现在,是平安21年来最接近自己综合金融版图和梦想的时刻。

　　巨额融资计划被迫取消、天价年薪遭批一年、投资富通巨额亏损,2008年,中国的企业领袖里,除了牛根生,还有谁比马明哲更“不幸”呢？他对友人自嘲,“头昏脑胀,死皮赖脸地熬着,不知道能顶多久。”

　　寒暑交替,苦尽甘来。

　　2009年6月12日,中国平安(601318,股吧)发布公告,与深发展达成《股份认购协议》和《股份购买协议》,平安将认购深发展定向增发的至少3.7亿、但不超过5.85亿股的新股。同时,平安将在不迟于2010年12月31日前收购目前深发展第一大股东新桥投资所持有的深发展16.76％的股份（增发前）。交易完成后,平安合计持有不超过深发展增发后总股本指股东在公司中所占的权益，多用于指股票。英文equity market是指股票市场，即股票发行与交易的市场。的30％,成为其第一大股东。如果协议最终通过监管层审批,平安牵手深发展,将成为资产规模超万亿的上市公司。更重要的是,这起保险业和银行业的跨界联姻,将真正弥补平安这个保险起家的金融控股集团长期梦寐以求的银行短板。

　　没有什么能阻挡平安迈向综合金融集团的脚步。如果马明哲是位明星,2008年的纷扰可以视为他主演的并购英文Mergers and Acquisitions（合并与收购）的缩写。深发展大戏的花絮。这是一个坚定的创新者,一个连续多年在公司年会上宣讲“我们别无选择”的“偏执狂”。另一面,他又具有与其外形极不相称的谦和禀性,他赋予公司理想,艰辛地实现,但并不张扬。

　　“他能看到远景。”平安银行行长理查德·杰克逊对《中国企业家》说,“他所看到的世界是别人看不到的,他所想到的事情是别人想不到的。世界上的确有不同的人。像我们这种人就经常会看到做什么事情有什么风险,会有哪些困难,为什么不能做这个做那个。世界上只有那么少数的一些人,他们看同样的事情,看到的是机遇。这是马总的一大特点。”

　　某种程度上,马明哲的偏执引领着中国金融业综合化的进程。但同时,他的这种超前探索,时常会超越市场认识。不过,马明哲严重不同意他的所为是在对政策的一种“挑战”,他确信平安的探索都在合法合规的范畴内,即便是这次震动业界的深发展收购案。

　　马明哲笃信“法理情”,但并不排斥“情理法”。他可以为了和一个监管部门领导说上几句话,“几个小时站在街上等,等到半夜。”所以,这家公司活到了现在,且越长越大。

　　银行并购“三级跳”

　　寻求多年的全国性银行牌照即将到手。从2004年收购福建亚洲银行,2006年收购深圳市商业银行,到今日签约深发展,平安用五年时间完成了拓展银行业版图的“三级跳”。

　　随着并购目标体量的升级,外界杂音也越来越大,但这并不影响平安对并购深发展获批的信心。“完全在现行法律法规框架内,只是审批的环节很多,要一个一个去走。这是程序问题,不是政策问题。”平安高层对记者说。平安收购深发展公告发布前不久,中国银监会批准了交通银行(601328,股吧)、北京银行(601169,股吧)入股保险公司的计划。

　　马明哲言必称“政策”、“法规”,他想借此表明自己做的是规矩生意,创新并不等于冒险。“我们不是盲目创新,”平安副董事长兼副首席执行官、跟随马明哲19年的创业伙伴孙建一对《中国企业家》说,“你不能逆势而为。你要判断这个创新的东西是不是符合未来发展的趋势、符合客户的需求。金融业的利润普遍在下降,你必须把规模做大。单一业务规模做大必定是有限的,所以银行、保险、资产管理公司之间通过交叉销售,降低单业销售的成本,同时满足客户多样化的需求。不是说哪个文件规定它不变就不变,这是大势所趋,没有选择。”

　　“对个人的挑战,当然有了,枪打出头鸟。你要是随大流吧,也没什么压力。但是你要想有所作为,走到大流前面的话,社会上就会有不同的看法。”马明哲说过。

　　走金融控股、综合经营这条“不大流“的路,十多年前,平安就认准了。

　　1993年,摩根士丹利和高盛入股平安。马明哲意识到,打造综合金融服务集团才是中国保险业未来组织模式的发展方向。彼时,平安还是一家单纯的商业保险公司。

　　此后,平安用了10年的时间完成了产险、寿险、证券、信托多元金融业务的布局。

　　2003年2月,平安集团分业重组落幕,正式更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”,集团控股设立平安人寿、平安财险、平安海外(控股)公司和平安信托。平安信托投资公司则依法参股平安证券有限责任公司。

　　还差银行。

　　2004年,平安集团以平安信托的名义联合汇丰银行收购了中外合资的福建亚洲银行,并更名为平安银行。这是平安在银行业领域小心投出的一颗探路石。只是福建亚洲银行太小了,业务范围被限定在福建和上海两地,且只能开展外币业务。不过,马明哲借此为平安证实了拥有并经营好银行的可能性。他似乎看见了未来平安银行的人民币业务、信用卡牌照,保险、银行的交叉互售。多年的事实表明,只要他梦见,他必看得到。

