吴方亮：我一辈子只做一件事
——专访上海双菱空调总经理吴方亮
文、张彦斌 图、于清教
主持人的话
采访吴方亮对我来说是意料之中也在意料之外。意料之中是说，吴方亮虽然在2008年黯然离开他职业生涯成名的奥克斯，但是我相信吴方亮不会离开空调行业，重新出山只是早晚的事。只要他还在空调行业，再次采访他只是时间问题；所谓意料之外，是没有想到会这么快。是吴方亮进入双菱仅仅半年时间，又恰逢全球经济因为金融风暴造成空调行业陷入低迷，在此时出台亮相，确实需要极大的智慧和勇气。
2009年3月25日双菱空调与美国万通投资银行在北京签约，这是吴方亮进入双菱近半年之久的首次公开亮相。这次吴方亮不能算是高调亮相，毕竟只是一个短暂的新闻发布会，但是起码是向行业发出一个信息，行业曾经的草莽英雄——吴方亮又出山了。
吴方亮的亮相按理并没有什么特别的意义，但是与行业内很多曾经风云人物一旦退出就销声匿迹相比，吴方亮能够在行业重新亮相起码多了一份勇气。说明他对空调行业的感情至深。难怪新闻发布会的最后，吴方亮在投影仪打出的字幕上只有10个字：“一辈子只做一件事——空调”。可见，吴方亮对空调行业的不弃不舍。不是有人说过吗？成功必须要有锲而不舍的精神，成功者往往是那些“偏执狂”！
或许在很多人看来，吴方亮是一个草莽英雄，是一个粗犷的、敢作敢为的职业经理人。其实这只是大家看到的吴方亮的一面，而另一面他是一个说话带有哲理的学者，阐述每一个问题逻辑性很强，并富含哲理和激情。其实吴方亮的学历并不高，但是他善于学习、肯动脑筋、勤于思考和勇于实践，使得他能够从一个砍柴娃成长为一个知名品牌的掌门人。
这次本刊借吴方亮出席双菱空调与美国万通投资银行在北京签约的机会，在他重新在行业亮相的第一时间，对他进行了独家采访。
吴方亮小传
吴方亮，空调行业的“风云人物”之一。
1990年进入奥克斯集团，1994年进入奥克斯集团空调公司做营销业务，曾为奥克斯空调上海办事处经理；1997年出任宁波三星奥克斯销售有限公司副总经理，负责奥克斯空调全国市场的销售。
2001年，吴方亮出任奥克斯空调公司总经理，全面负责奥克斯空调的生产、采购及销售等；在其担任奥克斯空调总经理期间，奥克斯空调的销售从2000年的20多万套上升到2004年度的200多万套。同时，奥克斯空调引人瞩目的“爹娘革命”、“一分钱空调”、“米卢代言”等一系列“事件营销”都出自吴方亮之手。
2005年，吴方亮出任奥克斯中央空调公司总经理，把奥克斯中央空调的销售额从接任时的2000余万元做到了2007年底的4.6亿元。2008年初被调入奥克斯集团，直至2008年5月12日正式从奥克斯集团离职。
2008年8月与上海双菱集团签署协议，以购买股份的形式进入上海双菱空调，担任双菱集团副总裁、上海双菱空调总经理。
主持人：吴总，我记得您是2008年9月份正式入主上海双菱集团的，到目前为止已经有半年的时间了。您在这半年时间内在双菱都作了哪些工作？
吴方亮：其实，现在我做的工作很简单。第一，建立起双菱的企业文化。双菱的过去是一个没有自己独特文化的企业。但是我始终相信一点，一个小企业靠老板，中企业靠管理，长远的企业靠文化。中国地域辽阔，民族众多，为什么有今天的中国？那是秦始皇的功劳，“车同轨，文同书”，奠定了中华民族的文化，才有了今天昌盛的中国。那么，双菱要做百年企业，要长期发展，我们就要有自己的文化。所以，我来到双菱所做的第一件事情，就是通过了解“老双菱”的历史，通过了解“双菱人”的目标、期望和未来，理出了双菱核心的企业文化。
第二，找准双菱的定位。针对双菱，我做的第二件事就是定位。准确地寻找双菱的定位。双菱的未来定位在哪里？双菱的主力产品定位在变频。因为双菱已经有十几年变频技术的积累。双菱未来的主力战场在二三级市场，在广博的农村。只有在这个市场，才是品牌意识最弱的，目前还没有形成品牌格局和品牌壁垒。
