当Monster.com公司推出客户关系管理（customer relationship man-agement,CRM）计划时，它坚信这是一个新的赚钱策略。这家总部设在美国马萨塞州的求职招聘公司投入了一百多万美元，用于定制软件，并将它所有的计算机系统进行整合，以期提高其销售队伍的效率。这些CRM软件经过特别的设计，使Monster.com的销售代表能随时对潜在客户的数据进行访问。然而，这一新系统的速度却慢得惊人，每次出差在外的销售人员想从公司的数据库中将客户信息下载到自己的手提电脑中，电脑都会死机。最后，Monster.com不得不重建整个系统，在整个计划实施过程中，公司不仅损失了数百万美元，还丧失了在客户和员工心目中的信誉。

　　的确，CRM所承诺的前景是迷人的，但在现实中却有可能置公司于险境。如果CRM起作用，就能使公司迅速收集到客户信息，识别出最有价值的客户，然后根据客户需要提供产品和服务，以提高客户忠诚度。同时，它还能降低用于这些客户身上的服务费用，并在今后赢取类似客户的时候少费周折。不过，如果CRM行不通（这种事经常发生）它就会导致像Monster.com公司那样的灾难。

　　请注意：根据国际权威IT研究与顾问咨询公司Gartner Group的调查，在所有CRM项目中有55%以失败告终。再请看：贝恩公司（Bain & Company）2001年为了解公司对管理技术的具体应用情况和满意度而进行的一项针对各种管理工具的调查，结果表明在25种常用工具中，人们对CRM的满意度排在末后三位。事实上，根据2001年对451位高级主管的调查，每5位用户中就有一位反映，他们公司的CRM不但没有带来利润增长反而损害了长期辛苦建立起来的客户关系。例如，1999年一家制造零售商曾在某项CRM解决方案中投入了3,000万美元，结果却在2001年初放弃了整个计划。因为客户们不但没有变得更忠诚，反而越来越不耐烦，连同客户打交道的员工们也被这个计划惹恼了。当公司竭尽全力为部署CRM计划而奋战时，它的竞争对手们却稳步前进占领了更多的市场。

　　为什么CRM会遭受如此频繁的失败？为回答这一问题，在过去10中我们调查了各行各业的200多家公司，以它们为提高客户忠诚度而采取的变革措施进行了分析（这些措施中有成功的也有失败的）。我们的调查表明，CRM令人失望的原因之一是，多数主管根本不明白他们在干什么，更不用说了解这项工作所需花费的金钱和时间了。如果你觉得这难以置信，那么试着在自己公司找5位管理者，首先让他们给CRM下定义，正确答案应该是：CRM将客户策略与业务流程相结合，以逐步提高客户忠诚度并增加利润。注意，在这个定义中明显缺少诸如“技术”和“软件”这类词语。然后，试着考考这些管理者，实施一项CRM解决方案需要多少成本，根据市场研究公司Forrester Research统计，答案是6千万~1.3亿美元。最后，问问他们实施CRM计划通常需要多长时间，最乐观的估计是：至少两年。而我们认识的一位经销商提出可以在90天内完成，他的一位干劲十足的竞争对手则更离谱，保证9天之内便可以搞定。

　　我们的调查更加明确地显示，大CRM计划的实施中暗藏着4个陷阱，许多管理者都会跌入其中一个或多个陷阱，而每次失足都是由一个错误的假定所致，即认为CRM是一种能够为你管理客户关系的软件工具。实际却并非如此。CRM是由相关软件支持的客户策略和流程的集合，其目的是为了提高客户忠诚并最终提高整个公司的获利能力。在本文的4个部分中，你可以从字里行间看到这种微妙而又关键的区别。首先，正确认识CRM这一理念的含义至为关键。目前，这个词已经变得越来越普及。1989年，CRM在媒体中只被提到过一次。到2000年已经达到1.4万次之多。在参与我们2001年管理工具调查的管理者中，72%的参与者期望在2001年底之前使自己公司的CRM计划就位。这个数字与前一年的35%相比高出了一倍还多，这使CRM成为8年来我们公司在调查分析中所见到的发展最快的技术。而且，根据研究与咨询顾问公司META Group的统计，CRM软件市场有望增大到原来的两倍，从2001年的200亿美元增长到2003年底的460亿美元。

