了。结果一套改，大家又都“炸了锅”。由于大家在各自所辖员工的定岗定级上无法达成一致、实现每个人都认可的“平衡”，结果致使改革方案的实施一拖再拖，而原本是一次借助企业高盈利、高增长阶段的“有利窗口期”进行的一次“普调式薪酬改革”，竟然一下子被拖了三年，时至今日才因更换了新的班子后才重新启动。
化解薪酬改革难题：在原则基础之上进行利益平衡
其实，薪酬改革中的利益平衡在所难免，而且也是人之常情。谁都希望自己的部门和岗位得到重视，谁都希望自己的薪酬待遇能够得到提高。因此，大家为自己的部门和岗位争取利益，老总们为此不断进行争取，寻求平衡，这些都可以理解。但是，理解并不等于接受。所有的接受都必须建立在公认的原则基础之上，只有这样，才能保证我们最后所做出的必要的调整和妥协是公平而且合理的。就薪酬等级和岗位价值的调整来说，有两个基本的原则必须遵守：
一、 核心部门、核心岗位与非核心部门、非核心岗位的区别必须体现。
在我们的辅导中发现，发生在利益平衡阶段的最常见也最主要的问题就是大家争相论证自己所在/所辖岗位的重要性。比如，常有行政后勤部门的负责人会说，我们的厨师长岗位十分重要，理由是：它事关全体员工的健康甚至安全。如果他不负责，导致全体员工食物中毒，会对企业经营造成严重影响；同样地，主管保卫安全的部门负责人说，我们保安的岗位也非常重要，要不然，物资、人员随便进出，会给企业带来很大的经济损失；等等这样的例子不胜枚举。
每当面对这种争论，我总是要和客户们澄清一个概念性的问题：重要性和必要性的概念区分问题。很多人在这个时候往往是混淆了这两个概念。实际上，企业之所以要设置一个部门或岗位，就是因为它有价值、有必要，我们才会设置它。但是，它有价值、有必要并不代表它最重要。而且，你不能够反过来说，如果它不履行职责，会造成严重后果，所以它就更重要。岗位职责没有被履行只能说明任职者不胜任、不称职或者是渎职，是另外一码事。根本不能证明岗位本身的重要性。
其实，在薪酬套改后的利益平衡中，我们不是不允许重新讨论和思考各岗位的重要性。但是，在讨论岗位重要性的时候，我们必须建立起共同的岗位重要性的衡量尺度：那就是企业的发展战略、发展定位，以及由此带来的对业务发展、职责设置与履行的要求。概言之，就是“战略决定（组织）结构；结构决定岗位（职责）；岗位决定薪酬（等级）”。因此，不同的战略定位，会决定不同的部门定位，从而决定不同部门、不同岗位的价值等级和薪酬等级。以前文中提到的企业来讲，由于他们是一个拥有数十家子公司的上市类的企业集团，其集团管控类型又属于高度集权的战略实施型的集团管理模式，因此，对集团本部的综合管理职能部门的要求和定位、对与资本市场运作相对接资本运作类部门和高位的要求与定位就会高于一般的职能管理部门和岗位，这是怎么调整都不应该否认和推翻的。
二、 所有的必要调整必须符合评价的流程。
在利益平衡阶段的常见另一个典型问题是：大家常常就自己想要调整的某个岗位的某个特点进行深入论述，无限放大它的作用、价值，来论证它的重要性。由于每个人关心的岗位业务性质不同、岗位职责各异，大家选出来凸显自己岗位重要性的那一个诉求点有各不相同。所以，就会导致大家议论纷纷、公说公有理，婆说婆有理、乃至最后争执不下，领导无从决断的情形。
其实，之所以出现这种混乱，最根本的一点是：大家都用了盲人摸象的方法来论证自己岗位的重要性。都是“只抓一点不及其余”。比如，有人说我的岗位要承受多大多大的精神压力，有人说我的岗位要在多么多么艰苦的环境中工作，有人说我这个岗位需要什么什么样的知识技能才能开展工作，如此等等，不一而足。但是，如果我们稍加分析就会发现：大家讨论的根本就不是同一个方面的问题，每个人只是揪住了问题的某一个方面来和别人的其它方面去比较，就像硬拉着骡子和马来比较，当然就比不到一块儿去。而且，用这种比法也自然比较不出一个令人信服的结果来。
因此，在实践中，化解利益平衡中的纠结的第二个原则就是：必要的调整不是不可以，但是，所有的调整必须建立在规定的评价流程之上，而不能只抓住一个特点的重要性就直接对岗位的评价等级结果进行更改。
