拯救Jeep,拯救美国汽车
——按品牌拆分才是复兴之路
文 / 瞬雨
底特律很长时间没有引起全世界如此的关注了。但从“三大”坎坷的救助资金申请，到惨淡的底特律车展，所有的拯救角度都集中在成本与现金、小排量、新能源和混合动力这几个问题上，却没有人真正考察过它们没落的原因：混乱的品牌意识和淡化的品牌精神；也没有人提起过另外一条真正的突围道路：将三大按品牌分拆。
什么代表美国精神？Jeep
克莱斯勒是三大当中规模最小的，它在中国的合资方变动也是最频繁的，它的股权变换也是最频繁的。中国正在成为美国以外最大的汽车消费市场，而作为最早进入中国的外资汽车企业，克莱斯勒本应该收获丰硕的成果，却在目前面临着生产制造和销售渠道的双重损失，其中的原因并不能简单归结于北汽的服务缺陷和戴姆勒的遗弃。
品牌是消费者的核心体验，也是最重要的心理认知。克莱斯勒一直是一个卓越的轿车品牌，旗下300C、铂锐和PT漫步者等等都是不错的车型。但作为企业，克莱斯勒公司通过收购AMC（美国汽车公司）获得了Jeep这个最有历史价值的品牌之后，却仍然用卖轿车的理念和方法在卖Jeep，完全漠视Jeep忠实用户群的品牌热情。实际上，这个用户群是非常具有个性的，与传统的轿车用户截然不同；他们执著但不保守，勇于进取和探索但不虚荣，他们豪爽、富有激情、乐于助人并且热爱生活。2008年10月，北京发生了Jeep大会（克莱斯勒举办）组织者与一群Jeep车主的对抗和对话。为了抗议克莱斯勒对老车主的漠视，就在Jeep大会的会场旁边，老车主们自发展开了针锋相对的“人民Jeep大会”。虽然这只是一场和平对话，但这种类似抗议示威的冲突发生在一个汽车品牌身上，不能不说是经营者的巨大失败；而且，即便如此，也没有因此引起克莱斯勒足够的重视和反省，其官僚作风可见一斑。这样的事件反映的，是已经扎根在用户心目当中的品牌文化，同企业现有文化的激烈冲突。看起来，前通用总裁威尔森那句充满自信的名言“对通用有利的就是对美国有利的”不仅深入通用人的心，也深入底特律和三大巨头之心。所以在面临金融和经济危机，遭遇到巨大的竞争压力和生存压力的时候，三大不约而同地向美国政府求援。
在著名汽车论坛《越野E族》上有一个知名的问答：（问）“目前切诺基在中国的保有量是多少？”（答）“相当多，多到你都没感觉到它已停产多年了”。这是一个克莱斯勒不曾重视的用户群：大量的发烧友（其中相当部分属于骨灰级）不惜血本，改装、恢复、翻新，一辆又一辆老迈的切诺基在他们手里焕发着不老的青春。以至于不管新手老手，用户们依靠论坛上的经验和心得进行着排故和维修，几乎不需要4S店的任何介入。切诺基诞生在美国，是美国化、牛仔化的品牌形象；而它的中国用户又给它起了一个动听的中文绰号：“小妾（切）”，车子入手被他们称做“纳妾”，对它的爱溢于言表。还有什么比这样的客户群拥有更高的品牌忠诚？这是多么有个性和特色的汽车消费文化！可惜克莱斯勒始终视而不见。
墨菲离职之后，有评论说“克莱斯勒应该感谢墨菲”，我不这样认为。因为当北汽控股董事长徐和谊对墨菲表示希望Jeep重回北京奔驰-戴克的时候，墨菲的回应是“一片沉默”。这是职业经理人的通病，在他们心中，并不具有弘扬品牌文化所必需的激情和感动。曾经重振克莱斯勒并因此名噪一时的艾柯卡说“汽车的一切都在我的血液里流动了”，出身通用的墨菲，对Jeep能有一丝一毫的感情么？