　　2004年,平安一定预先体验过了收购深发展的惊喜。广东发展银行引资重组。这是一家在全国27个城市设有500家网点、拥有1300万零售客户和200多万张信用卡的银行。而平安保险,刚刚融资143亿港元完成了2004年度亚洲最大IPO。

　　马明哲不会放过任何一次实现大金融梦想的机会,尽管广发行因资产质量差,据说是“无人敢动”的国有银行。当年,他开始与广东省政府商讨由平安接管广发。知情者透露,本着“肥水不流外人田”的原则,广东省就此向国务院打了报告,并且组织了11个小组配合平安重组广发。

　　一年后,重组突然改为公开招标。美国花旗、法国兴业等多家跨国银行闻风而至。平安与荷兰银行组成竞标团,意欲取得广发51％股权。2006年初,美国前总统乔治·布什来信,以个人名义建议中国政府支持美国公司收购广发行。

　　2006年底,马明哲和他领导的平安目送花旗带走了广发。虽然梦碎,输掉了广发行的马明哲却赢来了声誉,平安与外资的对峙,促使外资对中国金融机构给出更加合理的价格——如果没有平安的加入,广发行的出售价格肯定不会这样高（85.5％股权,241亿元人民币）。

　　但2006年,平安的银行梦得以延续。深圳市商业银行当年重组,平安受到深圳市政府的投标邀请。最终,平安击败渣打、东亚、交通银行等多家境内外对手,以49亿元人民币购得深商行89.24％的股份。一年后,平安银行（原福建亚洲银行）与深商行合并,成立深圳平安银行;今年1月,获批再次更名为平安银行。

　　现在,马明哲在等待深发展的消息。这几年,平安打造金融控股的道路上,没有比获取银行牌照更为险奇的故事了;也没有比加长这块短板更让马明哲费尽苦心。

　　2007年,平安集团保险业务的净利润参看Net Earnings(净利/净收益)。贡献占比为67％,银行业务净利润贡献占比仅为8％（2008年,因为平安人寿投资富通巨亏,保险业务对集团利润贡献为负,故不作为分析依据）。而在平安的规划里,保险、银行、资产管理三大块业务无论在资产、销售收入还是利润方面,未来都应成鼎足而立的态势。

　　当然,平安集团的21年里,它要的远不止是银行。

　　煎熬的2008

　　2008年,马明哲不想要的也都来了。

　　6月,汶川地震过后,受“天价年薪”困扰一个多月的马明哲和刚遭遇“捐款门”的万科董事长王石喝茶。两个人都看到了网络上新编的手机短信——“马明哲握着王石的手泪流满面:老王,你救了我,谢谢啊。”

　　王石也“救”不了马明哲。年薪事件之前,2008年年初,在A股市场上市一年的平安计划再融资指发行新债替代旧债。借款人用其他贷款人提供的贷款偿还另一项借款。假如贷款人实际上是相同的，再融资在技术上可称为“展期”(rescheduling)。银行家也许会用再融资一词。,增发不超过12亿股A股及不超过412亿元人民币的分离交易可转债,总额高达1600亿元,被市场惊呼为天量融资。当时上证指数较最高点已跌去近20％,平安的增发被指为“恶意圈钱”。4月,马明哲等平安高管的的年薪公布于年报,马明哲2007年税前年薪6616万元（其中2000万直接捐给宋庆龄基金会）,创造A股上市公司高管薪酬之最,引发众怒。屋漏偏逢连夜雨,平安A股股价从2007年10月最高时的149.28元跌至50元以下。无奈,5月,平安发布公告称至少6个月内不再递交增发A股申请。

　　股价非马明哲可以控制,关于年薪,他出来解释了一下,效果比不说话更差。孙建一向《中国企业家》透露,马明哲的“零年薪”从2008年初起就已经实行,准备在2009年4月的年报里披露,并非对“天价年薪”的补救。可年报未出,消息已经走漏,只好提前公告。埋头挨骂的日子里,孙曾劝马说出此事。“为什么说呢？我又没做错。”马反问。“实际上马总的年薪里,80％来自2004年发的期权。其它企业披露,会将期权放在另外一个账上,只披露工资和奖金,而平安是按照国际最高披露标准,将所有收入放在了一起而已。”孙对《中国企业家》解释。

　　有些清者自清的意思,合乎马明哲多年来多做少说的风格。时过境迁,他认为当时的“骂”“也有一定道理”。“一个民办教师一个月才200多块钱,马明哲拿10万块钱也是多了。大家所处角度不同。我们国家收入差别太大,（争论）避免不了。”

　　这还不是最坏的。

　　2008年1月,平安以将近22亿欧元购入比利时富通集团4.99％股份,成为其单一最大股东。未满一年,由于金融风暴,比利时政府为避免富通破产无力偿债的公司或个人的资产被清理的法庭程序。 ,将其收归国有后贱价分拆指公司通过创立一家新的公司，将本公司业务和资产分割的做法。公司按比例将新公司的股份分配给本公司的股东。也称“分散经营”（Hive Off）。,富通银行被售予法国巴黎银行。这是欧洲金融机构在本次全球金融风暴中,唯一一家遭受如此处置的,导致富通股价一落千丈,平安损失惨重,2008年为此计提了227亿元人民币减值指一项资产的价值缩水，导致该项资产的账面值高于其当前实际价值，按会计准则，将其账面值减记至反映其当前实际价值的水平。准备,当年利润所剩无几——按照国际会计准则,平安2008年净利润参看Net Earnings(净利/净收益)。仅为4.77亿元,比2007年下滑幅度高达97.5％。

