论公司规模、所处行业以及市场的类型如何，建立和恰当地管理品牌资产已成为所有企业的首要任务。毕竟，良好的品牌资产能带来顾客的忠诚和丰厚的利润，拥有一个强大品牌的好处是显而易见的。
问题是，没有几个管理者能回过头来客观评估自己品牌的优势和弱点。大多数管理者只熟悉旗下品牌中表现优异或者尚有欠缺的个别地方。如果进一步追问，许多管理者就会发现自己甚至很难说出他们应当考虑的所有因素。这是可以理解的。当你埋头于品牌的日常管理时，就不容易看清影响整体的所有局部。
在这篇文章中，我要一一阐述世界上最佳品牌都具有的十大特性，并制作一张品牌报告卡——这是一种系统的品牌评估方法，可以帮助管理者思考如何给自己的品牌特性打分。品牌报告卡可以帮助你确定哪些方面品牌做得比较强，哪些方面还需要改进，让你更多地了解品牌的各种特性。为竞争对手制作类似的报告卡，则可以使你更清楚地了解对方的优势和弱点。有一点要事先申明：找出品牌的弱点并不一定意味着就要给予这方面更多的关注。“我们过去对创新不大重视，现在让我们把更多资源投入到研发工作中去吧。”这种看上去直截了当的决定有时候可能是严重的错误，因为这一决定可能会有损顾客更看重的另一个特性。
世界上最强大的品牌都具有下面十大特性：
1．品牌能很好地提供顾客真正需要的利益。
顾客为什么会买某种产品?并不是因为该产品具有的各种属性，而是因为这些属性加上品牌形象、服务以及其他许多有形和无形的因素，形成了一个有吸引力的整体。有时候，甚至顾客自己也不知道(更说不出来)他们心中所想要的便是这个整体。
以星巴克(Starbucks)为例，它不光是一杯咖啡在1983年，星巴克不过是西雅图一家小小的咖啡零售店。那一年，霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)一现在担任星巴克的董事长——在意大利度假，意大利咖啡馆的浪漫情调和社区感给了他启迪。那种文化吸引了他，而他则从中看到了机会。
舒尔茨在l 997年和多里·琼斯，扬(Dori JonesYang)合写的PourYourHeartInton一书中说：“很明显，在过去，星巴克卖的是上等的咖啡豆，而不是给顾客提供一杯煮好的咖啡。那时，我们把咖啡当成农产品——同其他杂货一起打包送到家的某种东西。我们同几个世纪来咖啡的真正含义相距甚远。”
于是，星巴克开始努力营造咖啡馆文化，开了一些类似于意大利风格的咖啡馆。同样重要的是，该公司仍然从头到尾保持对咖啡的控制——从选择和采购咖啡豆到烘焙、混合直至最终消费。这种一条龙的经营方式带来了滚滚财源。星巴克咖啡馆为顾客带来的利益体现在以下五个方面：咖啡豆诱人的香味、咖啡的浓郁口味、产品展示和墙壁上装饰的艺术品、现代背景音乐演奏以及舒适干净的桌椅。该公司显然获得了令人惊羡的成功：星巴克的顾客平均每月光顾该店18次，每次平均消费3．5美元。在20世纪90年代，公司的销售额和利润往往是每年增长50％。
2．品牌保持相关性。
就好的品牌而言，品牌资产跟产品或服务的实际质量联系在一起，也跟各种无形的因素联系在一起。这些无形的因素包括“用户形象”(使用这一品牌的人的类型)、“使用形象”(使用这一品牌的环境类型)、这一品牌体现的个性类型(真诚、激动、能干、粗犷)、这一品牌试图在顾客中引起的感觉(坚定、温暖)以及这一品牌力求同顾客建立的关系类型(忠诚、随意、季节性)。好的品牌总是在不失去其核心优势的前提下，保持在产品领域的领先优势并顺势调整其无形因素。
例如，吉列公司(Gillette)拿出几百万美元用于研发，以确保其剃须刀片技术上的先进性。该公司通过子品牌(Trac II、Atra、Sensor和Mach3)使消费者注意到产品有了重大改进，用附加词(AtraPlus、SensorExcel)表明产品有了小的改进。同时，吉列公司一直以“男人追求的最佳形象”为广告语，并通过正在工作和休闲的男人形象体现出来，而这些男人的形象总是紧跟现代潮流。吉列公司通过这种广告创造出一贯的卓越产品形象。