　　数字说明了一切，CRM的时代已经到来。现在，能否避开以下4个陷阱，让CRM计划物有所值，就看你的了。

　　陷阱一：

　　实施CRM计划在前，制订客户策略在后

　　任何新的管理工具都可能具有诱惑力，而软件特别诱人的一点是它承诺能让不断出现的问题消失。许多CRM产品正是这样。排斥低利润客户、吸引高利润客户的流程是微妙的，有时甚至是难以言传的，而这些产品宣称它们能使这一流程自动化。CRM的确能做到这一点，但必须先行设计并实施一项争取和挽留客户的传统策略，我们再强调一遍：必须在实施了这项措施之后，CRM计划才能奏效。（更多关于如何开始CRM流程的信息，参见副栏“从客户策略入手”）

　　为什么要这样做？高效的CRM计划是以完善的传统式市场细分分析为基础并为实现特定的市场目标而设计的。在未进行细分市场分析、没有明确市场目标的情况下实施CRM计划，就像是未经工程测量、没有建筑方案就想盖房子一样。多数管理者错把CRM技术当成是一种市场战略。也就是说，他们是被软件经销商推动着进行客户管理的。或者，通常的做法是将某种客户策略改头换面，来配合他们新近购买的CRM技术。更糟的是，他们随后会将CRM委托给他们的首席信息官。CRM主要是一种技术，不是吗？但实际上，技术只是CRM的一部分。这就是问题所在。影响客户的技术如果要发挥作用，就必须始终与整体战略相一致。

　　《纽约进报》（New York Times）就是这方面的一个成功案例。20世纪90年代初，《纽约时报》试图在发行量方面有新的突破，一群高层主管人员开始商议如何才能获得更多的市场份额。市场调查最初显示的迹象令人担忧，这些迹象表明，增加发行量的惟一途径就是使文章迎合庸俗口味，增加卡通漫画，采用小报的编辑手法，以及采取其他一些类似措施来彻底改变报纸的编辑风格。显然，这不符合《纽约时报》的传统价值观，有鉴于此，公司对核心客户和潜在客户展开了更具针对性的调查研究。

　　研究的结果是，就像纽约的核心读者群一样，该报在美国的每个大城市都拥有一个读者群体，这些潜在的订户希望拥有一个读者群体，这些潜在的订户希望拥有更快的送报上门服务和更便利的报摊。公司立即着手满足这些客户的需求，他们建立起高速的网络将全国18个印刷点连接起来。除了提高配送能力外，公司还建立了自动电话服务系统，这样客户就能在一天中的任何时间更改订阅单或重新指定送报时间。《纽约时报》的新英格兰版和华盛顿版甚至还提供根据客户要求定制的天气预报和电视节目表。

　　这些积极措施取得了全面的成功。客户们能读到为他们“量身定做”的报纸，并享受到快速可靠的递送服务，而编辑们则能继续捍卫报纸的新闻质量和操守。因此，《纽约时报》成为世界上少数几家发行量持续上升的全国性报纸之一（2000年其发行量上升了2%，而与此同时全国报纸的平均发行量却下降了0.4%）。不仅如此，在报刊业客户续订率平均仅为60%的情况下，《纽约时报》的续订率却高达94%。

　　《纽约时报》的做法为如何规划客户关系管理树立了典范。当公司想让发行量再上一个台阶时，并未想当然地考虑用什么CRM软件，而是以尽可能明智的方式来尝试解决与客户相关的问题。直到十多年后的今天，《纽约时报》才开始着手安装CRM技术——包括一个储存客户信息的全国性数据库——来支持其客户策略。CRM计划最终成为其解决方案的一部分，而不是推动客户策略或流程的因素。

　　陷阱二：

　　推出CRM计划在前，调整组织结构在后

　　在建立以客户为中心的组织结构之前就上马CRM技术恐怕是最危险的陷阱了。如果一家公司希望进一步与更有利可图的客户搞好关系，它就应该首先改进与客户相关的、从客户服务到订单履行的主要业务流程。仅仅有策略是不够的，一项CRM新方案要想取得成功，必须先进行包括职业描述、工作指标、薪酬制度、培训计划等等在内的组织结构和流程再造以更好地满足客户的需求。

　　对现有的部门、产品或区域性结构进行评估也很重要。然而，由于高层主管们认为CRM计划只会影响客户端的工作流程，他们通常会忽视在投资CRM技术之前先对内部结构和制度进行改革的必要性。这就像不把墙壁磨光就试图重新粉刷一样，效果注定比原来更糟。研究结果更加证实了我们的观点。网上资源中心CRM论坛最近的一项调查表明，当管理者们被问及他们的CRM项目哪里出了毛病时，4%的人说他们接受了错误建议，而87%的人把CRM计划失败的原因归咎于在管理方面所做的改革不够。