第三，整顿、完善优秀团队。通过这半年左右的时间，双菱的管理团队、研发团队、制造团队和营销团队已经初步成型，而且是有梦想、有激情、有能力的年轻人共同来组建的。我觉得年轻人最大的优势在于活力。因为他们有梦想，能创造更强大的未来的双菱。
第四，搭建了事业共创的平台和成就共享的平台。我要让大家看到，只要双菱能发展，我们个个都能成长，都能实现自己的目标。双菱，我是第一大股东，现在是所有者之一。可以讲，未来双菱的盈利都是我的，但是我不全要。我跟大家说，如果双菱赚100万，我把70%分给大家，大家更有激情，双菱就能赚1000万，1000万中我的占30%，我就赚300万。
第五、通过最近半年以来艰苦的谈判和磨合，成就了与美国万通的合作。这将给双菱注入新的力量。如果说双菱是一个奔跑着的动物，那么有了万通的加入，等于是给双菱就插上了飞翔的翅膀。
主持人：刚才您谈到进入双菱的第一件事就是建立双菱的企业文化，那么您所建立的双菱文化包括哪些内容？
吴方亮：我们现在建立的双菱企业文化为：（1）使命。即为客户提供持久真实的价值，为员工创建自我实现的平台，创立客户满意、员工满意、股东满意的和谐企业。在这个使命中，你不难看出，我的优先顺序是什么。首先是客户，其次是员工，再者是股东。我始终坚信这一点，只有客户满意，才有企业的订单，才有企业的发展。而企业的持续性发展靠什么？靠我的“双菱人”，我要让他们满意，只有这样股东才能得到最大，最持续、最长远的回报。
（2）我的愿景。我给我们双菱立下的愿景，也就是目标：未来8年左右的时间，我要让双菱成为华东地区最具价值的家电品牌。请注意，不是最大，是最具有价值。那什么是最具价值的呢？最具价值就是能够为客户提供最多的价值，更持续的发展，为员工提供更多自我实现的平台，企业是最健康的，这才是价值。
我提出双菱16个字的核心价值观：（1）共创共享。我认为，双菱的事业是包括所有双菱人、供应商、经销商以及万通这样的合作伙伴共同创造的。当然他们还要得到回报。如果我不能给予回报，他们就不会帮我创造。（2）尊重责任。要让别人尊重你，首先你得自尊、自爱。自尊就是对自己的言行负责，尊重自己的选择、尊重自己的职业、尊重自己的岗位、尊重自己所作出的一切决定。尊重的后面是责任的体现。（3）学习超越。21世纪是一个学习的世纪。只有学习型的企业才会不断地成长。而学习型的企业是由学习型的员工来组建，用学习型的团队来组建，由学习型的团队来组成。（4）高效简单。企业最终的发展是要追求高效率。而高效率是由简单的管理、简单的人际关系来达成的。我们“双菱人”现在很简单，有不同的观点不要紧，只要是为了共创双菱的事业，即就是争吵也不会有问题。
主持人：过去，您在奥克斯的身份是职业经理人。进双菱以后，你的身份就转变为股东了，在角色转换中，您最大的感触是什么？
吴方亮：最大感触其实很简单。在奥克斯，作为职业经理人，我是在为老板打工。今天，我作为第一大股东，成为双菱的董事长，成为决策者。对外，是一种身份的超越。对内，我觉得以前的我是为自己打工，但到双菱后我觉得我是在为我的团队、我的员工、我的兄弟们打工。但我仍然我是个打工仔，是职业经理人。这就是我最大的感触。
主持人：上海双菱进入市场的时间已经不短了，但是其过去在市场的表现始终是不温不火，既没有被残酷地洗牌淘汰掉，也没有一个上乘的表现。您现在作为最大的股东，准备把双菱打造成一个什么样的品牌，也就是说您对双菱有怎样的定位的？