现在，除了传统的广告、标志或口号以外，还有许多方式可以塑造形象。“相关性”在当今市场中有更深层和更广泛的意义。消费者对公司整体形象及其社会角色的看法，也会影响到品牌的强弱。那些公开支持乳腺癌研究或者目前各种教育项目的公司品牌即为佐证。
3．定价战略以消费者对价值的看法为依据。
把产品质量、设计、特色、成本和价格恰当地组合在一起很难，但是这种努力非常值得。然而，可叹的是，许多管理者不明白价格跟顾客对产品的看法有什么关系，因此他们的定价不是太高就是太低。
例如，宝洁公司(Procter&Gamble)在为旗下一种用于自动洗碗机的Cascade牌洗洁精实施物美价廉战略的过程中，为了降低成本改变了配方，结果导致该产品在某些非典型水质中的洗净力下降。利华兄弟公司(Lever Brothers)马上抓住这点大做文章，攻击宝洁宣称Cascade牌洗洁精能让碗碟“污渍无痕”的核心功能。看到这种情况，宝洁公司立刻恢复了Cascade牌洗洁精的老配方。宝洁公司和其他公司从中得到的教训是，物美价廉不能以牺牲重要的品牌功能为代价。
与上例相反，宝洁公司在转向著名的“天天低价”战略时，成功地根据消费者对其产品价值的看法调整价格，同时又保持可接受的利润水平。事实上，在宝洁公司转向“天天低价”战略之后的那个财务年度(在此期间它还非常努力地精简运营活动并降低成本)，它的利润率达到了21年以来的最高水平。
4．品牌定位恰当。
定位恰当的品牌在消费者心目中占有特别的位置。它们和竞争对手的品牌既有相似的地方，又有不同之处，而且这些异同点都是可以明确辨认的。成功的品牌在竞争对手设法取得优势的领域制造相似点，以便在这些方面赶上竞争对手，同时在其他方面制造不同点，以便在那些方面取得对竞争对手的优势。
例如，索尼(Sony)和梅赛德斯—奔驰(Mercedes·Benz)这两个品牌在产品质量方面拥有明显的优势，在服务方面又同竞争对手不相上下。土星汽车(Saturn)和Nordstrom百货则在服务方面各自领先于同行，同时又在质量方面保持稳定。卡尔文·克莱恩时装(CalvinKlein)和哈雷—戴维森摩托车(Harley—Davidson)在建立用户形象和使用形象方面表现突出，同时产品质量也不负众望。
Visa信用卡是一个特别好的例子，说明其管理者懂得如何给一个品牌定位。在20世纪70和80年代，美国运通公司(American Express)通过一系列卓有成效的营销计划在信用卡市场上维持了自己的高端形象。它大力宣传“会员享有特权”，因而运通卡成了身份、威望和质量的象征。
作为回应，Visa公司推出了自己的金卡和白金卡，展开了咄咄逼人的营销活动，以建立可以同美国运通卡相匹敌的地位。它还开发了范围广泛的特约商户交付系统(merchantdelivery system)，使它在使用方便、网点众多的基础上显得与众不同。它的广告宣传中展现了著名餐馆、旅游胜地和活动场所等人们爱去但不接受美国运通卡的地方，宣称“手持Visa卡可以去任何想去的地方”。这种诱人的广告词很聪明地说明了Visa卡网点多和声誉高的特点，有助于Visa建立起坚实的品牌地位。Visa卡成为家庭和个人购物、个人旅行和娱乐的首选消费卡，甚至成为国际旅行常选用的信用卡，后者以前可是美国运通卡的领地。
当然，品牌建设并不是静态的。当品牌覆盖许多产品种类时，维护品牌就更加困难。在某个产品种类中适合某一品牌的类似点和不同点，在另一个产品种类中可能就不怎么适合这个品牌了。
5．品牌有连续性。
保持品牌的优势地位，意味着在营销活动的连续性和为了保持相关性必须做出的改变之间要进行适当的平衡。说到连续性，我指的是不能在营销活动中发出互相冲突的信息，把消费者搞糊涂了，结果使品牌形象模糊不清甚至面目全非。