　　这项投资本来是被普遍看好的,当初公布时亦引得中西方市场一片喝彩。马明哲在2009年4月召开的2008年业绩发布会上,面对上海和香港两地记者提问,给出解释:投资富通,平安考虑的是资产配置指将资金分配在股票、债券及现金等各种资产上，争取在最低水平的风险上获取最佳回报。的全球化。平安寿险的负债久期是25-30年,资产久期只有7.1年,上世纪末日本有7家寿险公司破产,就是因为资产负债的久期匹配不平衡。在全球化的背景下,我们开始考虑资产的全球化配置。当时我们投资富通的时候,有两个决策点。第一,避免单一经济体的周期性风险,因为我们为很多投保人承担30年甚至50年以上的责任。第二,避免单一资本市场过于波动的风险。因此,我们从股票投资组合里面拿出一部分,分散到另一个地方,也就是欧洲的荷（兰）比（利时）卢（森堡）地区。富通的主要业务在荷比卢地区。历史上来看,这一地区的股票市场波动性相对比较小,房价、经济都非常稳定。同时,当时A股市场波动比较大,我们希望把部分投资放在更安全的市场。我们聘请了最优秀的投行和中介机构,对富通所在行业和周边国家进行了各方面的评估,评估后的整体反映是良好的。整个投资的调研和决策过程谨慎、理性,并且经历了一段漫长的时间。但是,众所周知,我们没有考虑到这一次全球性的金融风暴。我们只考虑了个别企业所在地区、国家、行业的区域性风险。而且我们没有考虑到,比利时政府后来的一些援助方法是非常欠妥的。

　　“我们走了21年,”孙建一说,“平安除了富通这笔投资以外,在这么多的金融行业,我们基本上没有损失过。平安集团的坏账企业若确认一笔应收账无法收回，该笔账款即成为坏账，应予以注销，成为损益表上的一笔坏账损失。率千分之一都不到。平安是做保险出身的,对风险的考量,我们还是比较谨慎的。”

　　“这的确是一个教训,”马明哲在2009年股东大会上对股东们说。“在投资方面,我们反复检讨,不仅对我们自己的海外投资,也借鉴其它出现问题的企业,重新检讨我们的风险管控、投资流程和投资内容,不仅检讨保险投资,还包括平安信托保管的第三方投资。反复检讨,要全局性、全球性地考虑。”

　　“之所以在2008年发生这么多事情,还是因为我们自身的经验不够,同时,也和社会对平安的看法出现变化有很大的关系。平安就像一座冰山一样,过去10％是浮在水面上,90％是沉在水下,突然间有力量把这个冰山一托起来,很多人就愣了,这个公司怎么这么大？原来就这么大,只不过它没上市,藏在下面。一上市,就进入了人家的视线,进入了人家的眼球。开始的时候,肯定很多人会有不同的评价,有好的,有不好的,那就评吧,只要你经受得起考验。时间可以证明一切。只要你走的是正道,只要你符合法规,只要你经得起检查,那就好了。”马明哲在平安内部曾如此反思。

　　《中国平安报》上有一篇文章提到,2009年初,马明哲去看望多年好友普陀山全山方丈戒忍法师。谈及过去一年,戒忍法师告诉马明哲“知足常乐”。“不是一般人理解的比上不足比下有余。”法师说,“一个人走在沙滩上,他踩的足印有正的,有歪的,有深的,有浅的,回头看一看,无论对与错,经过就好,这就是人生。不要背任何包袱,一切向前看。”

　　马明哲是平安集团董事长,不是全山方丈,四十多万人在为这个公司工作,焉能不前思后想？一年来,马氏烟瘾增大,日食香烟两包。

　　现在,马明哲总要劝那些和他探讨上市的民营企业家朋友:能不上就别上了,老老实实自己干一点儿,何必求做那么大呢？“为什么你要做大？”“平安不一样,不是某个人的。而且,金融只有做大才有规模效应。”

　　蛇口的平安

　　马明哲不是袁庚的司机。

　　马明哲的初始学历不是初中毕业。

　　马明哲没有特殊背景。

　　“我们没有外界想的那么复杂,”孙建一说,“马总私下和我们开玩笑,袁庚在蛇口是神呐,我要能给他开车,我太荣幸了。”

　　对于这个庞大金融帝国的缔造者,那些传说原来并非禁忌。

　　作为一本商业杂志,之所以纠结于这些小道,乃是因为马明哲带领平安在金融控股上的探索屡破天荒,又安全着陆。若无背景,何以如是？

　　 第1页:寒暑交替苦尽甘来 第2页:更名为平安银行 第3页:引得中西方市场一片喝彩 第4页:袁庚记住了马明哲的名字 第5页:成功企业家应具备三个特点 第6页:金融控股公司控股公司是一家能有效地控制另外一家(或多家)公司的经营管理的公司。 有效控制通常是通过持有一家公司的多数股权，行使投票权令董事会为己方人选所控制。:1+12 第7页:金融控股公司VS全能银行 第8页:“协同效应”之辩