自克莱斯勒1987年收购AMC之后，Jeep就再没有新的有市场震撼力的车型推出。其下最成功的Cherokee（切诺基）系列车型从1984年由AMC推出，在美国一直卖到2001年，在中国一直卖到2005年。回顾起来，无论是最具历史外形的牧马人，还是最畅销的切诺基，都是克莱斯勒入主Jeep之前的杰作。而新近推出的两款车型：Compass（指南者）完全是模仿了日本设计风格的城市车型，被广泛指责为“奇丑无比”、“背离Jeep精神”；而Commander（指挥官）仅仅是一个加大尺寸版的Cherokee。克莱斯勒甚至从08年开始，别出心裁地将牧马人改型加大，从充满古典美感的招牌小车改变为豪华大车，此举很难说又会丧失掉多少忠实用户的信任。从奢侈品的成功案例中我们可以看到，品牌的视觉辨认度非常重要，LV千包一面的外形设计不仅不影响其销售收入，反而不断强化其在消费者心目当中的品牌地位。
据《经济观察报》发表的新华信公司调查数据，中国消费者对汽车品牌的忠诚度只有4.7%，其中德系车较高，为8.7%；而对品牌记忆最深的是“车到山前必有路，有路必有丰田车”。但据我观察，Jeep在中国现有用户（私车）中的品牌忠诚度应该高达50%以上。有传闻克莱斯勒考虑将Jeep出售给日本、印度、韩国的汽车公司或者其它非美国企业。如果真的发生，那么Jeep的生存也岌岌可危，因为Jeep的品牌形象建立在二战盟军的光荣历史和美国式开拓的形象之上。盟军总司令艾森豪威尔曾说：“Jeep、飞机和登陆艇是我们赢得战争胜利的三大武器”；可口可乐的营销总监也曾对自己的日本同事说：“知道什么代表美国精神？不是可口可乐，也不是通用、福特，而是Jeep。”
品牌是一种消费文化。品牌精神和顾客的品牌忠诚是企业最大的财富，远胜于成本控制和规模效益。品牌并不依附于燃油经济性、制造精密度或者单车成本，而是依托于历史和文化的传承。作为拥有克莱斯勒、道奇和Jeep三大汽车品牌和HEMI、Mopar两大附件品牌的克莱斯勒公司，每一个品牌都有它独特的文化内涵和历史渊源。如果不能对不同的品牌精神加以个性化的执行和经营，那还不如分拆它们，让每一个品牌都能按照自己的文化诠释去生存和发展。我相信如果换了苹果的乔布斯来经营，Jeep早就是全球最赚钱的汽车品牌，而不是保时捷。
品牌不是魔术
品牌淡化和品牌混乱的直接后果就是价格战，反过来说，品牌忠诚就能在相当程度上避免价格战。我们看一看通用和福特的品牌困境。
通用的品牌困境很大程度上是咎由自取，本来中国用户对别克和雪佛兰这两个“具有悠久历史的美国品牌”印象都不错，但通用一系列的投机取巧让有序的市场变得混乱不堪。挂别克Logo出场的赛欧曾引起市场轰动；通用却在热销的时候将该车型的品牌变更为雪佛兰，这一匪夷所思的举动让消费者立即开始疑心通用的品牌花招。再后来，因为别克和雪佛兰品牌在中国市场的早期成功，通用更是将各种型号款式的韩国车（源自大宇）挂上别克和雪佛兰的商标出售。消费者不是傻子，通用的品牌魔术使用户的信任消失迨尽。通用中国公司的雪佛兰品牌主管史蒂夫·贝兹承认：“消费者认为我们的产品定位很模糊。”
与克莱斯勒入主以后对Jeep品牌贡献的微乎其微类似的是，福特收归旗下的Volvo也步履维艰。去年12月，沃尔沃集团董事会主席Finn Johnsson表示，福特收购沃尔沃轿车之后，并没有为其创造很好的发展机会，几年来的新产品研发和市场情况也不容乐观。
利润与规模无关
