法国达能（Groupe Danone）集团是大型跨国食品公司，在世界120多个国家设有生产企业，业务遍布五大洲，产品行销100多个国家。达能集团是著名的食品巨擘，全球排名第一的鲜乳制品生产商，全球排名第一的瓶装水生产商，全球排名第二的饼干生产商，欧洲最大的酱料及调味品生产商，法国最大的婴儿食品生产商。达能集团致力于向人们提供更优质的食品、更丰富的口味、更健康的享受，在对美味的不断追求中，达能集团已经成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象。达能集团虽然只有30多年的历史，但其利用兼并的方式，实现其国际扩张战略，尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下，然后进行整合和价值提升，形成强大的核心竞争力。

 

　　一、后起之秀的发展历史

 

达能集团的前身是“BSN”公司。“BSN”公司是由布苏瓦玻璃制品厂和苏雄一纳弗塞尔玻璃厂于1966年2月合并成立的。1970年，“BSN”买下“伊维安”品牌进入食品饮料行业后，一年之内，“BSN”成为法国啤酒、矿泉水和儿童食品大厂家。1973年，“BSN”购并了热尔维·达能公司后彻底实现了转型。1980年，“BSN”在日本建立了第一家新鲜食品合资厂。

20世纪80年代，“BSN”的足迹踏遍欧洲，通过收购本地公司打入意大利、西班牙、英国和德国的食品市场。1986年，“BSN”收购通用饼干公司，涉足饼干制造业。1989年，“BSN”收购美国纳贝斯克食品公司的欧洲分部及品牌。从1990年开始，“BSN”在完成整个欧洲市场的布局之后，启动了全球兼并计划。

1994年，“BSN”正式改名为达能集团。“达能”的象征意义是“星星上的孩子”。同年，达能集团在上海建立合资的上海达能饼干食品有限公司和上海达能酸乳酪有限公司。1998年，达能集团与娃哈哈集团进行合资合作。从20世纪90年代开始，达能集团的基本策略已经由兼并单个企业，转向兼并那些在行业中的龙头企业，进而实现其对整个行业的控制。1993年，达能集团成立出口部，加大力度向国际推广自己的品牌，扩展自己的业务。达能集团决定从第三世界国家开始，靠兼并和控股当地品牌企业而进人了亚洲、拉美和南非等新兴食品市场。1997年，达能集团在成为食品业的巨擘后打入纽约市场，2000年达能集团终于成为全美第二大包装水公司。2000年3月，达能集团收购乐百氏集团60﹪的股权，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。

 

 

企业核心竞争力是企业长时期形成的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力是蕴涵于企业内质中的、企业独具的竞争能力。企业的核心竞争力是企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力，其独特性表现为难以简单模仿又无法直接购买，其外在表现为企业把握商机、管理风险的综合能力。真正意义上的企业核心竞争力并不是一个或几个点的优势、强项，而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下，内部经过长期磨合而形成的协调配合的整体实力，涉及到企业经营及管理的每一个方面。

全球经济一体化为跨国公司实施兼并扩张战略提供了基础。跨国公司通过兼并扩张，把科研、生产、销售、服务等诸价值链增殖环节分解到世界上各个具有相对比较优势的国家，把生产力发展与资源和市场的矛盾分散化，充分利用各国的资本、技术、人才和市场等优势，也利用规模化生产和各国要素价格优势组合出价格最低，且最具有竞争优势的产品，占领国际市场。普拉哈拉德和加里•哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中指出：“核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺”。

 

 

每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的战略。在全球所有的跨国食品巨子中，达能集团的资历是最浅的一个。英国经济学家情报社曾经这样描述过达能集团的扩张谋略：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。作为一个兼并扩张者必须具备兼并扩张的资本和实力，想“鲸吞”要兼并的对象，首先自己要成为一条足够大的“鲸鱼”。没有实力只有野心，结果只能是“蛇吞象”。达能集团从20世纪70年代开始，经历了“一次大转型、三次大改革”，逐步具备了兼并扩张的“尖牙利齿”和“鲸吞”的足够实力。

