世界管理思想大师彼德·德鲁克，在他出版的著作——《21世纪的管理挑战》一书中指出，现在我们正经历着一场信息革命。这不是在技术上，机器设备上，软件上或速度上的一场革命，而是一场“概念”上的革命。以往50年信息技术集中在数据上——收集、储存、传输和打印数据，其重点放在“技术”上，而新的信息革命则把重点放在“信息”上。

　　2008年的我国电信业重组，中国电信购买了中国联通的C网，中国联通和中国网通进行合并，中国移动和中国铁通进行合并。这样，在通讯行业形成了三足鼎力的局面。中国移动获得TD-SCDMA牌照，中国电获得CDMA2000牌照，而中国联通则获得WCDMA牌照。这意味着中国电信运营业的全业务时代降临。同时也意味着我国信息革命即将到来；

　　

　　背景回顾：近几年，全球移动互联网重大发展事件

　　Ø 2006年10月9日，Google以＄16亿收购YouTube.YouTube网站每天视频点击过亿。创立手机联盟开发Android平台。

　　Ø 2006年SK Telecom超过92%的韩国20-30年龄段的年轻人使用Cyworld的社区服务。

　　Ø 2006年Sprint/Nextel在美国全国推行WIMAX网络，导致公司盈利下滑和用户减少，07年10月加里.福西下台。

　　Ø 2006年Disney在美国推行针对家庭的MVNO（移动虚拟网络运营）计划。

　　Ø 2007年Vodafone移动互联网等业务将占其总收入20%

　　Ø 2007 MySpace用户超过1.2亿，并通过Helio进入手机平台

　　Ø 2007年微软收购语音识别专业技术厂商Tellme Networks，不仅加强移动搜索方面的实力，更是为打造“移动互联网”帝国。

　　Ø 2007年Apple07年推出iPhone手机开创了移动设备软件尖端功能的新纪元，重新定义了移动电话的功能。08年7月11日又推出3G版。

　　过去几年，全球行业内的重大事件表明正在经历一场变革

　　由客户引发的思考：

　　接触了很多通讯行业里面的客户，他们都提出了诸如此类的问题：

　　Ø 您怎样看待移动互联网？

　　Ø 移动的互联网化还是互联网的移动化如何理解？

　　Ø 传统互联网公司和IT公司开始进军移动通信，手机终端厂商也希望为终端客户提供更多的移动互联网服务，产业界限变得模糊，产业格局发生了变化，运营商如何接受这样的挑战？未来的发展趋势会是怎样的？

　　Ø 移动运营商如何在竞合中实现与合作伙伴的共同发展保证对价值链的控制力度？

　　Ø 对飞信、手机邮箱等基于手机号码的粘性新业务，以及对移动电子商务12580本地搜索＋商旅服务模式的评价展望和分析？

　　Ø 中国移动怎样创新移动互联网业务？特别是根据自己的擅长和优势创造出有移动特色的互联网业务？

　　Ø 短信的成功其收费模式是重要因素之一，移动互联网要走向成功，也肯定需要一个成功的商业模式，特别是计费/资费策略方面，需要有创新的思路。您认为移动互联网时代的盈利模式会是怎样的？

　　

　　移动互联网背后的驱动器

　　移动互联网背后的原动力：这些问题都是一个巨大的研究课题，但是解决问题的思路是否清晰，这场信息革命背后的动力是什么？

　　2.0时代的到来，在现实生活中已经遍布各个角落，不管是我们的政府2.0，还是组织2.0，WEB2.0，等等各个领域都可以找到2.0的身影；2.0时代最重要的特征就是互动性和参与性。

　　99年马云就曾说过，互联网会改变大家的生活习惯。以前打开新浪、搜狐就是看新闻。我们只能上网络去看新闻。而现在出现了一种趋势，土豆网、优酷网、博客等等很多互动性的形式不断涌现。消费者不但成为了使用者而且还能成为生产者。这都是很多强调互动和参与，符合时代潮流的商务模式的创新而取得的胜利；那么电信2.0时代，也就是现在的全业务运营时代将会产生特征和动因？电信行业的价值链的竞争向价值网的竞争转变。电信1.0时代是以垄断和封闭为基本特征的，以运营商为核心的垂直生态链，仅能够提供话音服务和简单的数据业务 。电信2.0时代则颠覆了传统的理念和模式，并具备两个最基本的核心特征 ：首先，未来一定是“内容为王”的时代 ；另外一大改变是打破了传统电信运营商对业务的垄断，将“以运营商为中心”的商业模式转变为“以客户为中心”。运营商不再是产业的主导者，其更像是一个整合平台，而最接近用户的终端厂商对价值链的影响越来越显著。

　　电信业在今后几年将经历网络转型期、终端转型期和运营商的服务转型期。

　　

