从空置率50%到出租率100%

 

（汪中玉，09中国建材流通协会交流会上的讲话）

        三森可能是这次参观交流的最后一站，我们三森的状况大家看了，从国内最高端的卖场回到现实的情况，可能大多数建材市场和我们情况很类似。红星美凯龙是大品 牌、大运营、大营销的大手法；富森和大明宫又大物业、大规模和强大的商户资源优势，到三森看什么呢？他们呢有的我们都没有，三森是一个普普通通的卖场。

简单总结一下，我们有五大共同点：

一、我们大多数市场所处的状态，市场逐步在老化，并且在各种强势品牌的冲击下，市场份额逐渐受到影响，有不断被分化和边缘化的可能。我们所处的相同的发展阶段就是 ：求生存、求发展。首先第一个问题是解决温饱问题。今年大家看到的情况是我们08年调整以来刚刚好转的情况，以前我们的空置率是非常高的，特别是建材，空置率达到50%。

二、我们大多数商场都是租赁式的，以摊位制为主，基本没有实现统一收银，我们处在统一收银和自住收银的混合状态。

三、我们的物业水平相对落后，家具从粗放的开敞式大卖场到一般装修的时尚家居馆，到中高端的体验家居馆，我们的物业是个持续提升的过程。

四、我们目前的品牌，不管是商场的品牌还是商户的品牌结构，都相对比较弱，没有像富森和大明宫以及红星美凯龙一样每年都有强大的广告宣传和促销费用。

五、我们没有深入了解商户如何经营它的市场，例如百安居类建材超市比较关注产品销售，而我们只是关注摊位租金和如何收费问题。

下面把西安的家居卖场情况和大家简要沟通一下：

西安三森家居建材城，有四栋独立馆加外围辅助区组成，每个馆面积3万平米，总营业面积14万平米左右，是三森最大的一个卖场。

在西安，大明宫非常强势，南北两个现代化的家居商城，还有传统的建材批发市场也是独具优势，应该说大明宫在西安是一股独大啊。

在中联家居2店、明珠家居等势力卖场基础上，再添生力军。2007年10月，居然之家西安店开业；2008年5月，红星美凯龙西安店开业。大明宫的建材垄断和中联的中高端家居垄断地位被打破，西安家居卖场从两级向多极转化，竞争形势空前加剧。

以前，三森四个馆定位都是做家具的，当时的招商情况不错，主要问题在定位雷同、对家具品类规划控制不够，四个馆基本都是产品混搭的形式。这种情况导致后面的两个馆经营不下去。2005年7月份开始将后面部分，改做建材。

做建材的问题又出来了，建材基本上北大明宫垄断；我们要打破这个状况，对方肯定要出招。结果一招封杀，将所有大品牌、总代理挡在门外；当时情况非常糟糕，招商难度非常大，基本上能招来是分销商、夫妻店、不入流的品牌，合同两年一签，先进场后交费，免租金，8元物业费先用后交。后来赶上修路改造，更是雪上加霜，生意更加低落，市场经营陷入较大的困境，各品类的稍好的品牌陆续撤场。

我是2006年下半年介入三森商场的。

之 前，三森商场的主要任务：一是解决收租问题，二是解决控制摊位的问题。我进入之后，与董事长沟通之后，转变这个经营观念和思路，我们要解决的不是收租问 题，也不是摊位出租问题，而是要解决商户的经营问题。小河有水大河涨，无数条涓涓细流才能汇成江河湖海，商户不挣钱，我们如何盈利？关键是要在市场中找出 我们的机会。

在06年 之前，我们的家具相对来说知名度还比较高，算是南郊比较大的家具卖场。刚开业时的大力度宣传，让我们家具有较大知名度。这是我们的优势。但是在建材这一 块，买建材去大明宫是西安老百姓十几年根深蒂固的观念。昨天姜总介绍了，大明宫一年做慈善要花几百万，这种企业在当地的社会影响是多么巨大，而我们这种传 统市场是不可能做到的，况且我们一年营销费用也没这么多啊。

