第二节  推功揽过

    推功揽过是领导艺术的又一要则。熟悉了现代产权理论的人会说，功过分明才是产权明晰，功过分明才能奖惩合理。为什么要推功揽过呢？

    在实际企业运行中，一个下属犯了错误，究竟有几分是决策的错误，几分是领导言论影响的结果，几分是执行中的错误，几分是对领导言论误解而造成的错误，几分是企业环境和文化造成的，几分是个人品性和能力造成的，常常并不容易分清楚。就以性质严重的错误而言，比如说，贪污了30万公款。这看上去完全是下属的错误，但是，企业制度是否留了漏洞？是否其他人也有类似的问题，只是没有发现？是否企业内部已经形成一种追逐虚荣和享受而逃避实干的风气？如有这些问题都有，领导人又该承担什么责任？可见，通过对一个错误现象的认真反思和总结，我们可以找到问题的根源和扩散途径，避免新的、类似的错误大量发生，可以使每一个人逐步认识到企业内部复杂的相互关系，增强团队感，从而有效增强责任意识。但是，怎样才能从一个人的错误中使相关者吸取各自的教训呢？

    这就需要推功揽过。一个新产品研发成功了，都是研发团队的功劳吗？不是的，恐怕有领导人排除干扰、敢冒风险、正确选择研发的技术路线的功劳，有领导人在研发遇挫期间鼓舞士气、坚定信心的功劳，有其他相关部门支持配合的功劳。但是，作为领导人，这一切都不需要提起，而可以完全归功于研发团队，并特别表彰其中的研发部长和技术骨干。你这样做了，研发部长也会照此办理，将功劳推给技术骨干，技术骨干又会将功劳推给其他技术人员。最后，整个研发团队会反过来，发自内心地认识到正确领导的重要，从内心里支持、尊重你的领导。经过一个又一个这样的推功揽过的事件，企业上下就会团结一心，努力拼博。反之，如果领导人揽功推过，有了问题总是下属的，有了成绩总是自己的，这个企业一定会逐渐人心涣散，倒闭了事。

    推功揽过需要领导人的心胸。如果下属认为这功劳就是他们的，错误就是你领导的，最后觉得你完全是个累赘，怎么办？第一要检讨，如果自己真是个累赘，自己是错误地走上了领导岗位，那么趁早下台。下台并不是件坏事。下台可以使自己更深刻地反省问题，提高水平，今后有可能成为一个好领导。或者，下台以后，事实证明你是对的，你是重要的，企业离不开你。这样，再顺理成章地上台，岂不更好？如果企业是自己的，而下属都觉得你缺乏领导能力，都讨厌你，那么，趁早关闭企业，早关少损失，晚关多损失。但是，这一切就需要心胸。

    推功揽过还需要领导人的见识。能够在错误发生时深刻地总结导致错误的环境，具体地认识到领导责任，既能够看出事物的相互联系，又能够看到事物的变化，这是一种高明的见识，这是一种整体论思维。由此，企业能够防微杜渐，将问题消灭于萌芽状态；由此，企业还能够及时察觉新需要、新市场、新渠道、新技术、新工艺、新方法、新人，使企业茁壮成长。

    推功揽过是上下级成功沟通的要领。由于推功揽过，企业各层领导人的心胸将能逐渐开阔，见识将能逐渐丰富深刻，相互间的善意能够增强，信任能够逐渐加深。这样的企业，困境是暂时的，长久的成功是注定的。

    如果用古人的语言来总结由推功揽过所形成的上下级关系，那就是君仁臣敬。上级宽厚仁爱，责己深、律人宽，能够推功揽过，下级便敬业爱岗、拼博奉献。一般来说，上下级关系有四种情形：最佳，君仁臣敬；次之，君仁而臣不敬；第三，君不仁而臣敬；第四，君不仁而臣不敬。中间两种是不稳定状态，第一、第四两种是稳定状态。我看，能够普遍做到君仁臣敬的企业是极少数；第二种情况常常出现在创业型企业，第三种情况常常出现在刚开始衰落的大企业，第四种情形最不理想，但数量最多。这也是为什么小中型企业寿命不过3-5年，大型企业平均寿命不过40年的根本原因。

    推功揽过是不是会导致赏罚不明呢？处理得不好，会出现赏罚不明；处理得好，会出现赏罚更明。什么情况会处理得不好？在赏罚制度未建立时，推功揽过的结果有可能赏罚不明。赏罚是一种物质性、制度性的阴性方法，需要与推功揽过这种精神性、文化性的阳性方法相结合。过阳则伤阴，过阴则伤阳。过分重视赏罚分明，有时会误伤下属，破坏企业凝聚力；过分重视推功揽过，又会导致赏罚不明，下属会把功夫都下在解释上，而不是下在如何开拓市场、提高效率上。什么情况下会导致赏罚更明呢？推功揽过也是一种检讨、总结过程，在这个过程中，每一个人的贡献和过失都能充分地展示出来，赏罚就可能更加合理、明确，而且，无论赏罚，都会使人口服心服。赏一人而交口赞誉，罚一人而众人唾弃，这时候，赏罚就能起到四两拔千金的效果。

    需要注意的是，推功揽过主要适合于中高层复杂事务的处理，适合于并没有明确制度或先例可循的事务。对于基层的制度化、标准化的事务，可以严格按制度办事。