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　　现在,当事人说,那是不真实的。

　　但在公开场合,马明哲从未为上述传说辟谣。他无意让你笃信不疑。他不在乎。如果平安没有上市,他仍然会像华为的任正非一样保持神秘。

　　马明哲学会抽烟是在18岁高中毕业后下乡当知青的时候,当时抽的是水烟。在乡下,他学会了开拖拉机。在蛇口,马明哲先在劳动人事处负责干部调配,后来到工业区的社保公司当经理助理。

　　尽管马明哲坚信“靠领导保护”,“是没有前途的”。但是最初,他不能没有袁庚的提携。一次工业区开会,社保公司经理不在,马明哲代之参加。讨论中,马明哲提出不同意见,袁庚有些不大高兴。“袁董,你不是说大家都可以发表自己的意见吗？对与不对,最终你来决定。”

　　“你继续说。你继续说。”

　　袁庚记住了马明哲的名字。接着一次研讨会,他点名要马明哲和傅育宁（现任招商局集团总裁）、刘渝（招商银行(600036,股吧)创办人之一）等一起参加。

　　当时蛇口的工人经常发生工伤事故,马明哲建议每人每月交一定数量的钱作为基金,为工伤或离职人员提供保障。建议得到采纳。后来中国人民银行深圳分行的副行长找到马明哲,告诉他工伤保险属于商业保险,社会保险公司不能做商业保险,如果做就要申请牌照。马就此开始研究商业保险。

　　1986年,对商业保险已有认识的马明哲经时任蛇口工业区副总经理的车国宝引荐到香港见袁庚,提议成立一家商业保险公司,以期恢复招商局办过保险的传统。汇报了五分钟,袁庚说可以,怎么做？马明哲拿出事先写好的模拟袁庚语气的信,请他签字。袁庚稍作修改。

　　马带着这封信去北京游说,开始了他的保险人生。

　　马明哲认为袁庚的伟大没有得到更多人的认识,并且自认继承了“蛇口基因”。平安上下都非常认同制度的重要性。“我要完成我的使命,就是让平安要有清晰的战略,把一个制度平台做好,不管是谁走,不会对平安产生影响。我们已经从块块的管理过渡到了条条,然后过渡到了矩阵。以后不管是谁接手,都能像个航空母舰一样继续向前走。我们现在所做的,归纳成一句话,就是'流程保险、流程银行’。过去讲制度,是写在墙上,我们把制度放在流程上。不能依赖一个人的自觉性,否则是不可持续的。”马明哲说。

　　“我觉得他（马明哲）人情味挺重的,”平安产险董事长兼总经理任汇川对《中国企业家》说,“但是他最终期望是靠一个机制去体现,谈到制度的时候特别严,绝对遵守铁律,你不能连续两年排名在前40％,你就永远没有晋升的希望,你连续两年排名在后30％,你就要降职降薪。”任汇川感到“太累了”,时常会想到退休,尽管他还不到40岁。“因为马总要求太高,马总要求你的成长速度要很快,你跟不上,自然就会被淘汰。所以在平安做,最好是随时做好下课的准备。”

　　“蛇口基因”中有一条是民主决策。孙建一举例说,平安投委会主任叶黎成去年投了680亿元,马明哲没有参加一个项目。“我们的财务,10年几乎没有马总的签字。叶黎成多年前就是香港投资界的顶尖人物了。梁家驹（平安集团副总经理兼首席保险业务执行官）,可以说是亚洲保险教父。论财富、论经验,他们都比我们丰富,他们完全是在帮我们做事。我们必须给他们尊重。这么多的人,不同的语言,不同的背景,在一起合作这么愉快,我们需要给他们信任,需要有一种胸怀能接纳他们。”孙建一说。平安是中国大型公司中国际化程度最高的企业,前100位高管,60位来自海外。这,体现了马明哲对专业的尊重与推崇。

　　“马总宽容变革的胸怀是无人能及的。”平安银行行长理查德·杰克逊对《中国企业家》说。“一般来说,人年纪一大,人的本性会越来越保守、固执。但马总就是那种毫无保留地对于变革报以欢迎。他不会限制自己的思维。他不会光看到中国,或者光看到银行业、保险业,他看的是世界上各个行业,寻找更多的方法,把它吸收过来整合到公司当中。”

　　崇尚制度规范、尊重专业人才,但对于战略制订,马明哲当仁不让。“这方面马总是做得很细的,细到每个商业模型、甚至每个表格都是他亲力亲为,一个个做出来的。要说马总跟别的企业老板最大的区别,就是他善于做策划、规划、流程、模型、数据分析。平安经营的每一家公司,它的赢利模式、经营、投入产出,这些数据马总都可以倒背如流。”孙建一说。

　　这种战略远虑下的细节苛求或许是平安暂时还离不开马明哲掌舵的一个重要原因。为了让大家做出未来5年规划的模型,马召开了187次会议,最长4个小时,最短2个小时。“我也经常在想,我合不合适做平安的第一把手。第一把手应该是做社交活动、公关活动、媒体宣传,而我现在做的是这些东西。”马明哲说。

　　 第1页:寒暑交替苦尽甘来 第2页:更名为平安银行 第3页:引得中西方市场一片喝彩 第4页:袁庚记住了马明哲的名字 第5页:成功企业家应具备三个特点 第6页:金融控股公司控股公司是一家能有效地控制另外一家(或多家)公司的经营管理的公司。 有效控制通常是通过持有一家公司的多数股权，行使投票权令董事会为己方人选所控制。:1+12 第7页:金融控股公司VS全能银行 第8页:“协同效应”之辩

