第十一章 重点客户管理
第四节 重点客户管理办法
重点客户管理，是一项涉及到企业的许多部门、要求非常细致的工作，重点客户管理部要与自己的组织结构中的许多部门取得联系——销售人员、运输部门、产品开发与研究部门、产品制造部门等等——协调他们的工作，满足客户及消费者的需要。重点客户管理工作的成功与否，对整个企业的营销业绩具有决定性的作用。重点客户管理部只有调动起企业的一切积极因素，深入细致地做好各项工作，牢牢地抓住重点客户，才能以点带面、以重点带小，使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力，在市场竞争日益激烈的今天，屹立潮头，稳操胜券。
重点客户经理对于企业的生存和持续发展起到了至关重要的作用。经理们在战略上需要不折不扣的执行，并且要根据事情的态势执行不同的解决方案，管理需要艺术性，执行也同样离不开艺术，没有一成不变的解决方案，也没有一劳永逸的执行方法。
一、重点客户的管理分析
（一）重点客户管理价值分析
1．保证重点客户能够成为销售订单的稳定来源
20%客户带来公司80%的业务。从企业的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的重点客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。当然，这数字随企业的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但重点客户对企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。
2．使成功的重点客户经验在行业客户中产生最重点辐射效应
从行业客户角度看，每个行业中都有一些领军企业，这些企业的需求却占了该行业整体需求的绝重点部分，而这些企业就是被重点多数企业所竞争的重点客户。如果这些重点客户在需求上发生重点的变化，很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势。而企业对这些客户的成功应用经验将起到标杆作用，进而辐射到整个行业客户中。
3．通过发展重点客户提高市场占有率
重点多数重点客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广，业务种类丰富，这使得行业重点客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划，而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性。同时，重点客户对需求的投入数额可观，因此发展重点客户不仅仅是整体提升销售业绩的最佳选择，更是提高市场占有率的有效途径。
4．促使重点客户需求成为企业创新的推动力
传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在于内部资源管理，往往忽略对于直接面对以客户为主的外部资源的整合，缺乏相应管理。
在重点客户经营战略中，更加重视外部资源的整合与运用，要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现内部资源管理和外部资源管理的有机结合，保持不断的创新。
5．使重点客户成为公司的重要资产
重点客户成为企业发展的动脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先留住客户资产。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。
企业通过实施重点客户导向的经营战略，强化重点客户的口碑效应，充分利用其社会网络，来进一步优化企业客户资源的管理，从而实现客户价值最重点化。
6．实现与重点客户的双赢
在传统的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最重点化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。
而以重点客户为导向的经营战略，我们将重点客户作为企业重要的资产，因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业在与众多重点客户建立稳定的合作关系的基础上，在为客户创造价值的同时，企业也能获得了很重点的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。
（二）重点客户销售政策分析
1．表现：一些企业对重点客户的销售政策是以销量为目的，返利为手段，成正比这一政策的目的是通过大量返利来调动重点客户的积极性，让重点客户努力推广厂家的产品。
2．分析：这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是企业销售工作的重要目的，重点客户销售量的高低，也是销售业绩高低的重要标准，在产品进入市场的初期，这一政策的作用不可低估。同时也应认识到，当企业的产品进入市场后，企业的销售工作应转向稳定市场，销量返利的政策缺点就表现得越来越明显。
（1）重销量轻市场。企业以“利”刺激重点客户扩大销售，量上去了，质量不高。表现为“窜货降价倾销严重，市场占有率不高”，影响销售量的进一步提高。
（2）重返利轻支援。只考虑重点客户返利，没有考虑如何积极支持，支援重点客户搞好销售。（当重点客户只以“利”为出发点考虑时，我们的业务员可否学会此时引导，眼前的小鱼，和教他钓鱼的方法之重要性，学会了钓鱼、养鱼，一世都不愁没鱼吃。）