米狮龙啤酒(Michelob)就遇到过这种事。在20世纪70年代，米狮龙的广告是成功的年轻专业人土充满自信地宣称：“不管走到哪里都有米狮龙。”下一则广告变成了“周末为米狮龙而设”。再后来，为了重振正在下跌的销售额，广告主题变成了“让平日多一点周末气氛”。在20世纪80年代中期，经理们推出的活动告诉消费者“今夜属于米狮龙”。而到了1994年，我们又被告知说“有些日子比别的日子更好”。接下来，又解释说“特别的日子喝特别的啤酒”。这句广告词后来又变成“有些日子为米狮龙而设”。
可怜的消费者。以前的广告活动只要求他们翻翻日历或朝窗户外面看看，就能决定要不要喝上一杯米狮龙。但到了20世纪90年代中期，他们还得确切地弄清楚当天是哪一种日子。如果消费者不知道该在什么时候喝米狮龙啤酒，那不能怪他们，因为他们收到了那么多不同的信息。可以预料的是，销售额大幅下滑。米狮龙啤酒在1980年的销量曾高达810Ti桶，到了1998年却下降到只有180万桶。
6．品牌组合和品牌等级结构合理。
绝大多数公司都不只有一个品牌，它们为不同的市场创立并维护不同的品牌。同一产品系列，常常用不同的品牌名字卖出去，而且，在一家公司里，不同的品牌拥有不同的优势。企业品牌，或者全公司都用的品牌，充当保护伞的作用。在这把保护伞下面的二级品牌名字可能是以家庭市场为目标的，而三级品牌名字可能位于家庭品牌下一层，例如是为了吸引孩子们的，或者是用于其中某一种产品。
在品牌等级中的每一级品牌都能使消费者识别各自所代表的产品，并引起跟这种产品有关的正面联想，从而对整个品牌组合做出有益的贡献。同时，每个品牌应当有各自的领域，试图用一个品牌包含太多的内容或者让同一品牌组合中的两个品牌相互重叠，可能非常危险。
加普服饰公司(Gap)用尽可能少的品牌重叠去覆盖尽可能大的市场领域。该公司旗下的BananaRepublic品牌针对高端市场，Gap品牌代表着基本的款式和质量，而OldNavy品牌则用以打开更广泛的大众市场。每个品牌都有着截然不同的形象和独特的品牌资产。
宝马公司(BMW)的品牌等级设计和执行都很棒。在企业品牌上，宝马把看似不协调的款式和性能考虑结合在一起，成为豪华跑车中的佼佼者。宝马聪明的广告口号“终极驾驶机器”加强了这一形象，同时适用于以宝马品牌出售的所有汽车。另一方面，宝马创建了有明显差异化的子品牌3系、5系、7系，暗示着质量和价格等级依次提高。
与宝马形成鲜明对照的是，通用汽车公司(GeneralMotors)的品牌组合和品牌等级仍然处于混乱中。在20世纪20年代初，艾尔弗雷德·斯隆(AlfredP．Sloan)决定，他的公司将提供“适合各种目的、各种价格的汽车”。这种经营哲学导致通用公司创建了凯迪拉克(Cadillac)、奥兹莫比尔(Oldsmobile)、别克(Buick)、庞蒂克(Pontiac)和雪佛兰(Chevrolet)这五大品牌。它原来的想法是每个品牌的价格、产品设计、用户形象各不相同，各自针对特定的市场。然而，多年来，通用汽车的这五个品牌在营销方面的重叠性与日俱增，各品牌的独特性逐渐淡化。例如，在20世纪80年代中期，该公司只出售一种车身类型(J型车身)的车，略加修改就冠以五个品牌的名字。事实上，20世纪80年代凯迪拉克的广告就指出，“凯迪拉克车的发动机可能来自通用公司其他品牌的汽车，包括别克和奥兹莫比尔”。
在最近十年中，通用汽车公司尝试通过重新定位来严格区分旗下各个品牌已经模糊不清的形象。雪佛兰被定位为物美价廉的入门级品牌。土星面向不讨价还价的顾客，注重顾客服务。敞蓬跑车庞蒂克专门面向喜欢体育运动和追求汽车性能的年轻顾客。奥兹莫比尔是车体较大、价格适中的汽车品牌。别克是“接近豪华”的高档品牌。当然，凯迪拉克仍然是该公司最高档的汽车。这样的目标仍然很有挑战性。庞蒂克和土星的财务业绩已经改善。但是，高档车和低档车却一直没能恢复昔日的辉煌。消费者仍然搞不清楚各种品牌所代表的含义，这种情形跟本田(Honda)和丰田(Toyota)等竞争对手定位清晰的品牌形象形成鲜明的对照。
