问题一：现在中央正在大力呼唤发展文化产业，中国智库。您是怎么看待智慧产业与文化产业、中国智库之间的关系的？您觉得，智慧产业有助于调整经济结构吗？如果有，主要会表现在那些方面呢？
张晓峰：中央刚刚制定了文化产业振兴规划，并投入更多的精力来建立中国智库；更值得关注的，是去年国家知识产权战略纲要的出台。这和科学发展观的提出都是一脉相承的。按我的理解，科学发展观的核心是倡导智力资本驱动的经济，就是要确立智力资本在价值创造中的主体地位，即要靠创新驱动价值，靠知识促进发展，靠智力实现持续，靠整合提高效能，靠知识产权确立优势。
发展智库的必要性更是不言而喻。为什么从随需应变到全球整合的IBM用了近五六年间的时间，由PC制造业的“带头大哥”，崛起为一个整合解决方案的服务商？为什么在上一次几乎席卷整个亚洲的金融危机中，三星没有倒下，而是蜕变成为具有全球影响力的成功企业？是什么催生了IBM与三星的战略转型，使得IBM与三星站在战略的制高点上，随需应变，动态调适，全球整合，成为目标节点有控制力的领头羊？答案在智囊团，它们的战略转型几乎是由自家的研究院一手炮制的。IBM的研究院成立甚至已经超过了60年。
毋庸置疑，文化产业、智库与咨询、资源整合平台等是智力资本集中体现的产业，狭义上，可以称为智慧产业。但我认为智慧产业不是孤立的，智力实际上渗透于诸多产业，只是智力水平的高低、优劣在不同的产业、不同的企业、不同的阶段有比较大的差异而已。我非常乐见智慧园—微邦这样的智力服务业蓬勃发展，并很钦佩创立者的远见。
为什么这么说呢？科学发展观的导向已经明确，经济结构的调整、企业的转型已是大势所趋。回顾改革开放三十年，给我们最大的启示就是，资源浪费、排放超标、创新不足、人员流失、缺乏活力、短期行为，等等，如此获得的简单增长难以为继；随着经济持续转型、宏观经济调整、人民币不断升值、工业品价位节节攀升，企业经营不啻步入料峭的冬天，由此，产业、企业的发展必然进入新的阶段。
事实上，这次金融危机是良好的契机。在讲课和演讲中，我一直主张现有企业有三个方向，可以概括为三个“一批”，即死掉一批，转型一批，重组一批。处于产业附加值低端、又高消耗、高污染，或者的应该死掉，这是包袱，应该轻装；有创新能力、又有些远见的，也就是智力资本水平较高的，可以转型，重新定位自己在产业链中的节点；或者重组，不断进行资源的优化配置。
一个转折点到了。靠资源的过度消耗、靠垄断的保护、靠人为压低普通劳动者成本已经不可持续。在变革面前，政府、区域、行业、企业面临金融、环境、创新、社会责任、持续发展的多重压力。金融危机固然是压倒珠三角中小企业生存支柱的最后一根稻草，更重要的还是在于企业自身，长期高度依赖国外技术、贴牌代工的外向型制造模式才是导致多米诺效应的根本原因。看似轻松地获得国际分工报酬的同时，自我创新能力、自有品牌开创能力却发育不良或日益退化。处于产业链末端的这些低附加值的制造业必然会最先陷入困境。
改革开放三十年，我们看到了太多的企业的荣与衰、成和败，听说太多的企业家的苦与乐，也感知到太多管理者的困惑与彷徨，同时也关注到不少的企业家不断成熟。韩国三星集团的转型始于危机，浴火重生的结果是三星成为具有全球影响力的成功企业。我们有理由呼唤自己的具有控制力的企业。
转型是从企业的战略层面来说的，它涉及定位的确立，业务的取舍，模式的变革，流程的再造，以及价值网的重构，或者是文化、理念的再审视，也可以说是一种调整，或者变革。转型是业务的重新布局，是对需求、客户、市场、利基的再认识、再定位，是模式、流程、渠道的重塑，是价值链条、关系、资源的再造。