达能集团的前身“BSN”公司的创始人是被称为“20世纪巨人”的安托万·里布。1965年安托万·里布接替叔叔出任苏雄一纳弗塞尔玻璃制造厂的总裁。当时正值汽车业和建筑业蓬勃发展之际，安托万·里布认为生产平板玻璃大有可为。1966年，苏雄一纳弗塞尔公司和欧洲第三大平板玻璃生产厂布苏瓦公司合并。1967年，新公司定名为布苏瓦一苏雄一纳弗塞尔公司，简称“BSN”公司。其位于里昂地区的第一基地主要生产玻璃瓶、工业瓶、小型瓶子和玻璃杯子，迁移到北部地区的第二基地主要生产房屋门窗和汽车用的平板玻璃。1968年12月，年轻的“BSN”公司想建立一家国际规模的平板玻璃集团，于是决定公开收购圣戈班公司。圣戈班公司是法国最大的工业集团之一，也是法国资格最老的一家企业。收购虽然未能如愿，“BSN”公司从此名声大振，并继续通过收购和兼并，在欧洲范围内扩建它的平板玻璃集团。1972年，该公司平板玻璃的营业额已达30亿法郎，居欧洲第二位。

由于遭遇到塑料制品、纸制品或金属制品的挑战，玻璃制造业逐渐失去了垄断地位。安托万·里布审时度势，决定向食品行业转型。早在1969年他就开始为转轨做准备，逐步控制了埃维昂矿泉水公司、克罗南堡公司和欧洲啤酒公司，成为法国第一大啤酒、矿泉水和婴儿食品生产商。1973年，“BSN”购并了热尔维·达能公司后彻底实现了大转型。热尔维·达能公司是1942年成立于美国的一家奶厂，当时已经在欧洲和全球建立起自己的销售网络。“BSN”购并热尔维·达能公司宣告成立法国第一个食品制造集团企业，主要产品为通心粉、烹调菜肴、新鲜食品、饮料等，同时仍制造部分装饮料的玻璃瓶和汽车上用的平板玻璃。20世纪80年代，安托万·里布带领“BSN”公司大踏步进军国际市场，在面条、饼干、鲜奶制品、矿泉水、糖果和调味品等领域占据了世界领先地位。安托万·里布也因此成为20世纪80年代声名显赫的工业家，他代表着法国企业界的创新意识和勇于尝试的精神。

“BSN”公司的第一次大改革，始于1981年，公司决定将“主干业务”集中于食品饮料，坚决砍掉“枝蔓业务”，卖掉了所有的玻璃制品生产线，并开始在欧洲乃至全球收购食品公司和品牌。1997年进行了第二次大改革，这时安托万·里布已经退休，由他的小儿子弗兰克·里布担任达能集团总裁。这次改革的目的是进一步把“牙齿”磨得更加尖利。达能集团主要致力于鲜乳制品、健康饮品、饼干和谷物快餐三个部门。为了争取实现在上述三个领域夺得领导地位的愿景，达能集团毅然决然地放弃了在香料业、糖果业和包装业等领域的业务以及食品店、意大利通心粉、佐餐料和调味汁液等。1999年，在第三次大改革中，达能集团果断地从啤酒业全面撤出，尽管啤酒仍能为它带来巨大利润，但它却在这个市场上难以成为呼风唤雨的龙头企业。为了实现其在这三个领域成为“世界第一”的目标，达能集团积极实行融资活动，并使集团的组织构造更适用于它的战略：成立了奶制品、饮料、饼干及谷物快餐食品三个行业统筹领导部门；突出三个国际性领导品牌：“达能”、“Evian”与“LU”；成立亚洲地理领导部。从1998年开始，达能集团加大力度向国际推广自己的品牌、扩展自己的业务，加快国际化的扩张步伐，先后在亚洲、拉丁美洲、中欧和中东非实现了四十多例兼并收购或与当地企业的合作。

　　

 

