连载《企业狼性文化大揭秘》——野蛮的攻击性（三）

——穷追不舍，贪图占有

                           □何天恩

狼与北美洲驯鹿之间的竞赛已经延续了几千年。它们常常出生在同一个地方，随后又一起奔跑在地球上自然环境最恶劣的旷野上。然而，狼群的捕食效率实质是太低了，其失败率竟然高达90%，也就是说，狼群10次狩猎只有一次是成功的。这一方面是由于驯鹿是旷野上跑得最快的动物；另一方面，由于狼所具有的穷追不舍的攻击本性决定了它最终肯定跑不过“长跑冠军”的事实。

当然，这并不是说狼的“穷追不舍”精神不可取，假如不是这样，它们或许连那10%的成功率都没有。可是，如果一个企业在学习狼的成功品质时，太注重于它们的“穷追不舍”，从而一味地贪图占有、一味地朝“钱”看，那么等待他们的，很可能会是一无所有，甚至血本无归。美国安然公司就是一家因一味地贪图占有、贪图超“钱”看而陷入困境最终走向毁灭的狼性企业之经典案例。

安然的前身是休斯敦天然气公司，该公司经营情况向来很好。但是1985年，其前任CEO肯●莱策划并兼并了实力超自己的经营对手联合北方，组建了安然公司。这种“朝前看”的进攻型战略为休斯敦天然气公司带来了新的发展契机，但也正是这种狼性进攻型战略毁了休斯敦天然气公司。组建后的新公司在走上新的发展道路的同时，也背上了沉重的债务包袱。

安然公司被这些债务压得喘不过气来，于是，一直试图转让部分股权以削减债务，但并没有取得成功。内忧外患之际，公司又发挥狼性攻击性战略的威力——采取著名的杠杆式扩张办法进行产业扩张，这才解决了资金短缺的危机，安然公司也因此走上了急剧扩张的道路。扩张所带来的暂时性表面效益掩盖了安然的债务问题。到1992年，随着安然跃升为跨国公司，人们似乎已经淡忘了它的债务问题。那一年，安然的市场扩张到欧洲、南美和俄罗斯，之后又进入印度和中国市场。而且，公司不仅只干老本行——天然气，还将业务扩展到发电、管道以及其它众多领域，开始了它的发迹史。

安然公司就象一匹连战连捷的猛狼，每取得一次胜利，进攻欲就更加高涨，于是进攻的脚步不停地向前迈去。然而，一系列的扩张并没有象安然所预期的那样为公司带来高额回报。安然先后在全球投下75亿美圆，但所取得的回报却微不足道。其中两个最典型的商业投资败笔就是：印度的达博尔电站项目和英国的埃瑟里克斯水处理项目。

安然在达博尔项目上的投资从一开始就蒙上了阴影。项目还没有上马，就遇到了麻烦——世界银行认定其在经济上不可行而拒绝为之提供贷款。结果安然公司自己投入了12亿美圆。后来又因印度国内政党更迭，工程再次受阻，经过一年多的谈判才得以恢复。然而，好不容易等到第一台740兆瓦机组并网发电时，唯一的用户——马哈拉特拉邦电力委员会又嫌其收费太高而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟未能解决，2001年，安然公司只得停止了电站的运行。基于同样的原因，其第二台1444兆瓦机组，也于2001年6月停工，而当时已经完成了工程总量的90%。

与达博尔比起来，安然在埃瑟里克斯项目上的损失更为惨重。

公司于1998年投入28亿美圆巨资，买下了英国埃瑟里克斯水处理公司，准备以该公司作为平台，经营水处理业务，并将项目命名为埃瑟里克斯。可是 ，由于经验不足，项目于1999年6月步入市场后，在投标竞争中屡屡败给老道的对手。安然公司不得不出高价与他们抢生意。这样得到的订单肯定赔钱不说，更为糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而直接影响公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌40%。安然公司当年三季度公布的10.1亿美圆亏损中，埃瑟里克斯项目就占其中相当一部分。

安然这种狼性的冲动，不仅表现在海外，在美国本土也很突出。

一直以来，安然公司都自豪地称自己的主业为“赚钱机器”。然而，随着公司在扩张道路上的屡屡失手，加之越来越多的迹象表明，安然公司可能人为夸大了长期供电合同中的电价，从而虚报了营业收入。后来，瑞银华宝公司只以净资产的价格就收购了安然公司的电力项目，就是最好的应证。关于安然失败的详细情况请看下一篇“连载《企业狼性文化大揭秘》——野蛮的攻击性（四）”（待续）