7．运用和协调各种营销活动以建立品牌资产。
从最基本的层次匀来说，一个品牌由所有能注册登记的营销要素(包括商标、标志、口号、包装、标记等)组成。好的品牌把这些营销要素进行组合和搭配，以便发挥跟品牌有关的功能，诸如加强消费者对品牌或品牌形象的认知，在竞争力和法律方面保护该品牌等。
最佳品牌的管理者还非常重视不同的营销活动在建立品牌资产方面可能发挥的特定作用。例如，营销活动能够提供详细的产品信息，它们还能向消费者显示如何和为什么使用某一产品，这一产品适合什么样的人使用，以及应该何时何地使用。它们还能把某一品牌跟某个人、某个地方或某件事联系起来，从而加强或提升品牌形象。
有些活动，比如传统的广告活动，最适合“拉动”(pull)的功能，也就是说创造对某种产品的消费需求。另外一些活动，诸如贸易促销活动，最好是发挥“推动”(push)的作用，旨在通过经销商帮助推销这项产品。如果一个品牌能充分利用其所有资源，同时又能特别注意该品牌的精髓在各种营销活动中都保持一致，那么，该品牌是很难打倒的。
可口可乐(Coca-Cola)是最好的例子之一。该品牌很好地利用了多种营销活动，其中包括媒体广告(比如在全球做的“永远的可口可乐”的广告)、促销活动(例如，最近把重点放在重新推出深受大众欢迎的曲线瓶装可口可乐)以及赞助(广泛参与奥林匹克运动)。这些营销活动还包括直效营销(可口可乐目录，出售注册可乐商品)和互动媒体(该公司的网站，除了介绍该公司情况外，还提供游戏、收集可口可乐纪念晶的交易站以及虚拟参观设在亚特兰大的“可口可乐世界”博物馆)。通过所有这些活动，该公司不断强调其“独创配方”、“经典饮料”的重要价值。品牌一直是可口可乐广告活动中的主角。
8．管理者懂得品牌对消费者的含义。
优秀品牌的管理者了解其品牌形象的全部含义，亦即消费者对品牌的不同看法、信念、态度和行为，不管这些是不是该公司有意引导的。因此，管理者能充满自信地做出有关品牌的决策。如果管理者知道消费者对于某一品牌喜欢什么和不喜欢什么，知道消费者对于该品牌的核心联想，他自然也就知道所要采取的行动是跟这一品牌完全吻合还是会造成磨擦。
比克(Bic)这个品牌的故事，说明了管理者不完全了解他们品牌的意义时将会引起的各种问题。法国比克公司(Soci&6Bic)强调一次性使用的廉价产品的方便性，在20世纪50年代末打开了一次性圆珠笔市场，在20世纪70年代 初期推出了一次性打火机，在20世纪80年代初 期又推出了一次剃须刀。到1989年，比克公司试图在美国和欧洲的
香水市场采用同样的战略，这一次他们遇到了彻底的失败。
该公司推出的香水——两种女用香水(Nuit牌和Jour牌)和两种男用香水(男用比克香水和男用比克体育香水)——都装在四分之一盎司的玻璃瓶里，瓶口带有喷头，外观看上去像扁平式的打火机，每瓶售价5美元。香水摆在比克公司各个分销渠道——包括大约10万家药店超市和其他大众商店——结账处旁边架子上的塑料盒里。比克公司的发言人在产品上市时，称这些香水继承了比克公司的一贯传统：“物美价廉，购买和使用都很方便。”比克公司花了2,000万美元用于香水的门告和促销，广告画面上是时尚人士I在享用这种香水，广告词则是“剁在口袋里的巴黎”。
这有什么不对劲?尽管比克公司的其他产品确实代表了使用方便和物美价廉，但比克公司的管理层并不了解，他们整个的品牌形象在消费者心中缺少跟香水这样感性商品有关的声望。营销人员知道消费者理解他们随同以前的产品发出的信息，但是，他们并不能控制消费者加在品牌形象上的联想——比克的产品实用但缺乏人情味，这种联想对推销香水毫无帮助。