达能集团的兼并扩张是从其最熟悉、最了解、饮食习惯基本相同的西欧邻国开始的。最先引起达能集团注意的是那些能够给予集团最大发展可能性的国家，特别是超级市场和特级市场连锁网点的集中程度很低的国家，例如意大利和西班牙。1986年，达能集团在征服欧洲市场的大发展中，将分布在德国、比利时、法国、荷兰和意大利的联合饼干公司合并纳入集团范畴，标志着达能集团控制饼干制造业的开始。由于新饮食习惯的出现，当时饼干制造业正处于快速发展的阶段。1989年，达能集团收购了Nabisco在欧洲的子公司，从而使集团完全控制了法国的“贝林”品牌、英国的“亚科布斯”品牌和意大利的“塞娃”品牌。西欧作为达能集团的发祥地，是集团持续发展和稳定增长的地区。在芬兰，英国，爱尔兰，丹麦，荷兰，比利时，德国，法国，瑞士，奥地利，葡萄牙，意大利，西班牙，希腊等西欧国家，达能集团的鲜奶制品和饼干市场销量为第一，瓶装水销量为第二。在不到20年的时间里，达能集团成功实施其欧洲市场策略，在法国、德国、比利时、西班牙、意大利、卢森堡和葡萄牙都设有分公司，使达能公司成为欧洲食品制造业的第三大企业。与此同时，达能集团加紧向西欧国家输出资本，相继控制了希腊、爱尔兰的多家饼干生产企业，控制了法国的矿泉水生产厂以及西班牙的鲜奶制品生产商。达能集团兼并扩张的目标就是要成为行业的领导者。法国是全欧洲最大、最先进的婴儿食品市场，法国婴儿所消耗的婴儿食品人均每年高达145公斤，名列全欧洲之榜首。达能集团的婴儿食品业务主要是透过其全资附属的迪尔宝公司进行。该公司以“培婴乐”为品牌的婴儿食品始创于1906年，九十年来一直深受法国母亲的信赖。达能集团控制了“培婴乐”等多个品牌，产品涵盖所有婴儿食品类别，每一种产品都是按照婴儿各个成长阶段的特别需要而配制的，补充不同的维生素及矿物质，以提供最恰到好处的营养素。达能集团的婴儿食品全部参照联合国粮农组织FAO及世界卫生组织WHO国际认可标准配方，并受到欧洲及法国的婴儿食品法的严格监管，产品质量之高，无需置疑。进入21世纪，达能集团对欧洲业务进行调整。2001年初，对其在欧洲的饼干生产企业进行重组，在欧洲5国的饼干生产企业中，扩大5家的生产规模，关闭5家，减小6家的企业规模。

达能集团瞄准的第二个目标是东欧。1989年11月，随着柏林墙被推倒，一个崭新的市场在东欧出现了。达能集团不失时机地向这些东欧国家派遣人员，充分利用在该地区设立分支机构的可能性加紧开发工作，同时，向该地区销售其驰名世界的鲜奶制品、饼干和矿泉水。最初，达能集团将西欧制造的产品运到东欧国家出售，随后与当地奶制品供应商签订合作销售协议，以实现生产本地化，并对捷克境内的饼干制造厂和俄罗斯境内的Bolshevik公司实行控制。达能集团始于1990年的东欧扩张计划得到充分实施，在俄罗斯、波兰、捷克、匈牙利、罗马尼亚、保加利亚等东欧国家凭借danone和opivia及lu品牌跻身于鲜奶制品和饼干市场领先行列。在波兰，自从收购Zywiec Zdroj(饮用水)之后，达能集团的三种产品在该国居于首位。

20世纪９０年代，达能集团确定国际性发展策略，开始向亚洲、南美和南非积极拓展，其业务日渐集中在新鲜乳制品、饼干和饮料三种核心业务上。达能集团早在20世纪70年代就开始在拉丁美洲和南美洲谋求发展，先后于1970年在巴西，1973年在墨西哥开辟了其鲜奶制品市场。如今，达能集团在这两个国家以及阿根廷的鲜奶制品市场均排名第一。达能集团的饼干在拉丁美洲的销量同样列居首位。亚洲地区人口超过20亿，是食品工业的重要战略市场，食品销售量每年都在持续增长。达能集团从1987年在中国、1989年在日本与当地公司合作生产新鲜乳制品开始，迅猛拓展在亚洲的业务，相继在中国大陆、香港、巴基斯坦、印度、马来西亚、新加坡、印度尼西亚等亚洲地区实现经营扩张，并得到了迅速发展。