　　在我们的研究中，最成功的公司都是在着手实施CRM计划之前花费数年的时间进行结构和制度的改革。让我们来看看美商实快电力公司（Square D）的例子。这是一家有着百年历史电子和工业设备的制造商，于11年前开始实施CRM计划。这家总部设在伊利诺伊州（Illinois）的公司于1991年被法国的施耐德电气(Schneider Electric)收购，1993年完成合并，获得了随之而来的成本协同增效。可以说公司当时已做好了高速发展的准备。它当时的目标是在2000年以前使收入成倍增加，实现资本翻一番，让每名员工的销售业绩平均增长33%。时任美实快首席执行官的查尔斯?丹尼（Charles Denny）知道，为实现晕些目标必须以客户为中心付出前所未有的努力。

　　但丹尼并未如人们所料，想当然地对CRM软件投资，而是首先根据客户细分市场进行了重组。公司的3个基本事业单位——配电、工业控制和自动化，以及变压器——正是这样做的，它们围绕工业、住宅、建筑以及原始设备制造这4个主要市场进行了重组。为了支持这4个部门，公司其他的职能也进行了重组。美商实快还对其绩效评估和激励制度实行了改革，激励措施不再基于销售量的多少，而是取决于所赢得客户的数量和利润率。完成这些改革用了3年时间，其间得到了来自总部的直接支持。

　　美商实快在其内部系统重新实行以客户为中心的改组之后，才开始用高科技应用软件对客户端流程进行升级。举例来说，1996年，公司投资7,500万美元用于订单管理系统，使销售工程师能够根据工厂生产情况制订客户方案。这一次，高级管理层对软件应用也是一路绿灯。美商实快的美国市场营销副总裁克里斯?柯蒂斯（Chris Curtis）说，3年以来，管理者们时常从日常工作中抽身，花数月时间去了解有关软件应用的问题。

　　同样地，在通用电气金融服务集团（GE Capital），主管们在投资CRM之前都会对关键的组织结构惯例进行改革。通用电气金融服务集团旗下的车队租凭服务公司是世界上最大的商用车出租商之一。它在开始实施CRM时，首先考虑其现有流程中有哪些方面令客户和经理不满意。管理者们发现，问题出在每次订单处理中的“循环”现象上。客户们在填表时会将一些有疑问的栏目空着，因此销售人员不得不将表格寄回让客户将其补全。这时客户有可能会改变主意，修改先前已经定下来的订货规格，结果是他们要的车辆已经被订出。就这样，表格一次又一次地往返于公司和客户之间。

　　显然自动化是解决方案的一个重要组成部分。但在投资软件之前，通用电气金融服务集团的车队租凭服务公司首先在内部推出了六西格玛（Six Sigma）项目以简化客户沟通界面，改进原有流程。管理者们在项目实施过程中一直跟进，令销售代表的业绩指标直接与薪酬挂钩，促使他们采纳新的系统。这一变革所带来的最大变化不是软件的应用，而是员工们对客户需求越来越敏感，从而为CRM的有效实施铺平了道路。

　　就像所有成功实施CRM计划的公司那样，美商实快和通用电气金融服务团队很早就认识到，CRM要求公司形成以客户为中心的价值体系，对组织结构和流程实施改革，并相应地变革企业文化。不事先做好这些工作，CRM计划就起不到相应的作用。当然，这些改变也许需要数月甚至数年的时间来完成，但CRM计划要想取得成功，这些先期工作是不可或缺的。

　　陷阱三：

　　想当然地以为CRM的技术含量越高越好

　　许多管理者想当然地以为CRM计划必须是技术密集型的，而实际上并非如此。客户关系可以通过许多方式来管理，而实现客户关系管理目标并不一定要对技术进行高额投入，也许只要激发员工更加关注客户需求就可以达到目的。仅仅依靠技术解决方案，或想当然地以为高科技解决方案优于科技含量低的方案，这些错误想法都会使你付出高昂代价。事实上，CRM计划运作良好的公司会使用低、中、高各个不同层次的技术。