复兴美国汽车工业的道路，大部分的意见在于降低劳工成本。其实在我看来，突出成本就是品牌淡化之后的价格战后果。菲亚特日前与克莱斯勒达成合作意向，其理由居然是“如果要维持盈利，那么每年至少要生产550到600万辆车”（马尔乔内）。这样一味追求规模的合作究竟有多大好处？汽车企业的生存和竞争能力与产量成正比么？如果品牌意识继续淡化，单车利润空间继续降低，那生产的越多赔得越多。作为全球最赚钱的汽车制造商，保时捷在2007年仅售出10万辆车，但是净利润达42亿欧元；除去股权投资收益，单车利润高达2万欧元，与大众汽车单车3百欧元的利润形成鲜明对比，更不用说与底特律三大的利润对比了。“海神”马萨拉蒂也是一个成功的案例，马萨拉蒂2007年在高档轿跑车市场细分中找到了新的盈利点并获得翻身，CEO罗伯特.隆奇说“最大的知名度和最大的销量从来不是我们的目标”，马萨拉蒂把客户定位于从奔驰宝马等品牌的低端车型升级的用户。
不光克莱斯勒在寻求与菲亚特的战略整合，通用和福特一样是在不断地追求“规模效益”，因而在几十年的历史中整合了如此众多的品牌。整合的目的是什么？产能的充分利用和成本的有效压缩、渠道和市场的互补，汽车巨头们都会这么说。这种互补式的规模整合，始终追求的是大而全的设计制造和销售局面。从小型小排量家用车到大型SUV，从汽车销售到汽车金融，巨头们始终追求大而全。
参考其它行业我们不难发现，大而全并非持续发展的制胜法宝：花旗集团在1998年的整合曾经被作为“全能型”企业的成功典范，并且引发了1998年之后银行业新一轮并购浪潮，但在金融危机的冲击下，全能的模式神话已经终结，难道汽车行业不应该吸取教训么？其实最能给人启示的还是IT业，Intel是大而全的半导体制造商吗？Apple、Oracle、微软、Google，哪一个是全能的？也许有人会想到IBM和HP，但实际上，IBM也拆分了PC业务，而HP早在10年前就一分为二了；连Motorola也要拆分了。汽车巨头们是时候向富于创新经验的IT业取取经了。
按品牌拆分
奥巴马的当选口号就是“变革”；其实，美国需要变革，不仅银行业，汽车业也需要大刀阔斧的变革。比美国汽车业更早深陷困境的是美国的房产寡头。谈到陷入困境的房利美和房地美，斯蒂夫.福布斯说“政府应该强力推动它们调整资本结构，将其拆解成10到12个新公司”，“有10个到12个私有公司在抵押贷款市场中竞争，有助于这一领域的复活和复兴”。汽车领域也是类似情况，如果按品牌和品牌价值对三大巨头进行拆分，将使得拆分后的每一个或每一两个品牌能够按照自己的品牌文化重塑公司，分别占领不同消费心理和习惯的用户和细分市场，从而真正复兴美国的汽车业。
中国有古话讲“天下大势，分久必合，合久必分”，汽车业花了几十年从众多的品牌独立经营到集中于几大巨头，现在已经到了合久必分的关键时候。通用汽车目前还有七个品牌，但它的设计、生产和销售，只集中到两三个品牌身上。那么，其它的品牌怎么办呢？这样的局面实际上是在浪费品牌的价值。从Jeep的遭遇看，只有三个品牌的克莱斯勒尚且如此，何况拥有7个品牌的通用和8个品牌的福特。哪一个CEO有那么多的精力在如此众多的品牌上用心？最多也只是用同样的方法去运作不同的品牌罢了。克莱斯勒已经私有化了，有评论提出也应该对通用汽车进行私有化，但其做法是通用汽车仍然维持一个整体，并且搬到对工会怀有敌意的南方某州，旨在进一步压缩劳工成本。实际上无论克莱斯勒，还是通用和福特，作为一个拥有众多品牌的整体企业，面临品牌淡化甚至混乱、产品线重叠、注意力分散等问题，其发展依然是沉重和僵化的，缺乏必要的活力。它们都应该被分拆，按品牌分拆。
让私募基金更多介入