吴方亮：定位问题前面我已经提到过。有一点还需要阐述一下，双菱不会盲目地追求规模。双菱绝不是为了规模而做规模，而是为了自身的发展而做规模，是为了经销商的盈利，为了我的客户、合作伙伴的盈利，为了“双菱人”实现自我梦想、目标、体现自我价值而做空调。鉴于这样的认识基础上，双菱的定位就比较清晰了。产品上定位在变频为主，因为双菱已经有很好的技术基础；市场定位在农村市场、三四级市场，避开竞争激烈的一二级市场；规模和利润方面的定位，是追求规模和利润的适度平衡。双菱不追求规模快速发展，让我做1000万，但企业不健康，还不如做10万。我跟我的同事们讲，如果我的生意100万能赚10万，那为什么非要用1000万来赚10万呢？1000万赚10万的风险更大，人更辛苦，浪费的资源更多。
主持人：您曾经是奥克斯空调“事件营销”的策划者，也是具体的实施者，在中国的空调史上给大家留下了辉煌的记忆。进入双菱空调以后，您会不会继续沿用“事件炒作”这一营销策略？会不会还有一些惊人的营销举措展现在行业的面前呢？
吴方亮：我始终觉得任何行为都是为目标服务的。而任何行为的最终成与败，要看他的行为适不适应当时的环境，符不符合当时的条件，适“时”适“势”才可行。俗话常说种瓜得瓜，你不种瓜必然得不到瓜。必须种瓜，这是“势”。但是我们要考虑的是，你在春天种瓜秋天就会得到瓜；在冬天种瓜，除了一片枯土什么也得不到；夏天种瓜除了繁茂的叶子也得不到瓜。原因就是你违背了“时”。我在奥克斯的时候，不管是打价格战也好，事件营销也好，我认为是适应了当时的“时”和“势”。未来的双菱是否会走媒体炒作、事件营销之路，我只能告诉你，我会选择合适的“时”和“势”，做符合“时”和“势”的事情。如果“时”和“势”需要我去做事件营销，我会去做。如果我认为事件营销已经不符合当前“时”和“势”，我不会违背事物发展的规律硬去做。
主持人：您在奥克斯期间，做过家用空调的总经理，把家用空调推向了行业的前端。您也做过奥克斯中央空调的掌门人，而且奥克斯中央空调也从几千万做到几个亿。上海双菱现在既有家用空调的生产线，也有中央空调的生产线。那么现在双菱的定位主要是家用还是商用？如果两个方面兼收并用的话，哪个作为主攻目标？
吴方亮：说句实话，就现在的市场而言，我们是这么来权衡利弊的。家用空调目前竞争环境非常激烈，同时农村市场的成长和发展还有待时日，它不是一夜之间就能迅速变大的，消费观念也不是一夜之间就改变的，农民的收入也不是一夜之间迅速提高的。所以，我们会关注家用空调农村市场，我们去拓展、布点、开发，去谋划未来。但是我们必须看到，中央空调在当前的环境中是增长最快的产业之一，在2008年金融危机的环境下，每年增长率不低于15%。可以说，中央空调的今天相当于家用空调的2000年前后的发展状况。我们会紧紧地抓住这个机遇，抓住这个“时”去顺应这个“势”，从2009年开始投入更多的中央空调，去打造双菱中央空调这一品牌，为企业获取更多的利益。
主持人：既然您在定位上将家用和商用定位在兼收并用的。但是这两种产品的属性是不同的，虽然在多联机这一块两者有一定的关联，但毕竟存在差异性。那么，您准备是把家用和商用放在同一平台上操作，还是建立两个营销体系？
吴方亮：家用空调和商用空调其实是相互交叠、相互渗透的两个板块。他们在产品属性上有大量的不同，但在目标市场上也有一定的重合，这是客观存在。双菱既要做家用，也要做商用，所以选择的绝对不是一个平台。你也看到了，在双菱的组织结构里面有家用空调事业部，也有商用空调事业部。双菱的驻外办事处，既有家用也有商用。产品属性所决定的营销模式的差异，必然会使我们建立两个不同的营销体系。
主持人：双菱和美国万通投资公司进行战略合作，您今天在会上也讲了很多。那么有没有一个一个分阶段的具体目标呢？万通进入以后，对贵公司的管理会不会有一些促进？