　　有些公司对CRM计划采取的是一种科学的、综合的态度。举例来说，总部设在佛罗里达州的大探险队旅行集团（Grand Expeditions）经营着8家旅行社。它在启动CRM项目时，就确定立足科技含量较低的业务，原因是这些业务早已发挥了积极作用，并能在整个公司内得到推广。例如，以总裁鲍勃?德夫里斯（Bob Devries）为首的高管人员发现，公司旗下的一家旅行社在旅游活动结束数天后以手写的形式给客户发致谢函。这一做法收效良好，客户们喜爱这种人性化的接触。德夫里斯还认识到，在客户获取成本高而且客户不愿冒风险的旅游行业，全公司完全可以采用这种简单有效的方法来加强与客户间的关系。在对这种做法进行了持续研究后，公司才开始对有助于同客户建立关系的软件解决方案进行评估。

　　与大探险队旅行集团的案例不同的是，某些客户策略可能需要更多高科技的手段。美商实快就是如此。公司不仅简化了受理客户咨询的工作流程（在2000年，它将北美18个分散的呼叫中心合并为一个客户信息中心），还设计了一些自我维修的产品。公司的工程师们已经申报了一项专利技术——将网络服务器接入他们制造的设备中。在不久的将来，工程师们就能够通过这项技术在第一时间发现刚刚出现的问题。举例来说，如果一家石化工厂的监视器检测出大的功率波动并自动断电，那么不管故障出现在哪台驱动设备（即使备用发电机已开始工作），与之相连接的网络服务器就会判断出来。服务器随即会向工厂工程师的移动电话发送e-mail通报这个问题，同时还向美商实快发送e-mail订单要求更换驱动设备，向承包商发送e-mail要求在次日派一名工程师到工厂进行安装。在承包商的工程师次日早到达以前，驱动设备已经准备到位等待安装，而且美商实快也会派一位管理人员到现场与讨论。这就是美商实快为确保客户忠诚度而使用高科技手段的例子。

　　如此看来，管理者们所面临的问题是：“你的CRM计划需要哪一级别的科技手段来配合？”根据客户策略和流程的不同，你也许会采取大探险队美商实快的做法，也许会采取介于二者之间的做法。要想确定到底用哪一级别的科技手段，你也许应该先从科技含量较低的入手（因为你可能并不需要高科技）。在技术上谨慎周密地循序渐进，可以使管理者将每个软件解决方案正确排序，每一步都会为下一步打下基础。同时，这样做还为管理者提供了实验的机会，使他们无须动用复杂的技术就能找到真正能与最佳客户加强关系的做法。

　　陷阱四：

　　猎取客户，而不是恳切地争取客户

　　如果你的最佳客户得知你准备投资1.3亿美元来让他们更加忠于你的产品，他们对你如何花这笔钱会提出怎样的建议？他们会希望你提供忠诚卡（loyalty card）还是会要求你安装更多收银机并确保充足的货源？答案取决于你所在公司的类型，以及你和你的客户希望建立怎样的相互关系。不同行业、同行业不同公司，以及同一公司的不同客户对客户关系都有着不同的要求。不幸的是，管理者们在实施CRM时很容易忽略这些，从而导致了灾难性的后果。他们经常在试图建立客户关系时选错了对象，或者选对了客户却用错了方法。

　　1996年，得克萨斯州的主要报纸之一《达拉斯晨报》（Dallas Morning News）意识到一个严酷的现实：它的电话推销计划不但拉不来客户，反而惹恼了他们。越来越多的潜在客户把电话摔掉，发行量的增加越来越慢。甚至连报纸的发行总监都承认，这个计划的惟一优点就是成本低。为此，他调整了客户关系资源的管理策略，不再给每个潜在客户打电话，而是开始实施“需求度”的计划。

　　新计划瞄准12个预先进行过发展潜力评估的客户层，开展了直接邮寄广告的活动。此外，公司还下功夫挽留客户，他们给现有客户打电话征询他们的满意度，并为他们提供方便的自动付款服务。到2001年夏，公司靠电话推销争取的新客户只占33%，在该行业中处于平均水平，而这一数字在1996年是56%。而且，通过电话推销方式达到的续订只有40%，而通过直邮方式达到的续订率却高达62%，由此证明在邮资方面的高额支出是值得的。最重要的是，新做法符合《达拉斯晨报》期望树立的形象——成为家庭的伙伴，而非遭人厌烦的对象。