私募基金Cerberus的中国公司朱敏曾说，马云做任何事情他都愿意投资。这当然是看中马云团队的竞争力。但在我看来，品牌是比团队更稳定、更持续、更有价值的投资对象。Cerberus在2007年只用很少的现金就从戴姆勒手中买下了克莱斯勒。虽然因此受到了源源不断的批评，但我坚持认为它对克莱斯勒的收购是对的；只是接下来Cerberus所做的还远远不够。在我看来，Cerberus应该更进一步，只保留Jeep品牌，而将克莱斯勒和道奇都卖掉；或者保留克莱斯勒和道奇，而将Jeep卖给别的私募基金。这样做的好处是轿车归轿车，Jeep归Jeep。分拆之后的任何一家，都能比现在更专注，更有竞争力。
印度塔塔已经从福特手中获得了捷豹和陆虎，参与竞争的Ripplewood、Terra Firma等私募基金无所斩获。Cerberus接手克莱斯勒之后上任的CEO拉索达是汽车行业的外行，他在上月曾表示不会出售Jeep品牌，在我看来大概是因为没有听到满意的报价。现在是时候把注意力放在Jeep身上，如果私募基金能从克莱斯勒手中接手Jeep，那么应当同时接手与之匹配的HEMI和Mopar。HEMI被誉为“世界发动机”，而目前克莱斯勒计划将更多的心思放在小排量汽车上，那么关于克莱斯勒准备放弃HEMI的传闻就有一定可信度了；而业界著名的Mopar配件集团也是围绕大排量汽车而生的。如果能够求得Jeep、HEMI和Mopar三位一体，将形成强大的核心竞争力。
通用手中的萨博（Saab）也是值得购买的对象。Saab在通用的手里已经被边缘化了。PE如果接手，完全可以依靠Saab在航空领域的技术优势重新将这个品牌树立起高端、精致和卓越的形象。实际上，这种品牌形象有两个成功的例子：劳斯莱斯和宝马都是与其卓越的航空品牌相联系的。劳斯莱斯就是全球最成功的飞机发动机公司Rolls-Royce（罗尔斯-罗伊斯，音译方法不同而已）的孪生兄弟，而且劳斯莱斯也曾经历困境；宝马也是由飞机发动机生产厂发展而来，其品牌标志上至今还留有历史印记。
对于通用来说，保留雪佛兰、别克和凯迪拉克就足够了。雪佛兰是广谱品牌，别克作为历史悠久的品牌着力维护其成熟稳重的形象，而凯迪拉克延续并突出其高端气质，不要与中产消费挂上钩。其它的几个品牌，应当悉数分拆，出售给私人资本。PE可以收购的，除了这些品牌，还包括通用几十家装配工厂中的一部分。通用已经将其汽车金融公司分拆，消费信贷问题也不需要PE操心。通用的市值已经缩水83%，这正是购买其分拆资产的绝佳时机。
不过我们对拆分汽车三巨头的机会并不乐观，因为它们虽然深陷困境，但仍然拥有强大的政治性；尤其是通用汽车，他们有影响决策的能量。“它们能直接或者间接地雇佣前政客帮助自己”，施加对自己有利的影响。但Cerberus因为手上同时拥有克莱斯勒、通用汽车金融服务公司和其它一些汽车相关企业，已经在金融危机的压力下疲惫不堪，那么谁将拥有Jeep，是Cerberus自己，还是转手他人？无论哪一种，只要放弃全球化和规模化的陈词滥调，按品牌分拆、按品牌的精神和个性去经营，复兴就指日可待。
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作者：瞬雨，技术、管理与产业经济 观察家
特约撰稿：《投资与合作》《传媒》《中国计算机报》《计算机世界》《通信产业报》
体验城市(MirrorCity.net)技术总裁，美信(Merrinfo.com)合伙人、技术总监
CSAA会员(1996) / IEEE-CS会员 / CCF会员