而吉列公司一直注意避免像比克那样误人歧途。吉列所有的产品也都得益于与比克相似的销售渠道，但它非常注意保护其剃须刀、刀片和相关梳洗用品的品牌名称。例如，吉列公司的电动剃须刀就单独使用一个完全不同的品牌名称——博朗(BFaun)，口腔护理产品则在欧乐B(OralB)的品牌名下销售。
9．给品牌适当的支持，并长期坚持下去。
必须非常小心地建立品牌资产。要建立品牌资产的坚实基础，就必须在消费者中拥有相当深度和广度的知名度，并且要在消费者记忆中形成对这一品牌深刻、美好和独一无二的联想。然而，管理者总是希望抄捷径，把精力集中在一些华而不实的方面，而企图绕开一些基本的措施，比如使品牌知名度达到必要的水平。
20世纪80年代的石油和天然气行业就有个品牌缺乏支持的例子。了0年代末期的市场研究表明，消费者对壳牌石油(ShellOil)有着非常好的印象，并且看到这一品牌和其主要竞争者之间的明显不同。然而，在80年代初期，由于各种原因，壳牌石油大大削减了广告和营销活动。结果，壳牌至今尚未重新夺回它所失去的市场份额。这一品牌在消费者眼里不再享有原先的那种特殊地位，因为消费者现在认为它和其他石油公司差不多。
另一个例子是库尔斯啤酒公司(Coors Brewing)。由于该公司把越来越多的注意力放在Coors Light等不怎么出名的品牌上，并且推出了Zima等新品牌，对旗舰品牌的支持从1985年最高的4,300万美元一直降到1993年的400万美元。不仅如此，公司的广告重点也打破了传统的、独立的西部形象，转向了更加现代的主题。毫不意外，库尔斯公司的销售额在1989年到1993年之间下降了一半。最后，在1994年，库尔斯公司开始着手解决这个问题，开展一场恢复原先重点的促销活动。该公司的营销人员承认，他们没有始终如一地给予该品牌必要的支持。正如有人所说：“在过去的10到15年里，我们本来应当积极地开展库尔斯啤酒的营销活动，但是我们没有那样做。”
10．监测品牌资产来源。
优秀的品牌一般常进行深入的品牌审核(brandaudit)和不间断的品牌跟踪研究。品牌审核旨在评估某一品牌的健康状况。一般来说，品牌审核的内容包括两方面，一方面是对品牌过去营销的实际情况所做的详细的内部描述，称为“品牌盘存”(brandinventory)，另一方面是通过焦点小组访谈等外部的消费者调查方式，彻底了解该品牌对消费者的确切含义以及可能的含义，称为“品牌勘查”(brandexploratory)。定期的品牌审核特别有用。管理者必须牢牢地掌控品牌组合，清楚地了解公司所提供的产品和服务以及营销和品牌建设的具体情况，同样重要的是要了解消费者如何看待这些事情。了解消费者的看法和信念常常能揭示一个品牌或一组品牌的真正含义，发现公司和消费者的看法在哪些方面有冲突，从而告诉管理者，他们必须在哪些方面重新规划或调整品牌建设的措施以及营销活动的目标。
跟踪研究可以在品牌审核的基础上进行，利用量化尺度提供品牌在任何一个方面表现情况的最新信息。一般来说，跟踪研究要定期收集有关消费者看法、态度和行为的信息，全面深入的研究可以获得对营销活动短期效应宝贵的战术性见解。品牌审核评估的是品牌过去的情况，跟踪研究评估的是品牌现在的情况以及营销计划是否正在取得预期的效果。然而，最强大的品牌通常还有着正式的品牌资产管理系统。品牌管理者有一份书面文件——“品牌资产规章”，上面详细记载了公司关于品牌和品牌资产概念的总的经营理念(品牌是什么、品牌为什么很重要、品牌管理为什么对公司关系重大等)。该文件还总结了品牌审核、品牌跟踪和其他品牌研究的活动，具体列出可望从这些活动得到的结果，并且包括从这些研究中获得的最新发现。该规章还提出实施品牌战略和战术的指导方针，规定该如何使用品牌商标——品牌标志在包装、广告等方面的使用规则。管理者还把他们所进行的各种跟踪调查和其他相关评估的结果整理成品牌资产报告，每月、每季度或每年分发给管理层。品牌资产报告不只记载某一品牌内正在发生的事情，而且还要说明原因。