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　　马明哲认为,成功企业家应具备三个特点。抱负和成功的欲望:遇到挫折的时候,这种欲望超过他的挫折感,他就敢于向前。正向思维:把最坏的情况牒?向好的努力,会不会牺牲那就不知道了。动手去做:不能老是想,必须实干,踏踏实实、一步一个脚印地去做事情,要有足够的耐力,把小事情做好,追求完美。

　　在公众场合,马明哲是出名的低调,往往以孙建一作为代言人。“马总坚持认为,虽然最低成本的企业宣传是宣传领头人,但是这对平安不负责任。“一个人在这个位子上迟早要离开,不能把个人的兴衰跟企业绑起来。”蛇口出来的企业家,实际上都是标准的职业经理人。马明哲认为他就是一个“打工的”。

　　“这几年我觉得他是在尽量淡化自己的烙印,”任汇川说,“他希望把平安变成一个更接近职业经理人运作的集体的产物。所以我们讲工作要像机器,一定要从运动式变成日常化的东西,一定要从某一个人的影响变成更多中高层、管理层的作用。他本人的影响还是蛮大的,他身上的特质跟平安的特质很多是重叠的。”

　　马明哲今年54岁。他打算什么时候离开呢？

　　2008年3月的平安股东大会上,有股东问:马先生在融资成功后会否带领中国平安成为世界平安？

　　马的回答似乎显示出他听出了弦外之音:“我有信心把中国平安变成世界平安。平安主要是规划做得好。20年来,我在平安的工作,一直是战战兢兢、如履薄冰。平安就像一个孩子,我有幸见证了它的出生和成长,我目前的任务就是打造好机制与平台,以后无论谁来驾驶平安这艘船,都能平稳地将它驶向未来的战略目标。”

　　揭秘平安“综合经营”

　　平安综合金融模式内涵是:第一,挖掘每一个客户的价值。第二,增加客户的数量

　　文 | 本刊记者 王春梅

　　很多人都在怀疑,金融综合经营的协同效应真的存在吗？

　　很多人也希望请教马明哲,金融综合经营应该怎么做？

　　现在,这个问题在平安有了可以形象描绘的解释。

　　一个客户终身一个号码,客户拿到卡后,可以通过网上或电话开通储蓄账户或证券账户;还可以把不同银行的账户、不同保险公司的保单,不同证券公司的账户放到上面。其它包括社保查询,水电费、手机费账单,只要是网上的业务,都可以在一个账户里解决。

　　——这是平安在今年股东大会上隆重推出的“一账通”卡。据介绍,该系统在亚洲地区首开先河。该服务平安打算免费提供3-5年;预计在今年12月正式对外推广。此前在没做广告推广的情况下,已经有130万人在使用“一账通”。

　　一位股东事后对本刊记者说,今年股东大会感受到的最大变化是,马明哲第一次非常详细地阐述清楚金融控股集团的概念,同时也第一次推出能承载综合金融功能的产品“一账通”卡。

　　平安完整的综合金融集团架构是:一个集团,三大支柱（保险、银行、资产管理）,十项业务（分别由旗下子公司指百分之五十以上有表决权的股票受母公司控制的公司。独立运营）。集团层面不经营任何具体业务,同时也不参与、不干预专业子公司的任何日常经营管理。其主要职能是:战略规划、合规风控、资本配置、协同效应、公司治理。

　　在这个组织架构之下,平安将其综合金融模式定义为“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。

　　孙建一对这种综合金融模式内涵的解释有两句话:第一,挖掘每一个客户的价值。第二,增加客户的数量。更通俗地讲就是,在一个客户身上多销售几个产品,单位收入比别人高,而成本比别人低。

　　国开行高级经济师吴志峰则认为,平安的金融综合经营有两个优势,一是保险主业做得很大,可以为其它业务提供交叉销售;二是总部具有价值创造的功能。

　　东方证券分析师指从事公司数据、经济数据或价格图表分析，借此提出交易建议的人员。王小罡认为,在协同效应方面,平安是最有潜力和最有能力做好的。潜力表现在平安有十个子公司,意味着它有十个渠道可以挖掘协同效应;能力则表现为各家子公司之间通过互利的、合规的、协议化的合同方式对协同效应进行挖掘,而这种挖掘是比较好复制的。

　　从近两年的年报数字来看,平安综合金融的协同效应日益显现:

　　2007年,通过交叉销售渠道实现的产险保费收入28.34亿元,占总产险保费收入的13.1％;通过交叉销售实现企业年金指在确定的时间内支付一定收益的一种投资。某些年金给年金的持有者终生支付收益。规模3.19亿元,信托业务规模28.99亿元;个险渠道销售信用卡达20.92万张。

　　2008年,依托寿险部门的35万代理人和4000万个人客户,平安银行信用卡用户数相对于2007年飙涨了500％,其成长速度创下国内信用卡的发卡纪录。在150万的信用卡客户中,50.5％来自保险客户。同时,平安产险业务保费收入的14.3％、企业年金投资管理业务新增规模的14.9％均来自交叉销售。