智力促进转型，其作用显而易见：一是有利于创新考核评价体系；二是有利于梳理转型的方向，进而提升整体创新能力与智力资本水平；三是有利于不断增强控制力与优势；四是有利于奠定尊重产业演进、商业逻辑、管理规则、游戏规则和价值规律的基础。
广东的外贸依赖度全国最高，一度超过90%，因此这次金融危机受冲击最大。去年下半年以来，广东以壮士断腕的勇气实施“两转移”、“腾笼换鸟”，尽管上半年GDP跌出前三，却为转型后的持续发展打开了空间。更难能可贵的是，他们集思广益，描绘几大主导产业的“技术路线图”，富有远见。
问题二：张博士，您以前写过一本书——《关键：智力资本与战略性重构》，这本书对促进发展智慧产业有指导意义吗？您的《动态调适企业》等系列文章，这里面强调做管理、办企业要讲求“动态调适”，而《周易》、《淮南子》等古籍也强调“动态平衡”，您的文章和观点与古代中国智慧有联系吗？
张晓峰：是的。《关键：智力资本与战略性重构》一书由中国经济出版社出版，在市场上引起了良好的反响。有效的行为先需有效的目标，做正确的事首先要有正确的思维路径。智力资本管理就是深入到了企业更深的基础层面，透过持续、发展、竞争力、基业长青等笼统概念的背后，来探析更细化、更根本、更便于把握与操作、更有穿透力的要素与路径。该书分析了智力驱动经济背景下，企业价值、企业成长、持续竞争优势与智力资本之间的关系，提出了企业战略重构与智力资本管理的方法。书中倡导我国的企业家和企业的监管者以及相关研究者同时关注以下几个问题：一是两种“资本”不可偏废，一种是传统的物质资本和财务资本，另一种是智力资本；二是学会两种“运营”能力，一种是资本运营，另一种是智本运营；三是坚持两个“为本”，一个是以人为本，另一个是以智为本；四是致力于两种“集群”，一种是产业集群，另一种是智力集群；五是透析两种“驱动”因素，一种是客户驱动，另一种是核心人力资本驱动。这几个问题集成为四个“关键”，包括：一个关键命题――什么支撑企业的持续与基业长青；一种关键方法――要素论战略新范式；一种关键路径――基于关键要素的战略性思考路径，一种关键能力――智本运营能力。
动态调适是我2003年提出的一个概念与工具。它涉及到：企业的能力与资源如何配置？企业如何定位：做什么不做什么，服务谁不服务谁？面对产业演变，企业战略怎样因应调整？组织内人与岗位如何匹配？企业为什么走上并购、多元化、国际化乃至全球整合之路？企业对上中下游资源依据什么来进行整合？等等。企业生命周期一直处于“调适——平衡——不平衡——调适——新的平衡——新的不平衡——新的调适”这个循环往复的不平衡到平衡的过程。企业需要动态平衡、调适的因素包括：全球一体化与经营本地化、与供应商的合作与竞争、依赖与创新、集中化与灵活性、当前核心能力与未来发展、传统管理风格与现实演进、重组与拼组，等等。平衡是动态的、相对的，而不平衡是绝对的。犹如一条线索，动态调适将资本、资源与各要素贯穿、结合为一个整体的框架。
需要指出的是，动态调适不仅仅是一个理念，也不是一套一成不变的体系，它需要依赖行业关键成功要素、企业的能力、产业演化与企业发展阶段等，找到企业组织自身个性化的动态调适模式、方法与安排。IBM强调“随需应变”，HP倡导“拼组”，这些和动态调适都具有内在的关联性。IBM通过退出PC业务，通过随需应变，以个性化的动态调适实践，开创了独到的全球整合路径。在过去的十年中，为了响应全球化和新技术，IBM及其客户在战略选择、组织结构、经营方式和文化流程方面都发生了变化。博大精深的古代中国智慧，有关动态平衡、对称、匹配、互补的论述也屡见不鲜，在当代企业管理中有很好的借鉴意义。只是离由思想而工具、由理念而践行的距离过远，有待于我们把智慧转化为资本。