即使是市场中的领先企业，如果能认真监测其品牌也会从中获益匪浅。迪士尼公司(Disney)就是个例子。在20世纪80年代末期，迪土尼担心自己的某些卡通人物(包括米老鼠和唐老鸭)被不适当地使用而曝光过度。为了确定问题的严重性，迪士尼进行了范围广泛的品牌审核。首先，在品牌盘存方面，管理者列出了迪士尼所有的产品(由迪士尼公司制造以及特许经营的产品)和在世界各地商店里进行的所有第三方促销(销售点展示和相关的促销活动)。同时，在品牌勘查方面，迪士尼公司展开了第一次大型的消费者调查，研究消费者对迪士尼品牌的感觉。
品牌盘存的结果使高层管理者大为吃惊。迪士尼的卡通人物出现在那么多产品上，营销方式又那么多样化，让人很难理解最初这些决定是怎样做出的，以及为什么要做这样的决定。消费者调查加深了他们的担忧。研究表明，人们把所有的产品宣传归在一起。消费者认为迪士尼就是迪士尼，不管他们是在电影中看到这些卡通人物，或是在录音中听到这些卡通人物，或是把这些卡通人物同主题公园或产品联系在一起。
结果，所有使用迪士尼名字或卡通人物的产品和服务都对迪士尼的品牌资产造成影响。鉴于这些卡通人物在市场上大量出现，许多消费者开始觉得迪士尼滥用其品牌名字。例如，迪士尼卡通人物被用于庄臣公司(Johns。n)地板蜡的促销，这种产品跟迪土尼几乎完全扯不上边。而当迪士尼卡通人物跟汰渍(Tids)洗衣粉这样的高档品牌联系在一起的时候，消费者甚至感到有些不安，因为消费者觉得这些卡通人物并不能为这一产品增加任何价值。更糟的是，这些卡通人物使儿童也参与了购买决策，本来儿童并不在意这类产品。
如果消费者对把迪士尼和汰渍这样的强势品牌联系在一起都如此反感，那么不难想像他们看到成百上千种迪士尼特许产品和联合促销时的反应。迪士尼卡通人物正在“兜售”从尿片到汽车到麦当劳汉堡包等各种东西。消费者对这些做法感到不满，因为他们觉得自己同这些卡通人物和迪士尼之间有一种充满人情味的特别关系，不应当受到如此轻慢的对待。
在进行了品牌盘存和品牌勘查之后，迪士尼公司迅速采取行动，成立于一个品牌资产团队，以更好地管理品牌特许经营事项，更有选择性地评估许可产品和其他第三方促销活动。这个团队的任务之一是确保所有第三方产品和服务都必须维护迪士尼一贯的形象，加强迪士尼同家庭娱乐之间的联想。后来，迪士尼公司拒绝让一个旨在帮助父母攒钱供孩子上大学的共同基金使用其品牌。尽管这一基金跟家庭有关，但管理者觉得同金融机构发生联系会让人产生跟迪士尼品牌形象不一致的联想。在十大特性之间保持平衡
卓越的品牌尽可能在所有这十大特性上表现俱佳，这显然是个值得努力追求的目标，但实际上很难做到。在许多情况下，企业在集中精力改善某一方面时，另一方面可能就会受影响。
请看一个高档品牌的例子：该品牌遇到一个新进入市场的竞争对手，其产品的性能相似但价格更便宜。管理者可能会重新考虑定价战略。降低价格也许能在短期内成功地阻止这个新进入市场的竞争对手获得市场份额，但是从长期来看这样做会产生什么后果?放弃其“高档”定位会改变该品牌在目标顾客心中的地位吗?是否会让消费者觉得该品牌不再顶尖或者失去了创新精神?该品牌的形象会不会蒙上阴影?这种价格变化也许会把其他细分市场上的消费者吸引过来试用这一品牌，从而产生短期内销售量大增的局面吗？但是，他们是真正的目标顾客吗？他们购买这一品牌的产品是否会影响到原来的市场呢？技巧在于全盘把握品牌在这十个方面的表现，然后从各种角度全面评估所要采取的行为，新的广告活动将如何影响顾客对价格的看法？新的产品线将怎样影响现有品牌组合中的品牌等级?重新定位所能获得的好处，能够抵消顾客觉得我们前后不一致而造成的损害吗?