达能集团对消费能力最强、竞争对手最强大的美国市场一直处于观望态度，直到1997年才下决心进入。目前其在美国、加拿大的鲜奶制品销量位居第一，瓶装水在加拿大销量第一，在北美总销量第二。2002年，达能集团收购加拿大一家供水公司及其他几家相关公司，实现其成为世界最大的家庭和办公室供水公司的目标。美国瓶装水的市场上竞争十分激烈，雀巢公司以37.4%的市场占有率为业内龙头老大，百事可乐公司、可口可乐公司位列二、三，达能集团只能屈居第四。2001年，达能集团与可口可乐公司达成合作意向，实现“强强合作”。达能集团将投入其在美国的Spring品牌桶装水工厂的所有资产，可口可乐公司除了投入占合资公司51%股权的现金1.28亿美元外，还将负责产品的市场推广、分销和管理。双方将组建一家合资企业，目的在于把达能集团的瓶装水打造成一个全美知名的矿泉水品牌。

实施兼并扩张战略的关键是对被兼并企业进行有效整合，使之成为扩张价值链上的一环。兼并扩张战略检验的唯一标准是看能否提升企业的核心竞争力。在知识经济时代，企业可以通过投入传统资本实现兼并，但是，企业的整合只有靠投入必要的知识资本，包括创新的技术、品牌的强化以及文化的融合等，才有可能实现。传统经济中，实物及货币资本占主要部分，并且是决定企业竞争力的关键因素。知识经济的到来，知识资本的比例逐渐增长，知识资本带来的企业持续发展能力将成为企业在竞争中得以生存的关键因素。在知识经济社会起主导作用的资本已不再是传统的实物资本及货币资本，而是知识资本。知识经济时代被兼并企业的整合，更取决于该企业知识资本的拥有量。

达能集团为实现有效整合，首先加大了科研工作的力度。达能集团设在巴黎的全球产研中心，其投资额高达3亿欧元，有上千名科学家在那里开展工作，每年的科研投入超过1亿多欧元。这个中心只研究3种产品：鲜奶、饼干、水和非碳酸饮料。其中，关于饮用水的课题就达上千个之多。达能集团的三大核心产品都像锋利的“尖刀”，可以几乎不遇阻力地插入到任何一个新的市场。达能集团将科研的最新成果迅速提供给被兼并的企业，这些企业会像注射了“强心针”似的充满了活力。1996年，达能集团在科学研究方面的支出达到6.67亿法郎。达能集团坚持用创新技术强化品牌内涵，阐发独特的卖点。

苏打饼干是饼干市场占相当份额的一个品种。2000年以前，“太平苏打饼干”是中国饼干市场的一枝独秀，几乎垄断了整个市场，它有着多年的发展历史，并有奶盐、芝麻、香葱等多款口味并形成系列产品，在消费者心目中建立了牢固的地位，拥有大批忠实消费者。达能集团要抢占苏打饼干市场，必然要面对严峻的市场竞争。达能集团依靠其强大的研发实力和生产技术，创新研发出“达能高钙三层苏打饼干”：创新的生产工艺不仅令饼干的口味松脆爽口，不干不硬，还将薄薄的苏打饼干做成三层独特结构，形成独特的中间高钙层。“分享健康每一天”和“看得见的高钙层”成为“达能高钙三层苏打饼干”产品与众不同、独一无二的卖点，取得了出奇制胜的品牌经营业绩。“达能高钙三层苏打饼干”推出市场仅四个月，就迅速抢占了上海饼干市场，替代“太平苏打饼干”一跃成为市场占有率第一。“达能高钙三层苏打饼干”还扩展了整个苏打饼干的市场份额，吸引了更多的新的消费人群。90年代后期，饼干市场呈现出群雄争霸的激烈竞争的局面。康师傅、奇宝、康元、嘉顿等品牌尽管口味、形状、宣传口号层出不穷，但都没有脱离是“消闲食品”的基本概念。达能集团紧紧抓住“健康需要营养”的理念，通过与消费者的沟通：“牛奶中蕴含丰富的营养，牛奶对身体有好处”，利用消费者对牛奶营养的认知，研制开发出将牛奶和饼干联系起来的“达能牛奶香脆饼干”，并获得巨大成功。

