新医改下的政府关系管理拒绝“柠檬味”

    2009年对于医药行业来说是个“大政年”，又是“政府关系管理年”，这已成为业界共识。如何应对新形势，占领先机，是摆在每家药企面前的重要问题。

    笔者以为，在政府关系管理年中，医药企业一定要做关键的事，而决定方向正确与否的关键，则在于企业对政府关系管理的正确定位。

    当前的医药市场正处于“柠檬市场”阶段。所谓“柠檬市场”，是指当产品的卖方（生产、经营企业等）对产品的质量比买方（医院、政府采购办等）有更多的信息时，信息的不对称会导致低质量的产品驱逐高质量的产品，从而出现“劣币驱逐良币”的现象。现阶段的集中招标采购，政府作为药品购买主体医疗机构的代表，是买方，生产企业直接投标，提供产品，是卖方，在买卖双方的博弈中，上述现象时有发生。

    纵观我国目前的医药市场结构，10%优秀的产品和企业被淹没在鱼龙混杂的大市场之中。消除信息的不对称，达到买卖双方信息的共享，是惟一的解决之道，政府关系管理，正是可以运用的最有效手段。

    政府关系管理的本质是通过良好的沟通，让政府和企业达成合作共赢。在这样的市场背景下，为药企改善政府关系管理提供空间和舞台。

    政府关系管理不单纯是管理手段，更是管理战略，无论是对政府还是企业，都具有深刻的现实意义。2009年新医改的正式启动，为企业完善管理提供了最佳的时机，药企的政府关系管理也应与时俱进，实现“四化”。

    一化：战略化

    政府关系不是请客吃饭，而是企业公共关系的一部分。药企无论大小、经营性质，在新医改面前，政府、政策从来没有像今天这样和企业的生产经营关联得如此紧密。招标、基药目录、药价等，成了企业一剑封喉的工作，危机处理的频率也越来越高，一旦处理不当，直接关乎生存。面对新环境，我们可以按照药企对政府关系认识程度的不同，将企业划分为三类：

    一是先知先觉者。不少药企成立了政府事务管理部，协助领导负责企业的相关工作，但大多数企业这方面的工作仅限于报送资料、撰写稿子、迎来送往等基础性工作，并未从战略的角度进行设计。

    二是后知后觉者。在医药环境剧变的时代，为应对集中招标采购，药企或成立招标办，或设立专人负责，只为营销服务。

    三是不知不觉者。这类企业了解现状，却无所作为，无从下手，坐等奇迹发生。

    笔者的观点是，上述三类企业在当前竞争剧烈的医药市场中，最终结局并不取决于觉悟的早晚，而是取决于将政府关系管理放在怎样的高度——如果不从行业健康发展和企业发展壮大的战略角度定位，那么，政府关系管理只会被当作一种辅助工具，或沦落为庸俗手段。只有把政府关系管理上升为一种管理科学和助推行业健康发展、实现营销生产力必不可少的战略，才能真正发挥管理的效能，成为企业公共关系“四力”（环境应变力、文化制导力、资源整合力、形象影响力）的黏合剂。

    二化：系统化

    政府关系管理体系是一个系统工程，涵盖了企业经营管理的方方面面。

现有医药企业的政府关系管理内容通常包括以下四个部分：一是与营销有关的招标、医保、目录、物价申报等，二是与营销危机处理有关的公安、工商、药检、药监等，三是与产品有关的注册、立项、验证、临床实验等，四是与企业生产经营有关的建设、科研、认证、证照办理等。

    目前的医药企业中，上述政府事务工作常分布在营销、生产、研发、质量保障、办公室等多个部门进行，由于工作分散，没有得到有效的整合和资源共享，效率低下。因此，建立系统化的管理体系对于医药企业来说是当务之急。成立政府事务部专门负责此项工作，做企业整体政府关系的规划，是各行各业通行的、最有效的做法，要找专业的人做专业的事。

    系统化也表现在企业在进行政府关系的盘点时要系统全面，对各级关系进行有目的、有计划的分析，并制定出执行方案。各级关系包括：与官员的关系、与政府部门的关系、与中介的关系、与协会组织的关系、与媒体的关系、与竞争者的关系等。

    另外，系统化还表现在企业分工要系统地区分不同层级，明确不同层级人员的责权利，尤其是对于分公司、办事处管理体系的企业，需要专职或兼职负责整体、系统、区域的政府事务，须按照企业统一部署开展工作。

    三化：全员化

    政府关系年中的关键政府事务包括：招标、物价、目录、药检、药监、研发、注册、生产或经营认证、建设审批等。从高层管理者到基层的医药代表，都是这些项目的参与者，由此可以得出结论：现阶段的政府关系管理是全员性的，企业各层级人员在政府事务的项目中是有机配合的整体，缺一不可。

    因此，药企必须树立“全员化政府关系管理”的理念，克服以前认为政府关系管理只是个别部门或个别人员工作的错误认识，从正确的公关意识培养入手，使全员熟练掌握政府事务项目的正确实施方法，提高与政府部门打交道的技巧，正确理解政策、运用政策。

    要实现政府公关管理全员化，领导者认识到位最关键。一般情况下，员工更愿意做领导要求的事，这是一条管理规则。如果领导没有全员化的要求，必将出现随意操作的局面，这样会使管理大打折扣。

    四化：区域化

    按照新医改属地化、全行业管理的指导原则，以及政府赋予省级较大的再次规制权利的制度安排，势必使企业政府关系管理的重点走向中央和区域两极。区域化的特点将在今后更加明显地表现出来。

    首先是各省会按照集中采购新规进行实施细则的制定，并在本年度开始进行新的以省为单位的招标采购；其次，基本药物制度的颁布和基本药物目录的出台，势必引发国家医保目录的调整，而各省级医保目录的增补工作也将随之展开，社区和新农合目录也将联动调整；再次，打击商业贿赂的实施工作主要由各省市属地的工商、公安、医药管理稽查部门实施，因此，区域化的政府事务工作将较以往更为重要。

    由于各地医药环境的差异，地方政策规制的差距往往很大，任何企业的总部都不可能大包大揽，要有效把握，必须发挥区域公司或区域负责人的作用，使其成为区域政府事务项目的第一责任人。

    此外，在实施区域化管理的同时，药企要明确区域公司或区域负责人的政府关系管理职责。如做好省级各种政府关系的维护；收集市场信息、及时上报；提出区域政府关系策略和方案；进行企业形象、产品的宣传；协调内外关系；运作区域政府事务项目等。