　　与客户建立关系是一条双行道。你也许希望多同阔绰的客户建立关系，但人家是不是也这样想呢？如果你没有与那些重交情的客户维护好关系，他们必然会被你的竞争对手抢过去。如果你拼命同那些对你的产品不感兴趣的客户搭讪，他们就会视你为猎手。你会惹恼这些潜在的客户，招致他们激烈的批评。这也正是大多数客户忠诚度计划所陷入的境地——这种尴尬事，你随便从哪个跟配备了CRM系统的零售商签约而自认倒霉的客户嘴里都能听到。管理人员有办法联系到客户并不意味着他们就应该这样做；这取决于客户策略，而不是CRM计划。

　　从失败中吸取教训

　　即使你在实施CRM计划时遭遇失败，希望仍然存在，因为很多公司都能从失败中重新崛起。让我们来看看BMC软件公司（BMC Software）的例子。这是一家总部设在美国得克萨斯州的系统管理软件供应商，它曾被迫放弃整个CRM计划，一次又一次地从零开始。在遭遇两次失败后，公司终于在第三次尝试时获得成功。BMC软件公司前两次尝试CRM计划败在哪里呢？许多失误我们在前面已描述过了。BMC的管理者们没有调查客户的需要；他们想当然地以为CRM计划无须太多高级管理人员的参与，依靠IT经理就能处理；他们相信软件能自动地被员工采纳，并自动地完成所需的结构改组。结果是该计划每次都碰了壁。

　　BMC公司最后终于认识到CRM计划是一项跨职能的事业，于是任命北美地区销售副总裁和公司负责市场项目的经理共同为该计划牵头。这个二人组预先阐释了CRM计划的要求，对员工讲明它的优点，这些都起了关键作用。他们将每项变革措施与预算目标逐一对应起来，以说明CRM计划将如何帮助销售人员实现目标。他们还动用了更多员工，委派了175人协助将新计划落实到位，并让这175人成为CRM计划的首批积极拥护者。

　　BMC公司花了5个月时间推出销售队伍自动化系统（sales-force automation system）。为打消公司内最后残存的疑虑，这个系统在首次发布时由公司通讯部门的资深人员挂帅，举办了一次内部营销活动。同时，公司中止了大多数其他与技术相关的项目，并谨慎地为CRM的实施设计先后顺序。首先，与直接销售职能、销售领导管理和商业伙伴渠道经理有关的流程相继实现自动化。接着，BMC?? 公司为其网络通道配备了CRM技术。这样，在一个领域取得的成功为其他领域的成功打下了基础，而且即使出现了问题，也不会把整个公司都卷进来。

　　CRM的使用最终在BMC公司成为强制性的规定，管理者为了使员工接受这项计划，将它的优点认真地介绍给每位员工。这一次，执行策略起作用了。2000年3月，CRM计划再度被推出；6个月后，80%的市场和销售部员工开始使用新系统工作，这一比例一年以后增加到95%。在新系统下，BMC公司的销售代表们在5~10分钟内就能获取信息，而在过去则需数周之久。例如，如果用户终端业务组使用该软件对某大型促销活动的客户接触情况进行调查，那么一名销售代表就会在一周内完成项赚钱的交易，而不必像以前那样耗时数月。此外，BMC公司还对该计划进行了一项研究，以确定其营收及成本节约情况，结果证实BMC的第三次尝试取得了成功。

　　各种管理工具来来去去，你方唱罢我登场。但我们相信，CRM并非只是昙花一面的时髦玩意儿。它是一种强有力的理念，尽管实施起来困难重重。它所隐含的危险只是向我们说明，为什么以CRM的名义所做的一切并未拉近客户和管理者的关系，反而使他们变得疏远。但CRM绝不是无法实现的——客观存在的困难程度并不在其他组织性的变革之上。只要你牢记它的原则基本原则、避开实施过程中的陷阱，你的CRM计划就不会落到令收入减少、员工不满、客户翻脸的地步。

　　成功的CRM计划更多地取决于战略，而不是你在技术上的投入。所谓战略，就是要合理分配稀缺资源，以创造竞争优势和杰出业绩。让CRM起作用的惟一方法，就是花时间精心设计你的客户策略，这能让你的员工们清楚他们该做什么以及为什么要这样做，并且能在该技术实施前安排好业务流程。

　　同时，你必须有效地引领并管理好相应的变革，向CRM支持小组展示如何通过新的流程实现目标。要取得成功，员工们还须配备各种必要的工具——无论是用来书写致谢函的纸笔，还是为客户提供自助式服务选项的软件。的确，技术在CRM的流程中是一股巨大的促进力量，但它的作用也仅限于此。一旦忘记了这一点，公司的CRM工具非不能提高客户忠诚度，反而会导致适得其反的后果。