通常对岗位价值的评估和等级确定采用的都是“要素记点法”。该法一般来说会从四个大类：工作责任、知识技能、工作强度、工作条件来建立岗位评价的各项要素和子要素，形成一个包含众多子要素及其权重设定、等级划分标准的“岗位等级评价量表”。因此，如果你觉得你的岗位等级在评价之后出现了偏差。你不能仅仅从评价量表中仅仅揪出一个子要素的内容，对其作用进行无限放大，然后就要求变更所有评委根据整个“岗位等级评价量表”中的全部子要素进行系统评价和综合平衡之后得出的结果。
因此，我们提出，如果你确信某个岗位的价值和等级被低估了，需要进行调整。那你必须严格按照下面的流程提出调整申请，实施调整：
1. 选择一个近似的、具有可比性的标杆岗位；
2. 把你觉得应该调整的岗位和这个标杆岗位，对照各自的岗位职责，按照岗位等级评价量表中各子要素的规定逐一进行评价；
3. 对所有与原评价结果不同的子要素要做出解释，说明为什么在这个要素上要进行评价调整；
4. 原评委会成员根据决议规则采纳了你的重新评价的意见之后，才能进行最后的岗位等级调整。
当这样的游戏规则一经建立，所有的看似有理的纷争就止息了。除非你有过硬的证据能够证明原来的评价结果确实有误，否则，你就必须接受现有的评价结果。
化解薪酬改革难题：把过程沟通做细、做实
很多时候，人们之所以会在岗位薪酬等级的评定上产生分歧和争论，是因为他们对薪酬改革的全貌、目的、作用、意义和总体指导原则没有真正掌握和了解；是因为他们关切和担忧的一些问题始终让他们心存疑虑、不能释怀。因此，深入、细致的沟通，就成为推动薪酬改革必不可少的关键环节。
以笔者服务的前述企业的案例为例，我们主要进行了三个类别和层次的沟通：一个是对所有的管理者就本次薪酬改革的目的、意义、作用；薪酬改革过程的程序合理性、测算结果的有效性、改革目的的达成性；对薪酬改革后续的配套措施的安排进行统一的说明；一个是与中层管理者就其所辖岗位的等级评价结果进行逐一沟通，听取他们的关切，解答他们的困惑，发现前期评价中遗漏和疏忽的地方以及漏评、错评的岗位；第三个沟通是与决策层的沟通，主要是把前期同中层干部沟通中发现的问题、决策层复评和决策时应该遵循的原则（特别是上文所述的两大原则）给决策层讲清楚，以提高最终方案评审的效率和有效性。
比如，在和管理者们沟通本次薪酬调整的有效性时，我们就展示了如下的测算结果，结果，从分析图中，各位管理者自己就看出了本次薪酬调整的总体定位（本次属于薪酬普调，如图一所示，）；也看出了调整前后的薪酬体系的合理性对比（以前多数岗位价值定位偏低，而且分布极不合理；如图二所示）：
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调整后 |
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调整前
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图一：以岗位价值为基础的薪酬普遍上调
图二：调整前后各分位区间的岗位数分布图
这样下来，最终的沟通结果是：参与沟通的部门普遍对前期岗位价值的评价过程、方法、未来的调整和改进思路表示认同；一些部门甚至表示非常期盼尽快落实。所有的纷争，在充分的沟通中得到化解和平息。
化解薪酬改革难题：让系统和动态的公平取代短期的利益平衡之争
其实，在多年的薪酬辅导中，我们发现，各位管理者们之所以要拼命地争取在岗位等级评价中为自己以及自己所辖岗位争取更高的等级评价结果，除了前述所说的各种原因（比如，为了体现自己部门或岗位的重要性、为了能够在下属面前展示自己的水平、能够更好地激励和调动下属的积极性、或者是对岗位等级的评价与建立缺乏深入系统的了解等等）之外，更重要的一点还在于，企业没有让他们看到未来的公平和希望。
就前述我辅导的客户来看，从与他们20个部门中层的逐一谈话中，我发现：大家之所以要拼命争取眼前的静态的岗位等级评价结果，是因为大家对未来的岗位等级的动态调整机制不抱希望或者不信任。由于这家企业距离上一次的薪酬调整已经间隔了十多年了，所以，大家担心看不到未来的调整希望，于是就抱定了“先把眼前利益抢到手再说”的心态。所以，从中层到高层都在为自己所辖的部门和岗位争取更高的岗位薪酬等级。