品牌是知识资本运作的结果。达能集团不仅高度重视自有品牌，而且在兼并扩张中对被兼并企业的知名品牌予以保留，并经过整合后提升其价值，成为集团拥有的品牌。这些品牌通过不断的双向沟通，融合感情，培育值得信赖的品牌形象，培养忠诚的顾客群体，使顾客群体成为企业稳固的消费者和理想的推销者。比如达能集团在中国市场的兼并组合中，允许被收购企业在中国市场上无偿使用“达能”品牌，且被收购的品牌仍拥有自己的商标权、管理权、产品及市场开拓权。这一策略既照顾了本国企业的民族情绪，也弱化了品牌内耗，使品牌的整合达到最佳效果。据统计，在达能集团的全球销售业绩中，仅有30%的销量来自达能集团本身的品牌，而70%的营业额来自兼并收购的当地品牌。达能集团自有品牌是四个世界知名的品牌，其一是世界第一大鲜乳制品“达能”品牌，2001年鲜乳制品总产量为2400万吨，产值420亿欧元；其二是世界第二大饼干和谷物快餐食品品牌“LU”；另两个品牌是“Evian”和“Volvic”是世界著名瓶装水品牌。达能集团控制和占有的主要品牌有：在中国瓶装水市场占第一的“娃哈哈”，在印度尼西亚瓶装水市场占第一的“Aqua”，以及在美国的知名品牌“Dannon”和阿根廷知名品牌“Villa del Sur”等。达能集团液体酸奶的品牌还有西班牙的“Bio”，美国的“Danimals.Drinkable”，墨西哥的“Danonino”和在众多国家上市的“Petit Gervais”品牌。达能集团瓶装水品牌还有法国的“la Fontaine Volvic”，西班牙的“Fontvella”，阿根廷的“Brio”以及英国的“DANONE Activ”加钙无汽水。达能集团谷物快餐食品品牌还有少年儿童所喜爱的“王子”品牌，以及在亚洲排名第一的饼干品牌“Tiger”。

达能集团在中国所作所为是对其兼并扩张战略的最好诠释。达能集团进入中国市场其实并不算早。1987年达能集团在中国建立了第一个合资企业，是与广州市牛奶公司合资的广州达能酸乳酪有限公司，产品以酸奶为主。多年来，这个公司一直处于微利状态。“广州达能”的经营作风稳健而务实，一直在默默地致力于培植市场，花了不少钱做宣传，但宣传的重点是喝酸奶的好处。达能集团的用意是把酸奶市场这块“蛋糕”做大，并不在意其它品牌“搭便车”。达能集团意识到中国市场的巨大潜力，20世纪末达能集团突然加大了进军中国市场的力度，而且几乎是全方位介入。在乳制品行业，除“广州达能”外，达能集团在上海也建立了合资公司；在饼干方面，达能集团在上海和广东的江门都有生产基地。据1998年的统计显示，达能集团的乳制品在中国排名第一，饼干在华东地区排名第一。另外，在啤酒业，达能集团在武汉建立武汉欧联东西湖啤酒有限公司，品牌是“行吟阁”。在唐山建立唐山欧联豪门啤酒有限公司，品牌是“豪门”。这两个品牌的啤酒在华中和华北市场都有非常可观的市场份额。据达能集团内部资料显示，达能集团控股的啤酒在中国已排名第三，仅次于燕京啤酒和青岛啤酒。在饮用水领域，达能集团于1997年控股杭州娃哈哈集团，1998年控股深圳益力，2000年春天控股广东乐百氏。