问题三：您认为在中国发展智慧产业的瓶颈和机遇在那里？智慧产业与信息技术有哪些结合点？做好这些产业的基本要素是什么？IBM在提出“智慧中国”、“智慧星球”等理念，会不会抢占中国智慧产业的制高点？
张晓峰：全球化、一体化、信息化、个性化、网络化的当今“平”的世界，创新与整合是时代的主题，它既是智慧型经济发展的前导，也是我们最大的瓶颈。我们创新起点还比较低，创新思维还受到局限，创新机制还不健全，创新平台还比较缺乏，创新成果未有效转化，创新能力更亟待提升。整合的精髓在于将零散的要素有机组合在一起，使他们相互渗透、交互共享、协调协同，并最终形成有价值、有效率的一个整体。现有的整合能力的确捉襟见肘。另外一个瓶颈在于我们对管理本义、商业逻辑、产业演进的知之甚少，导致诚信缺失，把不可复制的经验当可依赖的成功路径。
智慧产业与信息技术的结合是必然的。沃尔玛在运营与对渠道的控制上，最大化应用了信息化的优势，并开始将该优势向银行业务移植。再举个简单的例子，现在大家都比较关注铁矿石谈判，中国的消耗量超过60%，而日本只有13%左右，但日本人牢牢地掌握着铁矿石的定价权。在日本人眼中，利用信息的不对称（数量上、质量上和速度上）是做生意的本质。日本的综合商社就是一个情报局，无论在上游资源端的控制或下游销售端的构建上都是为情报流通服务的。六大商社在世界187个城市设有800多家分支机构，向国外派出1.6万余人，重点搜集各国的政府经济、政治等情报。他们5~60秒钟即可获得世界各地金融市场行情，1~3分钟即可查询日本与世界各地进出口贸易商品品种、规格的资料，3~5分钟即可查出国内外1万多个重点公司的各年度生产情况。不仅如此，各大商社的情报部门还会利用这些情报信息开展各种各样的信息服务，如信息编译、咨询，以及竞争对手及其市场占有率、产品质量、品种、价格的动态分析等。
从随需应变到全球整合的IBM是整合智慧与信息技术的大腕。作为案例，我一直保持对IBM进行研究的兴趣。2002年10月，IBM时任执行长帕尔米萨诺指出，商业和技术行业将进入一个“随需应变（On Demand）”的新纪元，其把握客户需求、提升客户价值的随需应变的电子商务理念与提供解决方案的定位经受了实践检验。当年，IBM合并普华永道咨询公司，为客户提供全面的商务及技术咨询解决方案。2004年底，IBM将PC业务转手联想，完成了漂亮的转身。这是十余年来IBM依靠自己的洞察与能力、持续进行动态调适的最杰出的一个战略报表。
2006年，IBM主席兼 CEO 塞缪尔•帕米萨诺提出“全球整合企业”， 标志着企业演变和跨国公司又向前迈进了一大步。全球整合企业是一种新型的企业组织形式与新型商业模式，即为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司，在全球范围内整合生产和价值交付。全球公司需要从全球角度，对企业活动和生产的模块进行整合，以为客户提供产品和服务。
今年2月，IBM中国公司发布了“智慧的地球”战略，通过将下一代IT技术应用在各行各业中，以应对经济危机、能源危机、环境恶化，从而打造一个“智慧的地球”。IBM为此推出了各种“智慧”的方案，甚至提出“智慧中国”来招徕。