　　在实现协同效应的背后,是运营管理系统性平台的建立。

　　记者参观了平安位于上海张江银行卡产业园（金融信息产业基地）的后援中心。平安张江后援中心于2006年5月投入使用,拥有约8000多名员工,为集团在全国的3000多个分支机构提供统一的“工厂流程化”支持。这个后援中心是其花费数年时间打造的后台集中工程,目的是在管控风险的前提下,一方面通过集中整合的作业,形成规模效应,降低成本;一方面通过流程化和标准化统一服务标准,支持前线销售。

　　站在庭院中一座88米高的西式钟楼顶层环视四周,可见中国银联、中国银行(601988,股吧)、交通银行、邮件处理中心等机构的办公区。而平安这片总投资超过10亿元人民币、占地18万平方米（约270亩）、呈哥特式风格的建筑群落,让人感觉更像是置身于一座欧式大学。

　　与静谧恬淡的外部氛围形成强烈反差的是,办公室内一排排灰色和黑色面板围拢的格子间里,传来的劈劈啪啪无休止的键盘敲击声。灰色深垂的窗帘,明亮的日光灯下,几百名进行文档录入的年轻员工正在紧张作业。每天,来自平安分散在全国800多个城市的新增保单、信用卡申请单等单据都经过扫描、传输汇集于此,进行统一的后台录入、归档、审批。

　　目前,平安位于成都的第二后援中心也已正式投入使用,承担了已实现集中业务45％以上的全国作业。通过后台集中,平安实现录入差错率、财产险理赔差错率、车险理赔单位成本等的大幅降低。

　　据介绍,平安一个保险客户的净利润参看Net Earnings(净利/净收益)。为300元,一个银行客户的净利润为400-800元,一个资产管理客户的净利润达1000元以上。以保险销售来带动银行等其它产品的销售,后续成本必然低过同业,从而以更低的获取成本,达到每一个客户利润的提升。

　　未来5年,平安将利用多种渠道增加客户数量,寿险客户要从现在的4000万增加到8000万名。在后援中心一号楼二层的电话销售部门,墙上贴着“新渠道”,在过去三年其对寿险保费收入的贡献:2006-2008三年分别是3.4亿元、6.7亿元、16.4亿元;在未来三年将达到的目标数字呈梯级上升。

　　此次联姻深发展,为平安所乐见的是,其将获得14个新城市和282个网点的新增银行分销能力,这些城市是深发展业务增长最快的地区,也是平安保险业务市场份额法文Tranch的含义是“一部分”，广泛用于指一部分(a portion)、获分配的分量(an allocation)及分期交付的其中一期(an instalment)等。第一或第二的城市,因此拥有交叉销售和其它协同效应的巨大潜力。

　　平安的最终目标是,在后台、中台、前台、客户四大集中的基础上,对各种金融产品和服务进行整合,成为以保险为核心的国际领先的综合金融服务集团。

　　金融控股公司:1+12？

　　从国外的实践看,金融控股模式只是为综合经营提供了一种制度安排上的可能性,并不会理所当然带来协同效果

　　平安收购深发展,这起国内金融业有史以来最大的跨界联姻,再次点燃了市场人士对于金融控股模式的憧憬。

　　此前,平安在探索金控的道路上一直孤独前行,此后,平安更将一骑绝尘。某种程度上,马明哲的偏执引领着中国金融业综合化的进程。

　　在一部分市场人士看来,平安作为金融控股集团可以实现旗下保险、银行、资产管理等多种金融业务明显的协同效应。但也有人对此持怀疑态度。事实上,从国外类似的实践看,金融控股模式只是为综合经营提供了一种制度安排上的可能性,并不会理所当然带来协同效果。

　　金融控股集团是属于金融综合经营的一种形式。金融综合经营是指“银行业、证券业和保险业跨业经营的金融制度”,即一个金融机构能够提供不同种类的金融服务,或者同时拥有多个从事不同种类金融业务的金融机构。

　　“综合经营”一词2005年10月第一次出现在中央文件（《中央关于制定十一五规划的建议》）中,之前则被称为“混业经营”。在国外,美国的金融控股公司和德国的全能银行是金融综合经营最典型的两种模式。

　　金融控股公司VS全能银行

　　美国金融控股公司的兴起是美国1990年代末对长期以来金融分业经营模式扬弃的结果。1930年代,美国总结1929年银行业崩溃的教训,认为当时商业银行同时经营证券（投资银行）业务,不同类型业务的风险没能有效隔离是危机蔓延的主要原因之一。因此,1933年通过的银行法（《格拉斯-斯蒂格尔法》）明确了银行业分业经营的原则:银行必须在从事商业银行业务和投资银行业务间选择其一。例如,摩根银行就此分离为商业银行JP摩根和投资银行摩根士丹利。

　　但后来,分业经营的原则在实践中开始受到挑战。作为联邦制国家,美国各州为了防止大的金融机构形成垄断指单一企业控制一种产品或服务的全部(或接近全部)供应的情形. 垄断的关键在于缺乏竞争.,损害本州投资者权益,禁止银行跨州经营。为了规避该规定,美国银行开始在各州设立子公司指百分之五十以上有表决权的股票受母公司控制的公司。,以规避跨州经营的禁令,从而形成了银行控股公司。一些子公司从承销市政债券起步,到1980年代开始从事承销公司股票、债券的投行业务。这样,在子公司的层面虽然仍是分业经营,但由于有了进行投行业务的子公司,控股公司层面已经形成了综合经营的格局。