吴方亮：有的。我们签约完成以后，2009年4月份万通就会有团队进入双菱，开始评估、投资。首期投资额为3000～5000万人民币，到2010年，他们还将会有5000万左右的投入，到2011年，双菱将启动美国证券市场上市的工作，争取在2011年或者2012年能够成功上市。这就是我们的规划，应该是比较清晰。而且，我们在双方的交流中了解到，万通既有国际经验又熟悉中国市场。因此，双菱一定能在企业管理乃至国际市场开拓中得到他们的帮助，给我们更大的提升。
主持人：得到双菱与万通战略合作的消息以后，业内一些人也对此做过评述。其中最主要的一点是说双菱在您入主以后，非常缺乏资金，这次战略合作主要是寻求资金的支持。这种说法是否正确？
吴方亮：我不否认这一点。双菱过去由于战略定位、经营模式、营销思路方面存在一些问题，导致了双菱在近几年中的经营出现困难，其中最重要的就是恶性循环使得资金更加匮乏。虽然我进来后在战略定位、企业文化、营销模式上有了重新的定位，但是还缺乏一个必要的东西，那就是资本。如果没有资本，我再好的想法也没有实施的基础。因此，万通的投资就是让双菱的新思路、新战略插上腾飞的翅膀。我不否认双菱过去缺乏资金，但是现在的双菱已经不缺资金，我们现在需要做的就是如何实施我们的新战略，使双菱早一天腾飞。
主持人：您曾经认为，在目前的经济环境下，中国空调行业的春天应该是在广大的农村和中西部地区。今天您在会上也有同样的观点。请问您得出这样一个观点，其推断的理由是什么？
吴方亮：你在空调行业待了十几年，应该清楚中国空调产业的起步发家在哪里？是在沿海，在一级市场。但是一级市场在经过近二十几年的耕耘，已经基本上达到了饱和，比如在南京有多少家庭是没有空调的，它的增长已经进入了缓慢阶段。也就是人们常说的行业已经进入到平稳发展时期。
那么目前，空调行业的快速增长在哪里？答案非常清楚，是在农村市场，在三四级市场，在中西部地区，这些地方的增长潜力是不可估量的。当然，这个增长是有条件的，需要政府拉动内需和保民生的支持，其中最重要的是农村的城镇化建设。还有在一级市场打工的人，农村进城的打工者，一般都是在20多岁，到沿海地区苦三年、五年、十年。他们经历和享受城里的生活，回到老家后还能接受没有空调的环境吗？有多少打工者过去忙于赚钱来不及结婚，甚至结婚后来不及享受生活。但金融危机他们回到家乡，该结婚的赶紧结婚，该装修住房的就装修。因为他们是农村市场第一拨有钱人，这一拨人一定会选择空调。农村人有个特点：好面子，好攀比。打工者回来开始用空调了，其他人也会马上效仿。况且政府出台政策支持新农村建设，包括家电下乡。使得农村的消费潜力快速的释放出来，这一块的市场就是今后市场增长的潜力之所在！
主持人：既然您认定了三四级市场是今后国内空调市场的主要增长点，国家也实施了“家电下乡”的措施，也印证了今后三四级市场是空调市场增长点的这个说法。那么，双菱有没有中标“家电下乡”？怎么样借助“家电下乡”实现在三四级市场的发力？
吴方亮：不可否认，作为品牌企业双菱目前是没中标。双菱不是不想中标，只是由于我接手双菱的时候，双菱缺乏必要的投标的基本硬件。家电下乡需要3C认证，ISO9000认证，ISO14000认证。双菱以前并没有ISO14000认证。看到家电下乡招标公告后，我们赶紧认证，于3月5号获得认证，但是投标截止日是2月19日，使得我们的第一次投标没中标。空调下乡现在是在8个省，相信未来一定会逐渐放开、推广，一定会有第二波。双菱一定会成为第二波的中标者之一。
“家电下乡”仅仅是表明是政府对农村消费的一种引导，很多具体的事项还得由企业去做，没有中标不代表你就没有作为。现行的家电下乡，消费者不一定得到实惠，那么我作为一个企业，一个负责任的企业，一个把目光紧盯在农村市场的企业，我会尽我自己的一份力。政府可以推行家电下乡，企业为什么不可以自主下乡？政府给了13个点的补贴，我为什么不能拿15个点的补贴给消费者呢？
