顾问公司的培训体系
关键词：顾问服务 企业培训 营销体系 管理
与传统行业不同，顾问服务类的公司不仅没有有形的，看得见摸得着的产品，也没有相应的物流与渠道，甚至成本采购都难以用简单通俗的方式进行描述与约定，因此，在营销中就产生了先天的不足，同时相比于传统行业，服务行业的竞争的激烈程度不知要高几百倍。由此，要想生存下去确实是相当艰难的。
在顾问服务类的公司，平台与人才是最为核心的资源与资产。服务业的竞争越来越多地表现为人才与平台的竞争。
任何顾问类型的公司都需要搭建属于自己的培训体系，建立良好的培训机制将是顾问服务型公司打造核心竞争力的重要组成部分。下面仅以金融衍生品的投资理财服务业务为例，探讨培训体系的建立问题。
首先是培训机制问题。比如，可以建立为期三个月的课程内部轮动机制，确定核心课程的内容，主要是与企业服务有关的基本内容，产业政策内容、行业内容、企业内容、业务内容等，构成顾问服务小课堂。这是需要每个员工都要去讲的，而企业为了尊重员工的自主选择，可以由员工先自行选择自己想讲的与擅长讲的，然后服从公司的安排，再根据时间进行综合分配，做出阶段性的安排。
这就牵涉到时间与场地管理的问题了。本人认为，相对比较合理的安排是：
每天上午安排例行晨会（简称“例会”）与内部培训（简称“内训”），例会的主要内容为新信息、新制度、新人的介绍等内容，提出新出现的问题并探讨基本的解决思路甚至直接形成解决方案。而内训主要是让新员工进行专业能力锻炼，业务的熟悉与新人考量，以达到充分利用办公室的空间的作用。比如，你可以每天安排三个人进行试讲，每个人讲20分钟，每个人在开始的一个月内每周可以得到3次机会。
下午根据所面对的不同人群进行不同的小组讨论，比如分别为：
周一与周二主要是上周与本周的主题与社会热点问题讨论；市场走势分析以及本周预期，当然主要关注基本面。周三是媒体与明星接待日；周四是技术主题的讲座与操盘技巧等方面的内部交流；周五是公司内部联谊与轻松话题。周六与周日是客户接待日与招聘面试日，挖掘潜在客户的同时招聘新人。当然，如果业务需要而且准备充分，也可以安排下班之后的晚间举行业务联谊性的会议。
新员工在培训过关以及一个月的试讲之后就开始在外边出席各种会议活动与沙龙等外部活动，并把在外边遇到的问题在随后的例会中提出，或者在例行培训中作为主题来提出。
因此，新人进入公司需要有两个门槛，一个是基本的面试，另一个是经过3-5个工作日的集中培训之后，达到基本业务的初步掌握与彼此加深认识的程度。当然，第三个门槛是“满月”之后的员工的绩效考核，并量才使用。在培训人才的选拔方面通过统一课程、形象要求、着装等方面传达企业形象，营造专业的工作氛围，并定期举行培训师的评选。举行培训师的晋级与定期颁奖。这个与基本面、技术面的分析一样，都执行星级制度。
这就牵涉到员工的职业生涯规划的问题了。
比如可以用老人带新人，逐渐实现新人业务能力的不断提高。由稍微有经验的人给新人讲，以提高业务的专业度；特别是要在内部不断地有“试讲”的机会，因为，对新人而言，只有试讲才是消化吸收的过程，更会逐步提高在客户面前的自信。
由老人给有经验的人讲，并由有经验的人给新人做普及。如此才能够达到人才与业务的良性循环。当然那需要培养站着说话的习惯与能力，毕竟站着说话更容易增加气势。
在此基础上，需要别人的配合，服务人员的配套，并改进化了的培训系统。并需要有阶段性的时间安排。对新人是逐渐熟悉的过程，对已经进入轨道的人，是逐渐领悟的过程；而对元老级的人，是选择接班人重点培养的过程。
根据行业特色，需要注重时间的基本安排原则，比如，新人主要集中在上午，有经验的人主要集中在下午或者晚上。
对个人而言，就是把别人的东西变成自己的东西，内部从博客与评论、小组讨论与例会宣讲的方式来进行专业水准的提升。
那要有两个阶段：在内部是锻炼说的能力，不要太在乎说的内容与说的方式，关键是说这个动作。因为在锻炼的时候，主要是培养解答问题why，在公司外边或者是在公司内部接待外边的人的时候，就需要反过来，注重说的内容与说的方式而不要轻易去说了。因为在外边，人家不需要有太多的逻辑性与专业性，而更注重实用性，注重的是结果与成绩，而不是方法。
对培训师的要求是全方位的，包括课程本身的内容专业性、充实性、信息量的科学性、生动性、课程的特色，禁得起推敲、可以反复讲、注重细节、眼神与肢体语言、时间的有效控制等等。
如何打造顾问机构的培训平台，这是个有规律可循的事情。在实践的摸索过程中，取得见仁见智的实用效果。
贾春宝
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