（3）重激励轻管理。客户管理工作弱化，导致后患无穷。对于小型客户拿不到厂家的优惠，对重点客户而言，即不公平也不利于竞争。
3．对策：
企业对重点客户的激励，即要重视销量激励，更要重视过程管理。
（1）企业可以通过以下手段进行销售量奖励：
销售竞赛奖，次极进货奖励，进货折让奖来鼓励经销商大量进货，提高经销商利润。企业通过过程管理来确保经销商规范市场动作，以实现明白的利润目标。
（2）企业可以通过以下手段进行过程管理奖励：
铺货率、售点气氛（生动化）、开户率（与当地零打枪客户的成交率）、全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送、守约付款。
（三）企业市场开发不同阶段激励的侧重点
1．产品导入期：消费末端拉力不够，依靠经销商推广才能进入市场，此时以销售量返利为重点，鼓励铺货率、开户率、生动化指标的完善，提高销售量。
2．产品成长期：重点打击竞品，要加大专销，市场反馈，同时辅以一定量的销售量奖励。
3．产品成熟期：末端拉力增强，此时注意通路秩序的维护，返利应以守区销售，遵守价格规定出货，守约付款为主，销售量奖励起辅助作用。
此时公司的精力应放在培养自己的销售队伍去做无孔不入的辅货率、生动化、渗透率以及开发边远外围市场等工作上。
总结：企业要长期做市场，返利制定要注意以下原则：多用过程奖励，并确保执行效果，少用销量奖。销量奖中明返和坎级返利不妨减少，暗返不妨增多。
企业要对重点客户实行百分制考核，从多个角度来评价经销商，从而引导经销商“德、智、体”全面发展。
（四）关于重点客户管理人员的结果（业绩）管理分析
1．表现：很多企业对重点客户管理人员“只要结果，不管过程”，对管理人员的销售活动没有进行有效的控和监督。传统企业对业务员进行粗放式管理；对业务员宣布一个业务政策，然后像鸽子一样放飞到市场，企业等待业务员，拿来一份份定单，开发出一片片市场。（俗称“放鸽子”回不回来则不一定）将这种方式用于企业重点客户管理。
2．分析：企业不对重点客户管理人员进行过程管理，会造成以下一系列的问题：
（1）重点客户管理人员行动无计划，无考核；
（2）无法控制重点客户管理人员的行动，从而使销售计划无实现保证；
（3）重点客户管理人员的销售活动过种不透明，企业经营风险增大；
（4）重点客户管理人员工作效率低下，销售费用高；
（5）重点客户管理人员无法提高销售水平，业务队伍建设不力。
我们相信，“没有耕耘，哪有收获”，不对销售过程进行不效的管理和控制，就不会有良好的业绩结果，“过程做得好，结果自然好”，也符合中国佛家“水到渠自成”的思想。
3．对策：
（1）企业要对重点客户管理人员的行动过程进行追踪与控制。
（2）企业要了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。
（3）重点客户管理人员应详细了解公司分配的销售目标及销售政策。
（4）重点客户管理人员应每天上班或出行前制定拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；
（5）计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写，且这张表由主管核签。
（6)重点客户管理人员工作结束后，需将每日的出勤善，拜访客户洽谈结果，客诉处理、货款回收，或订货目标达成的实绩与比率，竞争者的市场信息，客户反馈意见，客户最新动态，今日拜访心得等资料，即填写在“每日拜访报告表”上，并经主管签核，批示意见。
（7)重点客户管理经理可以通过“每日拜访计划表”知道重点客户管理人员今天要做什么；通过“每日拜访计划表”知道重点客户管理人员今天做得怎么样。
（8)重点客户管理经理了解重点客户管理人员每日报告，就各种目标值累计达成的进度加以追踪对今天拜访的实绩进行评估，了解拜访的费用，评价推销的效果。
（9)重点客户管理经理认为有必要时，应召集重点客户管理人员进行集体或个别的面谈，以便掌握深度的，广度的市场信息。
（五）重点客户的销售量和忠诚度管理分析
让制度透明化，竞争公平化，重点客户才会最终认可企业的管理与理念。
1．对重点客户销售量的评价看以下几点指标：
（1）销售额增长情况：今年比去年的销售增长额增长情况（要结合市场成长善，本公司商品的平均增长情况分析比较。）
（2）销售目标完成情况：完成公司分配的销售目标的情况。
（3）铺底率：铺货率的高低，反映出该重点客户的生意是否覆盖了公司所要求的目标市场。
2．对重点客户忠诚度的评价主要考虑以下情况：
（1）重点客户占有率（专售）：本公司商品的销售额占重点客户销售总额的比率。重点客户如能专售本公司的产品，那是最好的。
（２)费用比率：对重点客户所支付出的销售费用与重点客户销售本公司产品的销售额比率。（一些重点客户在公司促销时便进货，促销停，进货也停，是不良行为。）
（３)配送力度：是否对重点客户下线的批发商，零售商定期拜访，送货上门。
（４)销售品种：销售的产品包括了公司的全部产品，还只是一部份？有的重点客户只销售好销的产品，对于公司希望促销的商品，利润较高的商品，新产品却不愿意或不积极销售。
（５)产品陈列情况：陈列的种类／规格／数量足够吗？产品的陈列位置是否明显，且是否具有好的陈列形式／陈列面。
（６)重点客户能否不断的开发客户。
（７)价格执行情况：重点客户能否执行公司的价格政策。
（８)守区销售：重点客户是否能在规定的区域市场上销售，没有串货现象。
（９)服务水平：重点客户能否对二批商，零售商提供良好的服务。
（１０)商品的库存情况：重点客户是否一直维持合理库存？是否发生缺货断货现象。
（11)货款回收：重点客户是否按公司政策付款的情况。
（12)促销情况：重点客户是否对二批商、零售商、消费者开展促销活动。对公司举办各种促销活动时，是否给予支持和配合？