主持人：在没有取得第二批中标之前，中标企业有13个点的补贴，但是双菱缺少这13个点的优势，那双菱如何去开拓农村市场呢？
吴方亮：这个补贴贴给谁？消费者？你知道他们的中标价格是多少吗？从公布的数据看，1.5P的空调一般定价在2400～2500元之间。这样的价格我认为是虚高，所以当消费者在按中标价格购买产品，并得到13个点的补贴，也要掏2200多块钱，其实这并不便宜。而双菱现在可以不要补贴，但同样为消费者提供比享受补贴更实惠、更优质的产品。
主持人：金融危机到现在来看的话，虽然所有缓解，但还没有退潮迹象，恐怕还有待时日。那您对中国的空调市场有何看法？对双菱在2009年有着怎样的目标和预期？
吴方亮：2008年的金融危机导致消费需求的严重萎缩。在这种状况下，必然会产生渠道的危机，而危机必然会导致行业的变革。任何一次危机——“危中有机”，“危”可能是对全面的，但“机”绝不是对所有人的，它是对于那些有准备的人，对于那些理清了发展规律的人，对那些做了足够准备的人。所以，既得利益者绝对不会是危机中的受益者。这就是我的认识，这就是我对双菱未来信心的来源。
至于中国空调行业，2009年我认为会在曲折中发展壮大。一是消费者会更理性，二是经销商会更理智，三是渠道商会更反对那种连环套的政策。因为，领先品牌为了保证既得利益，肯定会拼得更凶，主要体现在套经销商的政策上。但是经销商更反对这种套法，这种矛盾将会更尖锐。对于我们双菱来说，是新观念的创造者和践行者，我们将会得到更大的机遇。
双菱的目标很明确。不追求规模的快速增长，而是让其更安全更有价值。我对经销商说过：你不要为了卖空调而卖空调，要为了更大的发展而卖空调。所以，我觉得盈利是最基本的。我始终抱有这样的观点，一个企业要对经销商负责，对消费者负责。但我不能赔钱赚吆喝，否则怎么践行我的承诺呢？
因此，双菱2009年乃至今后确定发展道路是确保工厂和经销商规模和盈利的适度平衡。在这样一个指导原则上，家用空调2009年的目标只有15万台，2010年的目标只有25万—30万台，2011年以后的目标是在30万台的基础上每年增长20%左右。中央空调的产业环境跟家用空调不一样，它属于快速增长期。但我们是刚起步，2009年的目标是销售额5000万元，2010年做到1个亿，2011年可能就是3个亿，这是完全有可能实现的。
编后记
有人把吴方亮进入双菱说成是“豪赌”，我们不敢苟同这种说法。理由很简单，所谓赌博是以小博大，凭的是运气，最终结果肯定是输多赢少。投资则不同，是建立在理性分析基础上的博弈，凭的是智慧、资源，最终是通过苦干、实干、巧干，取得合理的投资回报。
吴方亮敢于购买股份进入双菱成为股东，是因为吴方亮是从空调行业最基层的业务员做起，且担任过一个品牌从生产到流通的全过程的领导。并在这一过程中得到了资源的丰厚积累，包括对国内市场的独特理解和认识，包括在市场上建立起的人脉资源，包括对运作的管理经验。如果没有这些积淀，我们完全可以说他是在进行一场豪赌，拿自己身家性命为代价的豪赌。可是有了这些积淀就不同了，这就是在明明白白的做自己想做的事业。
在采访中，吴方亮不仅对双菱的前景信心十足，而且有语出惊人。提出了一个新观点：做空调行业新型生产关系的开创者。我们感到吴方亮不是在作秀，确实是像他所说的那样，是在做一项他一辈子要做的事业。当然做事业有成功也会有失败。不论吴方亮在双菱将来的结果如何，我们对他在经济不佳的环境下，敢于逆势做自己喜欢事业的勇气深感钦佩。
来源：机电信息杂志-中央空调市场版 2009年5月号