人们可能会想，对品牌表现的监测无须寻求平衡。但是，如果你只是敷衍了事，不果断地吸取教训纠正行为，即使是有效的品牌监测也可能产生负面的影响。
美国利维斯公司(Levi—Strauss)的教训值得借鉴。在20世纪90年代中期，利维斯公司形成了一套全面的品牌资产衡量系统。实际上，该系统自建立时起就已经显示出，公司的品牌正在从两方面走下坡路，一方面是利维斯的旗舰品牌501系列紧身牛仔裤的吸引力开始下降，另一方面是整个利维斯品牌的现代感和时尚性减弱。年轻人的市场形势更加不妙，竞争对手乘虚而人。然而利维斯公司对此的反应太慢，部分是因为当时公司正在进行内部再造而分了心。而当它终于反应过来，也只是开展了一些时髦而浅薄的广告活动，投入资金也不足，没有能在以年轻人为目标的市场上引起共鸣。在20世纪90年代后牛期，利维斯在牛仔类服装市场上的份额大幅下降。结果如何?利维斯公司终止了同广告代理商Foote，Cone&Belding公司几十年的合作关系，现在正在尝试推出新产品和新的广告活动。对利维斯公司来说，光是建立品牌监测系统是远远不够的。如果它能更加严格地运用其他维护品牌的原则，集中力量进行创新，保持产品和目标市场的相关性，那些市场调查数据也许会更有用。
当然，反面例子和告诫之言多不胜数。重要的是要认识到，对于卓越的品牌，这十种特性之间有着相得益彰的积极影响，在某一方面出类拔萃，就更容易在另一方面表现出色。例如，对品牌意义的深刻理解以及精心的品牌定位，有助于指导公司开发出最优化的营销方案，而这又可以引导出更加恰当的定价策略。同样，确立有效的品牌资产衡量系统有助于澄清品牌的含义，了解消费者对价格变化和其他战略变化的反应，监测该品牌通过创新保持和消费者相关性的能力。
说到底，品牌的力量存在于消费者或客户的心里，存在于他们以前对该品牌的体验和了解中。消费者的认知才是品牌资产真正的核心，能否认识到这一点对管理者来说很重要。
从抽象意义上来说，品牌资产向营销人员提供了一座从过去走向未来的战略桥梁。也就是说，不要把每年花在营销方面的钱都当做开支，这些其实是投资——在消费者对该品牌的了解、感觉、回忆、信念和想法方面进行的投资。消费者对品牌的认知决定该品牌未来的发展方向是否适当，因为消费者将根据他们对某一品牌的信念和态度来决定品牌的走向，决定是否认可企业所采取的营销策略或计划。如果不进行适当的设计和实施，这些开支就不能成为好的投资——也许不能在消费者心里形成应有的认知，尽管它们仍然是投资。
总而言之，对营销人员来说，品牌资产的概念有多大价值取决于他们如何利用这种资产。品牌资产可以帮助营销人员集中精力，帮助他们解释以往的营销业绩并设计未来的营销计划。企业所做的每一件事情都可以帮助加强或削弱品牌资产。卓越的营销人员已经接受这一观念，并且充分利用这一观念澄清、实施和传播营销战略，从而建立起强大的品牌。
给你的品牌评分表：
给你的品牌按1分到10分为每一个特性打分(最差为1分，最佳为10分)，然后绘制反映分数的条形图。利用条形图在所有参与品牌管理的员工中进行讨论。用这种方法来看结果将有助于你确定需要改进的领域，了解你表现出色的领域，并更多地知道你的品牌特性。
根据你自己的看法——作为竞争对手和消费者——给竞争对手的品牌打分，并制作竞争对手的品牌报告卡和品牌报告图也很有帮助。作为局外人。你可能比他们更了解他们的品牌在市场上的接受程度。
在评估自己的品牌耐记住竞争对手品牌的得分情况。通过消费者的眼光看问题，而不是根据你所了解的花在各种活动上的预算。人员和时间来看问题。
品牌能很好地提供顾客真正需要的利益
你有没有试图发现消费者尚未得到满足的需要和要求?通过什么方法?你毫不松懈地努力为消费者提供最佳的产品和服务体验吗?你有一个合适的体系能够把消费者意见反映给有权做出改变的人吗?
品牌保持相关性。
你是否投资改进产品．为消费者提供更有价值的产品?你了解消费者的偏好吗?你了解目前的市场情况吗，你了解相关产品和服务新的发展趋向吗？你的营销决策是以上述情况为依据的吗？
定价战略以消费者对价值的看法为依据。
你已经尽可能优化价格、成本和质量以满足或超越消费者的期望了吗?你有一个系统能随时监测消费者对你们品牌的价值的看法吗)你有没有估计过消费者觉得品牌为你的产品增加了多少价值?
品牌定位恰当。
你是否确立了可与竞争对手匹敌的、必要的相似点?你是否确立了所需要的并且可提供的不同点？
品牌有连续性。
你确信你的营销计划不会发出互相冲突的信息，并且过去也没有发出过互相冲突的信息吗?如果有，你是否正在调整你的营销计划以保持现在的连续性?
品牌组合和品牌等级结构合理。
企业品牌能为品牌组合中的所有品牌提供一把无懈可击的保护伞吗?品牌组合中的所有品牌都拥有各自的细分市场吗？这些品牌重叠的部分有多大?在哪些领域?或者，这些品牌是否最大限度地覆盖了市场?你有精心设计并简单易懂的品牌等级体系吗?
运用和协调各种营销活动以建立品牌资产。
你是否已经选择和设计好品牌名称、商标、标志、口号、包装、标记等，以最大限度地增加品牌知名度?你已经实施和整合了分别以经销商和消费者为目标的推动和拉动式营销活动吗?你知道所有跟品牌有关的营销活动吗?管理每项活动的人知道其他活动吗？在确保品牌含义一致的同时，你是否充分利用了每个传播手段独特的影响力?