　　敢问路在何方：通讯运营商移动互联网战略上何去何从？

　　作者分析：

　　一、   应用长尾理论来分析电信的业务，重点思考移动互联网业务选择

　　电信运营商运用长尾理论，可以采用一种全新的眼光，在继续做好。目前80％的主流业务并满足大多数的公众普遍需求同时，审视目前占据不到20％的长尾业务，如手机电视、网络音乐、手机支付、博客……，通过审视目前占据不到20％的小众甚至是微众的个性化需求，然后通过合理的设计，打造专业化个性化的网络整合平台，从而找到新的发展空间。是追求少数大业务的规模效应还是众多小业务的长尾效应？如何取得规模效应和长尾效应的平衡？

　　二、地球是圆的，世界是平的

　　托马斯.弗里德曼《世界是平的》一书中就曾经讲到一个论点：全球化不只是一种现象，也不只是一种短暂的趋势；全球化是资源、资本、技术和信息超越国界的结合，这种结合创造了一个单一的全球市场，在某种程度上也可以说是一个全球村。资源进行全球性的配置。

　　作者认为：人类200万年前是物质资源时代，应用的是人力工具，依赖的是土地。人类200年钱是能量资源时代 应用的是动力工具，依靠的是资本推动。人类50年多年前，就开始进入信息资源时代，应用的是智力工具，依靠的就是信息。所以在全业务时代，内容为王，make for china,而不是make in china.平坦世界中运营商的发展基本公式：成功 = 广泛的运营体制改革＋有合理游戏规则的市场环境+良好的管理（完善高效的管理机构）＋良好的教育培训和企业文化建设＋完善的基础网络设施＋把全球化与本土化相结合的能力。这几项能力将决定在移动互联网领域的核心地位。

　　三、蓝海战略：进入新的市场空间，开拓移动互联网业务蓝海

　　管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争” 。三家运营商价格战愈演愈烈，语音业务和资费将呈现下降，不可避免，利润空间不断收窄。运营商只有通过需求新的商务模式，才能在价值链上占据核心位置。

　　   综上所述：理解互联网的业务、产业链合作、盈利模式、发展策略借鉴对于中国运营商开展移动互联网业务具有非常强的借鉴意义。

　　作者认为：

　　在未来的价值链的竞争中，三家通讯运营商如果要取得控制地位，可以选择的战略举措有如下三种：

　　一、   收购兼并

　　对合适的对象进行收购兼并，可以抓住机遇扩大实力带来快速发展。收购兼并价值链上下游优质企业可以达到整合资源降低竞争的目的，同时还可以垂直整合上下游企业，降低经营和渠道成本。还可以收购有技术含量没有资金实力的企业，为自身发展提供新的利润增长点。收购兼并的成功关键在于现有资产的与新业务的竞合的相关度。SK通信2003年10月收购Cyworld ，收购以后，SK通信和Cyworld融合顺利,Cyworld获得SK集团雄厚的财力支持，借助SK通信公司原有的门户网www.Nate.com和即时通讯工具NateOn，更好的满足用户需求和增加用户黏性，提供更多无线增值服务。

　　二、投资创新

　　以投资创新等主动积极手段，保障运营商向价值型增长成功转型。投资扶植有利于产业壮大和发展。运营商有大量现金流和资源，可以采取独特的播种策略，强调培养孕育创新和合作关系重于直接投资，利用运营商的软硬件技术和资源平台帮助那些移动互联网领域的新创公司快速成长。建立“技术创新生态系统”，弥补运营商内部资源不足，向外寻找可以投资的公司，以满足公司发展的需求，建立更完整的商业生态体系。IBM于2000年8月组建了风险投资部（VCG），这是一支由IBM训练有素的专业人士组成的团队，致力于风险投资合作，是市场创新的关键动力。 IBM意识到建立一个合作而非竞争的商业生态体系对于IBM在市场上立于不败之地至关重要。为此， IBM独树一帜，将合作关系置于直接投资之上。领先的风险投资公司了解IBM的远景和战略，并得到了从所投资公司获利的机遇。初创公司则可利用IBM的技术专长，市场渠道，增强其解决方案的可信度。最重要的是，IBM可以近水楼台地使用最佳的技术，创造更快、更加创新的解决方案，客户可利用解决方案实现业务转型，并获得市场竞争优势，推动着我们创新生态系统的快速发展。

　　三、与狼共舞

　　与IT巨头们的合作共赢将是一大趋势。在这个全球化的时代，如何进行强强联合，整合资源，这是各大运营商一直在思考的问题。例如，前段时间，苹果与联通的联姻；中国移动与戴尔、诺基亚、联想等合作都是一种合作共赢模式的尝试。合作并不可怕，重要的是找到合适的创新经营模式。Vodafone与yahoo合作进军移动广告、与Ebay 进军移动电子商务、与Google合作推出移动搜索和移动视频、与MySpace合作渗透移动社区以及与Microsoft合作渗透电邮和即时通信。

　　

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