IBM的先发优势已经非常明显，体现在：一是远见卓识与洞察，二是雄厚的创新积淀与信息化技术实现，三是集成的高端智慧资源与个性化解决方案构建能力，四是对社会、技术、行业、产业演进的把握与客户需求的预判，五是不同行业、不同区域、不同环节客户服务的经验积累，六是它的全球整合能力。
智慧产业的发展需要依托智慧，综合考量资源、能力、阶段等等维度，来作出个性化安排。尤其重要的是，要做好定位，整合资源，搭建平台，挖掘价值。
问题四：最后，请张博士谈谈智慧与知识产权之间的联系。智慧算不算一种“资产”？为什么您一直强调控制力？
张晓峰：屈指算来，按照关键要素来看，人类的经济活动可以划分为三个阶段：一是物本阶段，二是资本阶段，三是智本阶段。相应地，主导的运营模式是物本运营、资本运营、智本运营。智慧是一种资产，这一点似乎争论越来越少。大家对品牌、知识产权、渠道等等要素关注度越来越强。相应地，物流、资金流、智流是一个经济体的核心，但显然智流是能动的，前二者取决于智流的安排。
全球化促使世界的联系更紧密，而智力资本特别是知识产权水平则决定了国家优势的水准。知识产权已经成为竞争的焦点与经济社会发展的根本推动力。技术与创新成为价值创造的关键驱动要素之一，知识产权就是市场，就是利润，就是核心竞争力。《国家知识产权战略纲要》的出台确立了“1+20”模式的国家知识产权战略，成为我国科学发展转折与转型的标志，视为我国经济社会发展转型的“集结号”亦不为过。
智力资本引领未来管理。增值、利税水平、市值甚至是股东收益，业绩、政绩乃至于与政绩相关联的期权回报，这些现实的回报固然重要，但独立于有形资产的智力资本所代表的无形价值、未来价值更值得关注，它们才决定了企业成长的势能与基业长青。GDP的增长、资产规模的大小并不意味着“软实力”的增长。
至于控制力，这是一个很重要的概念。每一家企业都处于产业、行业与价值网络的不同节点，或举足轻重，或中规中矩，或微不足道。卓越的企业总是那些在自身节点上具有控制力与影响力的组织。企业的发展可以说就是构建、提升自己在节点上的控制力。缺乏控制力是一件可怕的事情，没有控制力就没有话语权，就难言持续。就像虽然钢产量第一、铁矿石消耗第一，但依然没有定价权一样，在很多大宗商品交易上，我们无法掌控话语权。
现在创造多少价值不太重要，重要的是创造价值的能力如何，有没有发展与成长的势能，有没有在价值网络的影响力与控制力。关注于未来的成长、持续地成长，促进人岗匹配、能力与资源匹配和整合，打造持续成长的势能与控制力应该成为任何一个组织不懈的追求。智力资本决定了这种势能，这种势能是企业控制力的反映，是国家优势的标志，是个人影响力的体现。
对企业进行动态调适的目标在于增强企业的全球整合能力，提高组织在价值网节点的控制力、影响力和带动力。采取动态调适方法，才能保证企业管理活动的整体性、合理性、协同性与适时性。唯如此，智力资本驱动的价值挖掘与价值创造能力才会得以更彻底地释放。
张晓峰：管理学博士，大学“优秀MBA毕业生”，高级职业经理。现任联合国工业发展组织与世界杰出华商协会联合主办的“中国创业天使孵化工程”组委会秘书长。《关键》一书作者，多篇论述发表于《21世纪经济报道》、《国企》、《董事会》等报刊。在中国石化等特大型企业、国家机关、咨询公司从职十余年。2004年，以全国第一名通过人事部与国资委组织的“高级职业经理”资质评价。擅长于企业战略、人力资本管理、知识产权管理、创新管理等领域的培训、诊断与咨询，以及企业智力资本管理解决方案的服务。