　　1990年代,金融业全球化和自由化的趋势日益明显,美国开始感受到来自欧洲金融机构的竞争压力。欧洲金融机构由于一直以来没有实行严格的分业经营,同一金融机构可以提供多种金融服务。为了提高美国金融机构的竞争力,1999年,美国通过了《金融服务现代化法案》,废止了分业经营的规定,对金融机构以子公司形式实行综合经营的现实予以承认。

　　按照该法案的规定,符合一定条件的银行控股公司可以转换指行使可转换证券(如可转换债券或优先股的换股权)，将其转换成普通股。为金融控股公司,可以通过子公司从事证券经纪和承销、保险经纪和承销等非银行业务。值得一提的是,金融控股公司在子公司层面依然属于分业经营。

　　与美国银行业长期分业经营不同,欧洲大陆,以德国为代表采取“全能银行”模式。所谓全能银行,就是一家银行同时提供商业银行和投资银行服务,实践中,德国通常把公司银行业务、投资银行业务、零售银行业务以及私人银行业务合称为全能银行业务。

　　如果将综合经营视为能够同时提供银行、证券（投资银行）、保险等多种金融业务,那么在单个银行的层面,德国银行就已经实现了综合经营。

　　德国将证券业看成是银行业的一部分,而金融业的另外一个主要分支保险业,与银行业或证券业的关系却没有后两者之间密切。对外经贸大学金融研究所研究员秦国楼认为,传统上看,较早时,欧洲国家并未将保险业看作金融业,而是工商业的一部分。比如,德国的金融中心在法兰克福,而保险业中心却在慕尼黑,原因之一就在于慕尼黑是一个传统上的商贸中心。

　　在单个银行的层次上,德国业已实现了银行和证券的综合经营,但银行和保险的综合经营,则要在更高层次的金融集团才能实现。而按照巴塞尔银行监管委员会等国际金融组织的界定,金融集团的旗下机构需要在银行、证券和保险业务中的两个开展业务,其中必须包括保险业务。

　　综上,金融控股公司是美国金融综合经营的典型模式,而金融集团是欧盟国家综合经营的主要模式。二者的区别在于,在美国,金融控股公司只要同时控股一家银行和一家证券公司,就算实现了综合经营;而由于将银行业务和证券业务都看成是银行业务,欧盟国家的金融集团实际强调的是银行业和保险业的综合经营。另外,金融控股公司不能从事非金融业务,而金融集团则没有这方面的严格限制。

　　因此,在已具有金融控股集团雏形的几家中国公司里,兼有实业的中信集团和光大集团更接近欧洲的金融集团,而只从事金融业务的平安集团则与美国的金融控股公司类似。

　　中国的探索

　　早在改革开放伊始,中国就开始了金融业综合经营的自发尝试,当时称为“混业经营”。为了支持中国国际信托投资公司这样的窗口公司能够做大做强,国家特批了其多个金融业务牌照,使其能够同时从事银行、保险、证券、信托等多种业务。

　　1993年,小平同志南巡后,中国经济出现过热,金融秩序也出现了比较严重的问题,混业经营则被认为是造成这种局面的原因之一。中央因此要求“对保险业、证券业、信托业和银行业实行分业经营”,之后颁布的《商业银行法》、《保险法》进一步确立了金融业“分业经营、分业管理”的原则。随着中国保监会、银监会先后成立,央行、银监会、证监会、保监会这“一行三会”对银行、证券、保险业分业监管的体制最后形成。

　　 第1页:寒暑交替苦尽甘来 第2页:更名为平安银行 第3页:引得中西方市场一片喝彩 第4页:袁庚记住了马明哲的名字 第5页:成功企业家应具备三个特点 第6页:金融控股公司控股公司是一家能有效地控制另外一家(或多家)公司的经营管理的公司。 有效控制通常是通过持有一家公司的多数股权，行使投票权令董事会为己方人选所控制。:1+12 第7页:金融控股公司VS全能银行 第8页:“协同效应”之辩

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　　但实际上,金融业综合经营仍在或明或暗地进行探索。2000年以后,受金融全球化、自由化的影响,以及业界对分业经营局限性认识的神话,中国政府开始放松对混业经营的限制,允许金融业尝试综合经营,为居民提供多元化的金融服务。2002年12月,经国务院批准,中信集团出资成立了首家“合法”的金融控股集团——中信控股公司。直至2005年,中共十六届五中全会通过的关于十一五规划的建议提出,“稳步推进金融业综合经营试点”,事隔十多年之后,首次对金融综合经营给予肯定。此后不久,央行发布了《2006年中国金融稳定报告》,专章论述“金融业综合经营试点”。其中的调查显示,在3515家样本企业中,有530家非金融企业同时投资了两种类型以上的金融机构,其中46家达到了控股地位;有230家金融机构跨行业投资了其它类型金融机构,其中66家达到了控股地位;此外还形成了中信、光大、平安三家事实上的金融控股集团。

　　该报告指出,“母公司控股,子公司指百分之五十以上有表决权的股票受母公司控制的公司。分业经营”的金融控股公司,是“适合我国国情的综合经营模式”。在对综合经营报以积极态度的同时,报告也列举了“德隆系”崩盘的教训,指出,“当前不宜允许产业集团直接或间接同时控股多家金融机构”,对现实中已经存在的控股金融机构的产业集团,“应要求其设立独立金融控股公司负责控股和管理各类金融资产”。在这种思路下,早已具备金融控股公司雏形的光大集团打算拆分为从事实业的光大实业公司和从事金融业的光大金融控股公司。