达能集团的兼并扩张战略呈现四个显著特点：

与其全球战略一致，达能集团进入中国市场实施兼并扩张的过程中，瞄准的都是行业内的“领头羊”，选择的是一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这几乎己成了一种规律。对行业“领头羊”的收编，是一种成功的策略，只有兼并实力雄厚的企业才能达到成功扩张的目的。杭州的娃哈哈和广东的乐百氏，这两家企业在国内的饮料行业有着举足轻重的地位。娃哈哈和乐百氏这对“双子星座”在水市场和乳制品市场都是呼风唤雨的角色。特别是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中国的碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐“两乐”的天下。而“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势，其中又以娃哈哈、乐百氏为“领头羊”。据有关机构公布的调查结果，从单个产品和局部市场来看，乐百氏与娃哈哈各有强弱。乳酸奶市场占有率，乐百氏全国第一，居娃哈哈之前；瓶装饮用水方面，乐百氏则居娃哈哈之后，地域上两者也各有不同。两家企业、两个品牌多年来一直未发生过大的摩擦。然而，当市场竞争达到一定程度后，企业的实力、资金的较量就变得越来越重要了，达能集团早就盯上了这两家龙头企业和他们的知名品牌。

被达能集团盯上的企业还有上海梅林“正广和”、上海光明乳业、广州怡宝和珠海加林山等。上海梅林“正广和”是有着160年以上历史的民族饮料业的老字号，其桶装水和配送网络在上海占据绝对领先地位，是全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶，注册用户超过50万户。2000年，销售收入为1.58亿元，净利润达5000万元。上海光明乳业在国内乳业是龙头企业，在全国乳业中的综合指标排名第一，其中1999年和2000年销售收入、利税总额、鲜奶收购量、液态奶均获第一。据光明乳业披露的资料，该公司2000年净销售额为17亿元，2001年达到20亿元。同时，光明乳业在乳制品保鲜、发酵、冷藏等方面在国内拥有技术优势。广州怡宝、珠海加林山也都是实力超群的地方诸侯。据广东瓶装水行业协会提供的数据，在深圳，益力桶装水和瓶装水分别占当地市场的30%和50%，而怡宝的这两个数字则分别是26.5%和46%。一旦收购怡宝，达能在深圳饮用水市场就将占到“绝对控股”地位。在珠海，加林山桶装水市场占有率已经连续几年达到70%以上。

达能集团不愧是兼并扩张的“老手”，技法娴熟，老谋深算。这主要表现在两个方面：一是对合资股权的态度，另一个是对中国民族品牌的态度。达能集团一开始并不过分强调控股，而是以对方认同的比例加入，这样可以降低谈判的成本，也易于被对方接纳，并为达能集团在业界博得了好名声。在达能集团一系列收购行为当中，最让人们感兴趣的是对这些中国民族品牌的态度，概括起来有两点：一、企业由达能集团控股，但达能集团并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；二、被收购企业可以取得在中国市场上无偿使用“达能”品牌的权利。这样，既照顾了中国人的民族情绪，又弱化了品牌间的内耗，敌对企业变成了同胞兄弟，轻而易举完成了市场洗牌的壮举，产品割据自然形成，让人觉得达能集团非常“开明”。达能集团的兼并行动一直非常低调，坚持“三不主义”，不露声色、不事宣扬、不唱高调，连用词都很谨慎，甚至讳言“收购”、“整合”等字样。达能集团认为，收购这个词可能会被误解，达能集团希望和好的厂家合作，并不准备整合这些公司，相反支持和发展国内已有的品牌，希望通过与国内的大公司合作，创造一个相对健康的市场。

