管理：是“知难行易”还是“知易行难”
—有感于杜拉克的五大核心管理观点
管理是一门艺术还是一项技术？可谓仁者见仁。笔者在借鉴业内同仁诸多高见的基础上，通过杜拉克的5个精辟的管理观点，也谈谈对管理的一点浅见。
英国管理大师查尔斯．韩第（Charles Handy）曾说：“几乎企管理论的每个细节，最后都可以回溯到杜拉克身上。”在长达60余年的写作生涯中，许多我们现在耳熟能详、甚至视为常识的重要管理概念，即使不是由杜拉克所发明，也一定都可以从他众多的著作中找到类似的观点。以下便是这位长期以“旁观者”自居、始终是主流学术界“局外人”的杜拉克，终其一生针对管理这个专业学科所提出的5个影响深远的核心概念（当然，由杜拉克原创或预示的管理概念，远不止5个）。这些管理概念如果看似老生常谈，那是因为它们已经深入人心与社会；而如果再进一步了解这些概念可以追溯至长则半世纪之前、短则二、三十年前，便不得不佩服杜拉克这种洞察时势、预见未来的卓越见识了。
观点1：联邦分权管理 Decentralization
《企业的概念》一书，被誉为是带起全世界“分权”热潮的著作，而书中用来做为现代大企业和现代组织典型的模板，则是当时声势如日中天的通用汽车。杜拉克指出，“权力与功能分工，行动协调一致”，正是联邦分权理念的定义，亦可说正是通用汽车分权政策的最佳写照。而在这套制度之下，各个联邦（亦即事业部）不可能在盲目服从命令的情形下运作，而必须基于中央与事业部主管之间，对双方问题、政策与做法的相互理解。如果事事都要请示最高层，公司的日常事务便无法顺畅运作，但如果各个事业部的主管各自为政，不了解公司的政策及其理由，公司也无法运作。换言之，信息和决策都必须双向交流，既从中央到事业部，也从事业部到中央。
一般人或许会认为，分权不过就是分工，毫无新意，但是这个观念已经成为工业管理的哲学，地方自治的制度。杜拉克指出，如果以为分权这个概念暗指中央的弱化，就绝对大错特错。他认为，任何联邦分权式组织，除了需要愿意承担责任与自主领导的联邦之外，更需要强大的中央。因为缺乏强势的中央领导，组织便不可能团结，而中央也必须为组织设定清楚、有意义的目标，以提升整体绩效。
自从杜拉克在1940年代引介了联邦分权制之后，这个概念便成为世界上几乎每一个大型组织所依循的根本原则。到了1980年代时，有人说杜拉克已经让《财星》（Fortune）500大企业中70%～80%的企业大幅在它们的组织里推行联邦分权制度了。
中国式企业：大部分中国企业在管理上分工并不明确，包括很多CEO在内都不喜欢适时授权，类似于王石这样的“甩手掌柜”的一把手并不多。长期下来，老板们喊累，而业绩并非与老板们的辛苦成正比。
观点2：员工是资源，而非成本 Worker is a Resource, not a Cost
《企业的概念》一书，除了造成联邦分权制度的风行之外，也引发出另一个有趣的管理议题，亦即呼吁通用汽车应将工人视为资源而非成本。回溯1950年代左右，绝大部分人都认为，现代工业生产的基本要素是原料和工具，而不是人，也因此，很多人便误以为现代的生产制度是由原料或物质所支配，遗忘了人的组织才是创造生产奇迹的关键。毕竟，只要是人的组织，就能随时发展新的原料、设计新机器、建造新厂房。
传统劳资关系普遍认为，员工只要能领到高薪就会很开心，根本不关心工作和产品，杜拉克则率先指出这样的观念是错误的，主张员工应该被视为资源（resource）或资产（assets），而非企业极力想要抹除的负债。因为员工并不甘于只被当成一个小螺丝钉，在生产在线做着机械化的动作；他们心中还是渴求有机会尽可能认识和了解他的工作、产品、工厂和职务；更重要的是，他们不但愿意学习，而且还渴望扮演更积极的角色：透过在工作上所累积的经验，发挥他们的发明能力和想象力，从而提出种种的建议，以提升效率。