　　对突破分业经营限制形成的金融控股集团应该如何监管？国际上主要有美国针对金融控股公司的伞形监管模式和欧洲针对金融集团的整体监管模式。

　　与金融控股公司这一形式相适应,美国实行监管协调人和功能监管人相结合的伞形监管制度。美联储美国联邦储备委员会的简称，即美国的中央银行。作为金融控股公司的监管协调人,负责对金融控股公司整体的监管,防范系统性风险指因为是整体市场波动的风险或是市场某一部分波动的风险，而无法分散的那类风险。,其它监管机构按照金融服务的种类进行功能监管。在欧洲,则对金融集团实行整体监管,比如英国的金融服务局（FSA）就对所有的金融机构和整个金融市场进行统一监管。

　　秦国楼认为,中国的金融机构在内部控制、风险管理风险管理是介于交易部门与结算部门之间的“中间部门”功能。风险管理包括至少每天重估所有的头寸，估算未来可能亏损的风险，并确保损失控制在可接受的范围内。和公司治理方面还不完善,与金融一体化程度较高的欧洲全能银行和金融集团相比,在子公司层次仍然保持分业经营的美国金融控股公司更适合中国国情。由中国人民银行作为监管协调人,银行、证券、保险等行业监管者作为功能监管人的伞形监管模式,将有利于在保持金融业现有格局、维护金融稳定的前提下稳步推进金融创新。事实也是如此。“三会”之上,中国央行正是扮演了美联储监管协调人的角色,具体职能由其金融稳定局行使。

　　“协同效应”之辩

　　大型金融机构热衷于打造金融集团、进行综合经营,主要动力之一在于期望不同种类的金融服务间可以形成协同效应,提升整体收益。

　　其体现,一在品牌,不同业务可以从同一品牌建设中获益;二在营销,由于银行、证券、保险三者客户的共性比较多,同一个客户主体有对不同业务的需求,通过交叉销售比较容易协同效应。不过,在实践中,明显取得协同效应的例子却并不多见。

　　1998年,花旗集团与保险业巨擘旅行者集团合并,但仅仅4年后,花旗就将旅行者的财险业务分拆指公司通过创立一家新的公司，将本公司业务和资产分割的做法。公司按比例将新公司的股份分配给本公司的股东。也称“分散经营”（Hive Off）。,之后又出售了寿险和养老险业务,重新回归一家商业银行。在本轮金融危机中,花旗的分拆更进一步给华尔街华尔街是位于纽约曼哈顿金融区的一条街，是纽约证交所及众多金融机构如银行和券商的所在地。华尔街已成为美国金融业的代名词，亦被用于指美国股市或纽约证券交易所。分析人士留下口实,他们认为,花旗交叉销售的协同效应得不到实际证据的支持,反而在危机时刻令各业务之间的风险渗透畅通无阻。

　　还有分析认为,花旗与旅行者在合并之初,集团的资源自然分配给那些能够发展最快的业务,而其它业务则得不到资源的充分支持,最后导致集团总价值小于各部分业务价值之和。与此类似,1999年,瑞银集团中止了和瑞士人寿的合作;2001年,德意志银行剥离保险业务,以15亿欧元的价格出售给苏黎世金融服务集团;全球最大的保险集团之一德国安联在收购陷入财务困境的德国第三大银行德累斯顿银行后,由于缺乏银行业管理经验,德累斯顿银行经营没有很大起色,双方银保业务合作也未能取得预期效果。

　　协同效应为何未能充分体现？秦国楼认为,银行业、证券业和保险业内在特性的差别是原因之一,比如保险公司的基本功能是风险保障或风险管理,其管理风险的基本方法是风险分担,而银行和证券公司的基本功能则是为其它社会经济主体提供融资服务,在风险管理上,除了分散风险在证券投资上，是指将资金分配在多种资产上，而这些资产的回报率相互之间的关联性比较低，以达分散风险的目的。这样做既可以降低风险，又不会损及收益。外,还可以采取规避和转移风险的办法,并在控制风险的前提下实现收益最大化。保险公司与银行、证券公司在基本功能和风险管理方法的本质差异,既为保险业与银行业、证券业的协同效应提供了广阔空间,也容易使其合作产生不和谐音符。

　　有观点认为,从现实角度,着眼于营销渠道和客户资源共享,较为松散的战略合作或许能取得更好的效果。

　　中央财经大学保险系主任郝演苏认为,协同效应不可强求,否则也许适得其反。在香港,汇丰银行和中国银行都拥有自己的寿险公司,但占市场份额法文Tranch的含义是“一部分”，广泛用于指一部分(a portion)、获分配的分量(an allocation)及分期交付的其中一期(an instalment)等。第一的却是没有任何银行支撑的友邦保险。原因在于,如果汇丰银行只能销售汇丰人寿的产品,其议价的能力就会缩窄,结果是汇丰人寿产品不能以更合理的价格出售。相反,如果汇丰银行利用其网点最多的优势,向所有香港保险公司开放,而只在同等条件下优先考虑汇丰人寿,效果会更好。

　　有鉴于此,平安未来取得深发展控股权后,应否启动采取排他性的银保合作,也许需要审慎考虑。所以,对其未来产生的协同效应进行过度想像并不适当。