1998年，达能集团首先与娃哈哈集团进行合资合作。在娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的投资约占32﹪，品牌的控制权由娃哈哈集团掌握全权经营，合资公司使用娃哈哈品牌须有偿付费。获得了雄厚资金、技术与管理支持的娃哈哈集团气势大增，宣传攻势凌厉，广告铺天盖地，在市场的竞争中节节紧逼。乐百氏集团曾以其稳健和高速发展赢得了世人的关注，几乎完全靠自身积累滚动发展，但面对国内外巨大的市场机会以及竞争对手逐步国际化的趋势，加速国际融资步伐势在必行，乐百氏集团决心步“娃哈哈”后尘，吸纳外资，扩充实力。2000年3月，达能集团与中国乐百氏集团正式签订协议，达能集团收购乐百氏集团60﹪的股权，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。达能集团许诺乐百氏集团，对其经营活动采取放权方式。合资公司由达能集团控股，由乐百氏集团经营管理，合资公司在经营上拥有极大的自由发展空间，乐百氏集团仍拥有“乐百氏”商标所有权，合资公司以有偿许可的方式使用“乐百氏”商标。至此，达能集团同中国“非碳酸饮料”的两大品牌“娃哈哈”和“乐百氏”结成了战略伙伴，并将两大重要品牌均收于达能集团旗下，意味着其对中国饮料市场的控制已达到令人瞩目的境地。

在上海百年老企“梅林正广和”与达能集团谈判时，曾提出由“正广和”主攻大桶水，娃哈哈、乐百氏主攻瓶装水。不久就传出消息说，娃哈哈、乐百氏都己暂止其桶装水项目扩张。达能集团的行动是异常迅速的。本来上海梅林最初寻找的合作者是雀巢公司，并且媒体也基本上默认了雀巢，但是由于雀巢的合作方案尚未得到其总部的认可，达能集团则在关键时刻，当机立断，上演了从雀巢公司“虎口夺食”的一幕，闪电收购了中国饮料老字号上海梅林“正广和”，完成了在中国水市场的超强势布局。达能集团的兼并扩张有时会走“迂回路线”，政策许可的边缘延伸到哪里，闻利而动的“达能资本”就追随到哪里。达能集团收购上海光明奶业5%的股份，其目的之一就是期待有朝一日可以通过资本市场把它完全吞并。

目前，达能集团的中国战略布局已开始清晰呈现：水市场方面，乐百氏、娃哈哈、深圳益力三大水巨头均收归于其旗下，后来又收购上海梅林“正广和”饮用水有限公司和“正广和”网上购物公司。达能集团又在华南市场与广州的怡宝、珠海的加林山这两大地方品牌谈合作收购事宜。对达能集团来说，如果把怡宝、加林山两大品牌收入囊中，就一举占领了中国饮用水超过50%的市场份额。其后行业内所有的竞争都将在“达能水系”所营造的环境下进行，达能集团将成为行业标准的制定者，而不仅仅是一个游戏参与者。乳制品市场方面，乐百氏、娃哈哈被其收购，又参股上海光明乳业有限公司5%，在广州还成立广州达能酸奶公司，在上海成立上海达能酸奶公司。据说其收购战略　还只是刚刚开始，更精彩的戏还在后头。

兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。

“乐百氏”原是名不见经传的小厂。“乐百氏”的前身中山市乐百氏保健制品公司，是租用广州乐百氏公司品牌于1989年创办的。创始人何伯权与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶。至1993年，“乐百氏”在全国近千个乳酸奶市场上是第一品牌，从1993年到1998年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”， 中山乐百氏公司成为年销售额２０ 亿元的著名企业。1996年“利用”一次“品牌危机”迫使广州乐百氏公司将“乐百氏”品牌卖给中山乐百氏公司，何伯权终于实现了自己品牌自己管的目标。当企业发展到一定规模后，其资金、管理等各方面都遇到了“成长的烦恼”。1998年起，“乐百氏”开始与跨国公司秘密洽谈合资事宜，其首选合作对象为瑞士雀巢公司。在品牌的归属权上，双方发生了激烈冲突，雀巢要求100%买断乐百氏品牌，其余一切均好谈。而“乐百氏”的立场则是，除了“乐百氏”品牌，一切均好谈。谈判陷入了僵局。当达能集团以巨大的现金投人作诱饵，让从银行借不到足够发展资金的“娃哈哈”上钩，得到注资的“娃哈哈”从此腰杆硬了起来，一来有钱打广告争“标王”，二来人家没有封杀“娃哈哈”品牌。面对着这罕见的诱饵，“乐百氏”垂涎三尺，提出“合资后能给企业在管理和品牌上以自由发展”的“底线”。何伯权不惜以企业的控股权换取乐百氏的“独立”，足见其对自己亲手打造的事业的珍惜。2000年3月，达能集团与中国乐百氏集团正式签订协议，达能集团收购乐百氏集团60﹪的股权，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。达能集团许诺乐百氏集团，对其经营活动采取放权方式。合资公司由达能集团控股，由乐百氏集团经营管理，合资公司在经营上拥有极大的自由发展空间，乐百氏集团仍拥有“乐百氏”商标所有权，合资公司以有偿许可的方式使用“乐百氏”商标。达能集团信誓旦旦地对外宣称：一是维持“乐百氏”品牌不变：二是“乐百氏”经营班子不变，达能集团将不派人员参与合资公司的管理。达能集团满足了“乐百氏”近乎“委屈求‘钱’”的可怜要求，达能集团立即注入资金，“乐百氏”可真的“乐”了。但是它万万没有想到，当达能集团逐步加大投资额度，到2001年11月，控股达到92﹪拥有绝对发言权时，资本发挥了“生杀予夺”的作用，资本的强大力量击碎了一切美好的心愿，“诺言”也随之化为泡影。善于利用资本的达能集团不再顾及任何情面，迫使乐百氏集团公司包括何伯权在内的“四龙一凤”的创业者集体辞职，一举将“乐百氏”品牌收入自己囊中。“乐百氏”成了“愿者上钩”的“美味佳肴”。