管理者懂得品牌对消费者的含义。
你知道顾客对一个品牌喜欢什么和不喜欢什么吗？你是否了解消费者对品牌所有的核心联想，不管这是不是你的企业有意制造的)你是否根据调查确立了详细的目标顾客形象?你是否以顾客为导向，确定了品牌延伸范围的界线和营销计划的指导方针。
给品牌适当的支持，并长期坚持下去。
在改变营销计划之前你充分了解这些营销计划的成功和失败之处了吗?有没有给予该品牌充分的研发支持?在市场萎缩或销量下降时，你是否克制住了削减对品牌的营销支持的诱惑?
监测品牌资产来源。
你是否建立了品牌规章，以明确品牌含义和品牌资产并确定该如何对待?你是否进行定期的品牌审核以评估品牌的健康情况并确定战略方向?你是否进行例行的跟踪研究以评估目前的市场业绩?你是否经常分发品牌资产报告，总结各种相关研究和信息，以帮助营销人员决策?你是否确定了监测和维护品牌资产的明确责任？
附：在实施多品牌战略的大公司里，大多数品牌都无法给公司创造利润。许多企业80%到90%的利润来自它们不到20%的品牌，其他品牌则一直亏损或者勉强持平。比如，雀巢公司1996年拥有8，000多个品牌，但是公司的大部分利润只来自其中大约200个品牌。
撤销亏损品牌可以使企业更加健康。但是，品牌撤销仍然是营销人员手册中尚未撰写的章节，也是营销人员鲜为使用的武器。幸好，有些企业在这方面已经取得了相当多的经验。本文作者研究发现，在这方面做得好的公司使用一个简单的四步程序对自己的品牌组合进行优化：
1. 审查品牌组合在这个步骤中，CEO组织高管人员对品牌组合进行联合审查。聚在一起进行第一轮审查的一般是来自市场营销总部、地区和产品部门的负责人以及全球品牌经理。他们逐一评估各个品牌的市场地位，把它们归为"主导"、"强势"、"弱势"或者"不存在"四类。然后，他们用一个词来概括这些品牌的价值定位，比如"高档"或者"有趣"等。最后，大家讨论每个品牌的赢利能力，确定品牌是"赚钱者"、"不赚不赔"或者"耗钱者".通常，高管们会发现只有屈指可数的品牌具有明晰的差异化定位，或者全球市场份额超过1%.这些发现会促使他们抛开自己的私心，在一定程度上支持品牌精简计划。
2. 精简品牌组合企业可以运用品牌组合法和市场细分法来决定要保留多少品牌。当企业使用品牌组合法时，只保留达到了某些主要指标的品牌。比如，通用电气只保留那些在所在市场中市场份额、利润或者两者都是数一数二的品牌。
使用细分市场法的企业根据细分市场来确定需要多少品牌。比如，伊莱克斯在西欧的专业食品服务设备市场精简品牌时，把整个市场细分为4个部分，然后在每个细分市场树立一个品牌。结果，该公司的品牌数量减少了12个，而业务却并没有下降。
3. 撤销品牌撤销品牌有四种方法：合并、出售、榨取和放弃。
当撤销目标仍然拥有一些客户，或者该品牌所在的缝隙市场在未来有望增长时，经理们会将这个品牌的显著特性、价值定位或者品牌形象转移，合并到他们计划保留的某个品牌上。
有些品牌虽然有利可图，但是却与公司战略不匹配，明智的公司将这些品牌出售。
在榨取品牌时，公司会停止对品牌的所有市场宣传和广告支持，只投入最低限度的资源，从而最大限度地获取利润。
对于大多数品牌，公司都可以立即放弃而无需担心零售商或者消费者会有激烈的反应，因为这些品牌本来就难以在货架上争得一席之地或者获得消费者的青睐。
4. 发展核心品牌品牌撤销计划本身能够使公司在供应链、市场和销售活动方面获得更大的规模经济。为了能够真正从品牌撤销中获益，公司必须把从撤销品牌中解放出来的资金和管理时间投入到剩余的品牌上，或者眼光敏锐地推出新品牌并且并购其他品牌。
公司可以利用已撤销品牌的独有特性或者产品来填补公司整个产品线上的漏洞，或者使强势品牌更强，以此来强化核心品牌。同样，撤销区域性或者某个国家的特有品牌可以使企业有机会拓展核心品牌在地缘上的势力范围。