企业是一个人类组织的概念，是由杜拉克所原创。他在二次大战期间于通用汽车进行研究时，便看见了“企业是人们努力的成果”，而组织乃是结合一群平凡人、做出不平凡的事情。因此，企业应建立在对人的信任和尊重之上，而非只把员工当成是创造利润的机器。杜拉克指出，过往采取“命令与控制”的管理方式，根本不会有人去关心如何激励员工这件事，然而现代管理学则不同了，“其任务就是让人们能够合力创造绩效，让他们的长处发挥效用，并且使得他们的弱点无法产生负面影响。”
中国式企业： 很多中国企业并没有从思想上视员工魏企业资源，而是希望是召之即来、来之能战、战之能胜的工具。有的时候甚至幻想“外来的和尚会念经”，在员工辞职与招聘的矛盾中，企业HR忙的不亦乐乎。其实，正视员工的存在价值以及培养他们与企业一同成长，这样的企业才往往最终成为行业的领跑者。
观点3：企业唯一的目的，在于创造顾客 The Purpose of Business is to Create Customers
“顾客第一”这四个字，如今已是众所周知的企业经营法则，然而，杜拉克却是在1954年出版《彼得．杜拉克的管理圣经》时便指出，企业的目的只有一个正确而有效的定义，即创造顾客。换句话说，企业究竟是什么，是由顾客决定的。因为唯有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能将经济资源转变为商品与财富。
既然顾客是企业的唯一目的，也攸关事业的本质究竟是什么，因此杜拉克又提出了几个关键问题，以深入了解顾客。第一，厘清真正的顾客是谁？潜在的顾客又在哪里？他们是如何购买商品及服务的？最重要的是，如何才能接触到这群顾客？这些问题不但会决定市场定位，也会影响配销方式。第二，在了解顾客的轮廓、接触到顾客之后，杜拉克接着又问，顾客买的是什么？他举例说明，花大钱购买凯迪拉克汽车（Cadillac）的顾客，买的是代步的工具还是汽车所象征的价值？他还举了个极端的例子，指出凯迪拉克的竞争对手搞不好是钻石或貂皮大衣。第三个问题则是，在顾客心目中，价值是什么？杜拉克指出，价格并非价值的唯一衡量标准，顾客还会将其它因素纳入考虑，包括产品是否坚固耐用，抑或售后服务的质量等。
藉由提出“没有顾客就没有企业”这样一个保留简单的概念，杜拉克扭转了传统视生产为企业主要功能的偏差，引领了新的营销与创新思维。
中国式企业：以往说，顾客就是上帝。真正把顾客当作上帝的企业的企业，并不是说说就可以。近期出现的“假洋鬼子”奶粉，家电下乡中出现的以次充好的产品，都是低估了消费者的智商。在三鹿们倒下后，曾有很多网友留言，再不相信国产品牌，不知道，很多企业是不是受到了警示。
观点4：目标管理与自我控制 Management by Object and Self Controls
在杜拉克的“发明清单”中，最常被提及、或许也可说是最重要及影响最深远的一个概念，就是目标管理（management by objectives）；而透过目标管理，经理人便能做到自我控制（self-control），订定更高的绩效目标和更宏观的愿景。不过，杜拉克也认为，由于企业绩效要求的是每一项工作都必须以达到企业整体目标为目标，因此经理人在订定目标时，还必须反映企业需要达到的目标，而不只是反映个别主管的需求。
目标管理之所以能促使经理人达到自我控制，是因为这个方式改变了管理高层监督经理人工作的常规，改由上司与部属共同协商出一个彼此均同意的绩效标准，进而设立工作目标，并且放手让实际负责日常运作的经理人达成既定目标。乍看之下，目标管理和自我控制假设人都想要负责、有贡献和获得成就，而非仅是听命行事的被动者。然而，虽然经理人有权、也有义务发展出达成组织绩效的诸多目标，但是杜拉克也认为高阶主管仍需保留对于目标的同意权。