达能集团从“BSN”时代算起，还不到40年，这个当初靠做各种玻璃瓶子和平板玻璃挖到它的第一桶金的、年营业额只有1亿法郎的小厂，经过向食品行业的痛苦嬗变,在食品饮料行业渐成气候，稳步地迈向世界霸主行列，然后义无反顾地向全球化方向发展。兼并扩张战略是达能集团在知识经济时代竞争制胜的法宝。

兼并扩张是要有雄厚资本的，既包括传统资本，也包含知识资本。企业的资源和能力有一定的局限性，但资本是具有通用性的，制造玻璃瓶子的企业可以转产食品巨擘，也可以改转为其它行业，任何企业都应该具有这种可塑性，唯一不变的是企业的盈利性。为了达到盈利的目的，企业必须“有所为，有所不为”，达能集团经过三次大改革果断转向朝阳行业，并确定把鲜乳制品、健康饮品、饼干和谷物快餐作为“三大核心主业”，是其“有所为”；不断地抛弃“边缘产品”，砍掉“枝蔓业务”，坚决卖掉所有的玻璃制品生产线，放弃在香料业、糖果业和包装业等领域的业务，以致毅然退出虽有盈利但难成“霸主”的啤酒行业，则是其“有所不为”。达能集团“该要的要，该不要的则坚决舍弃”的理念，以及没有在“一棵树上吊死”的灵活做法是值得我们深思的。

达能集团有选择地确定兼并对象的做法，是其成功的要害之所在。达能集团扩展的思路是清晰的。从地域上说，先从临近的西欧开始，然后是东欧；在欧洲站住脚后再向亚洲、南美和南非积极拓展；最后是美国市场。从各国的企业来说，达能集团瞄准的是行业的“领头羊”。达能集团的中国谋略是颇具特色的。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经心，但假以时日竟赫然成庞然之势。达能集团仅用了不到10年的时间，就在中国饮料食品市场上所占的份额已悄然间超越群雄，无人能比，其可圈点的经验显然是战略上的成功。

达能集团的扩张模式，一是多品牌战略，凡是有价值的品牌都尽量纳入其控制之下；一是对各国有发展前途的龙头企业，采用先合资，再控股，最后实现吞并的目的。兼并扩张的成功标准是对被兼并企业的有效整合。兼并靠的是传统资本，整合则全仗知识资本的力量，一靠技术创新整合，二靠提升品牌价值整合，三靠文化融合进行整合。

构建和提升企业核心竞争力要有战略思想。正如普拉哈拉德和加里•哈梅尔指出的那样：“战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。”达能集团的案例是兼并扩张战略的成功案例。达能集团的成功告诫我们，那种“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”的做法是要不得的。