那么，面对这种情况，我们又该怎么解决呢？我的答案是：建立动态的、可预期的、不断趋向公平的岗位调整和人岗匹配机制，建立稳定的、制度化的薪酬增长机制，用公平的制度管理和动态的调整机制，来解决大家的疑虑，让大家把关于公平和合理性的关注放在更长远的未来，而不仅仅是眼前。
实际上，不管程序多么科学，工作多么到位，评委多么负责、公正，所有的岗位等级评价和人的能力素质评价都是在“客观标准、主观判断”的基础上形成的。因此，指望一次性的、静态的评价能够保证百分之百的公平是不现实的。所以，建立一个动态的岗位等级调整机制、人岗适配性的评价机制、正常的薪酬调整机制就显得至关重要。
为此，我们建议我们的客户，在岗位等级和薪酬等级建立之后，要配套一系列的相关制度：
1. 竞聘上岗制度。所有岗位对所有员工开放，只要符合门槛要求，都可以选择参与竞聘。最适合的竞聘者将获得这个岗位。这样，我们就可以通过一个类似于内部市场的调节机制来判断岗位的薪酬等级设定是不是出现明显的偏差。如果有的岗位门庭若市，有的岗位门可罗雀，那我们就要看看这些岗位是不是定价偏高或偏低了。而且，由于实行了“竞聘上岗、最优者得”的制度，每个管理者不知道最终哪个员工会成为自己的下属，也就避免了“某个领导为某个员工争取利益”的嫌疑。
2. 建立宽带薪酬，并将薪酬等级的调整与绩效考评结果挂钩。这样，即便你一开始侥幸得到了一个薪级定位比较高的岗位，如果你的能力不胜任或业绩不达标，你也会被动态调整下来。比如，我们的客户的绩效管理制度中就配套了这样的规定：
A. 根据员工年度绩效评定结果，对员工薪级进行调整。薪级浮动有效期为1年，1年后回归原薪级。
a) 年度绩效等级为S、A的员工，下一年度上浮1个薪级；
b) 年度绩效等级为B的员工，下一年度薪酬不做变动；
c) 年度绩效等级为C的员工，下一年度下调1个薪级；
B. 固定调整
d) 连续2年年度绩效等级为S的员工固定上调1个薪级。
e) 连续3年年度绩效等级为A的员工固定上调1个薪级。
f) 连续2年年度绩效等级为C的员工固定下调1个薪级。
g) 年度绩效等级为D的员工，固定下调1个薪级。若做其它处理的，则按照公司《岗位管理制度》的规定确定其岗位和相应的薪酬等级。
3. 建立正常的薪酬调整机制。比如，战略调整导致的岗位变化及薪酬调整；通货膨胀导致的普遍加薪；劳动力市场变化导致的薪酬调整；绩效优劣导致的薪酬调整；企业发展状况导致的薪酬调整等等。这样，大家看到了未来会不断地进行公平合理的调整，就不会囿于眼前的利益而争执不休了。因为，争论下去的后果是各方都不能妥协，最后薪酬改革停滞或无限期拖延。这样一来的话，本来很好的利用企业效益好的时候进行一次阻力较小（因为是普调式的改革）的薪酬改革就会面临流产。一个非常好的变革薪酬结构的“窗口机遇期”就会被白白错过。
结语
国企薪酬改革之难，实际上更多不是难在薪酬设计的工具、技术与方法。更多的是难在对利益平衡的处理不当上。所以，当利益平衡阻碍了薪酬改革的推进时，需要我们管理者做得事情就是：设定统一、明确的游戏规则（即：基本行事原则）；进行深入细致的沟通，化解思想矛盾；设置长期的、动态的调整和发展机制，在发展中让薪酬等级体系更加公平。
而当所有这些都做到位之后，管理者要做的就只是两件事情了：果断的决策与坚定的执行。记得一为知名企业的CEO曾经说过，对成功而言，决策的正确只占10%，剩下的90%靠执行，而行动起来本身又占了成功的50%。当我们为了静态的利益纠结不休时，划定原则、果断决策、坚定执行，也许是突破困境的最好方法。我们的无数管理实践已经证明了这一点。如果您也遇到了同样的困境，不妨一试。
（本文发表于《人力资源》2010年第10期，总第324期；如有引用或转载，请先征得作者或《人力资源》杂志社同意）
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