这种“上对下”的思维，使得目标管理到了1980年代初期，开始陷入阴影，有些人则认为这样的管理方式太过理性与僵硬，因为如果所有的指令最终仍旧来自于最上面的少数高阶主管，将使得真正了解市场与产品的一般员工产生无力感。例如，质量管理大师戴明（W. Edward Deming）便将杜拉克所说的“目标”解读为“配额”（quota），认为那就好像“交通警察每天都要开出一定数量的违规罚单”。
杜拉克自己在往后也修正了自己的看法，主张透过减少组织决策层级与赋权（empowerment），将决策权交还给员工。甚至到了1990年代，他还自嘲目标管理只是一个工具而已，并无法解救管理上的效率不彰。他说，“当你清楚知道目标为何时，目标管理才会奏效管用，但十次里面有九次，人们根本就不知道目标为何。”
虽然目标管理遭受批评，但是这个概念和赋予员工决策权并非全然对立，因为他在主张高阶主管应该要为部属订定目标的同时，也鼓励部属有权决定如何达成目标，其目的乃是在于剔除全面的控制与监督，对于经理人将重心从努力工作、提升专业，转移至专注于提升生产力与产出，极有贡献。
中国式企业： 据笔者了解，有很大一部分员工中对所在企业的目标并不清晰，在实际工作中也仅仅是被动的接受指令。其实，目标并不是老板以及核心中层要知晓，团队的每一个人对号都知道企业经营的短长期目标，而且，目标不是标语，而是很务实的最好可以量化的通俗易懂的语言呈现。
观点5：效率与效用 Efficiency and Efficiency
1966年，杜拉克出版了《有效的经营者》一书，如今人人耳熟能详到以为是古老俗谚的“效率是把事情最对；效用是做对的事情”这句名言，便是出自本书的一开始；而从这句话所引伸出来的概念也同样精彩，包括：“管理是把事情做对；领导则是做对的事情”、“做对的事情，比把事情做对更为重要”等等。
在杜拉克看来，随着组织结构从过去仰赖体力劳动者的肌肉和手工艺，转型到仰赖受过教育者“两耳之间的脑力”，组织不能继续停留在追求效率这件事，而是要进而要求和提升知识工作者的效能。相较于效能，效率是一个简单的概念，就好像是评估一个工人一天生产了几双鞋，而每双鞋的质量如何。但是效能就涉及比较复杂的概念了，因为一个人的智力、想象力和知识，都和效能关系不大，唯有付诸实际行动，辛勤地工作，才能将这些珍贵资源化为实际成效与具体的成果。
杜拉克指出，聪明人做起事来，通常效能超差，主要是因为他们未能体悟到卓越的见识，并无法等同于成就本身。他们从来不知道，精辟的见解，唯有经过有严谨、有系统地辛勤工作，才会发挥效能。毕竟，“to effect”（发挥成效）和“to execute”（付诸执行）几乎是同义词，在组织里埋头苦干的人，只要一步一步走得踏实，终将成为龟兔赛跑里的赢家。
真正有效的管理者，不会再像过去一样，只专注于把事情做对，或是把已经被完成的事情再做得更好；他们会更进一步要求自己“把对的事情做好”，将自己所习得的知识、理论与概念实际应用到工作上，并获致卓著绩效，从而对组织有所贡献。除能效率与效能之外，杜拉克在《有效的经营者》这本书中，对于组织中让人又爱又恨的会议，也有一针见血的描述：“会议根本就是对于有缺陷的组织的一种让步。因为人要不是在开会，就是在工作。人不可能同时做这两件事。”“会议是烂组织的病征，愈少开会愈好。”
中国式企业：反思我们的工作中，常常忽视因为不考虑工作效率带来的成本。比如会议，文山会海，在大家争先恐后的或争吵或讨论中，消耗着精力与成本。有一句话，少开会吧，马上干！我觉得非常受用，很多会议临时性、突发性太强，导致参会者不明晰参会目的，自然也形不成有效的头脑风暴。
管理很艺术但不是很深奥。古往今来，成为经典并适用的管理经验通常都是通俗易懂并且容易操作，而且，始终把人的因素放在第一位，众志成城的力量无坚不摧。管理到底是“知难行易”还是“知易行难”，真是一个很有意思的命题。
注：文中部分观点取自业内同仁。