那我们还有没有机会呢？

有形的商场品牌、物业规模与档次、产品结构我们达不到标准，有形竞争我们比不过，那我就做无形竞争。

机会点——做无形竞争。

第一、做卖场就是做消费心理站位。

规模宏大的建筑、精致的装潢与优美的购物环境，是我们经常关注的，也是消费者在意的；但我们更要想到，做卖场不仅要做硬件做物业，更要做消费心理站位。

这 两年，，大家看到一个现象，不管是脑白金还是黄金搭档，没有什么意义的产品产品卖得那么火，这很生动地解释了我们做企业销售的秘密，卖什么、卖给谁、怎么 卖，其实是一道最简单也是最基本的商业命题，包括我们做家居卖场的也是这样，有没有想过，做市场的卖的是什么？我们卖的是商品，卖的是摊位，还是摊位的租 赁使用权？

第二，我们的商品是摊位使用权。

我们的商品是什么呢？是摊位的使用权。那么如何把我们的产品做得和别人不一样呢？这个由消费者来定位最有发言权，大明宫的建材占据高端部分，低端部分有传统建材市场的资源优势，但是并没有把优势进一步强化。

我觉得要把企业做好，无非是三点而已：第一找到自己的优势，第二把优势不断强化，第三是如何持续保证把优势不断强化的这种创新能力。归结到一点就是，基于企业现状的动态解决问题的能力。

一、产品差异化定位

针对企业现状与行业竞争情况，我们做了个差异化定位，就是平价建材馆，打出的概念是“一半的价格、同样的享受”。为什么这样定位呢？

“一 半的价格”如何实现，我们没有品牌优势，但是我们的产品多、摊位租金低，而且商铺基本是小户型，人员少、运营成本低，同时我们实施是低成本营销，所以一半 的价格可以做得到。基本诉求就是满足消费者基本需求达到只需付出一半的成本。“同样的享受”，是指售后方面、商户管理方面、商品准入门槛方面，享受同样的 三大品质保障。

多业态多层次组合，更多选择。

我们有三个馆，最豪华的叫“纽约国际家居馆”，主打的概念是“精品家具、精致生活”。现在一层已改造完毕，我们从品牌结构、装修水平和现场物业到整体的外立面装修，投入了300多 万元重新包装。而之前三个家具馆，定位雷同，没有品类规划，只是简单的重复，导致后面的经营效益不佳。现在我们将靠边的那个馆，定位为高端，实际上是在实 惠前提下的中高端馆，在整体形象和品牌方面进行上调。大明宫的服务水平很高，我们很难做到；因为我们利润空间有限，不足以支撑这么高额的服务成本。

进门的定义为“时尚家居馆”，主打时尚、中档。后面那个叫“家具品牌折扣店”，是个全开敞式、通透式的大卖场，为边岛中厅的格局；特色在于中庭部分有一个特惠折扣区，主要是商户处理一些库存产品、滞销品，价格特别有诱惑力，2-4折。折扣卖场里，产品实行5-8折的折扣销售，主要面对的是工作5年以下的年轻消费群体和中低工薪消费者。这样就形成家居的中高、中和低的三种消费者组合，最大程度满足消费者需求，也就是我经常提到有更宽的消费域值。

整体消费组合上三森打了个组合拳，就是1+3， 一个平价建材馆加三个不同定位的家具馆，在行业中独具特色。有朋友经常问我，你们这个业态组合模式是早先设计好的吧。三森卖场的实际情况，大家都看到了， 四个独立馆加外围区域，是传统市场模式。四个馆分散经营是劣势，没有集中的中庭，无法形成消费群体集聚。另外我们无法将人流量很好的串通起来，还增加管理 幅度和难度。而现代化的商场，基本是单体的室内综合性商城，物业比较好，要么定位做高端或是中高端，决不能做低端。我们在无法与对手竞争的时候，做了一个 单体卖场无法做得事情，就是把每个馆进行独立定位，形成高中低的1+3格局，这样就把劣势转化为优势，有效规避竞争，找到了蓝海。

二、品牌诉求差异化传播

将三森的中档定位与消费者追求实惠消费进行有效嫁接，并根据市场时机进行有效传播。

三森的整体定位为实惠路线，营销传播为实惠消费。与大明宫和红星美凯龙，高端物业、优雅购物环境和高品质服务规范形成对比和有效区隔，我们做实实在在老百姓实惠的卖场。

实惠第一个概念——议价。超市是定价销售，许多卖场都在推行明码实价；同时受到红星美凯龙强势宣传和返现的影响，在08年“五一”“十一”时，广告铺天盖地，单次最大平面媒体投放达180万元，满2000返400-600，促销力度急剧膨胀。面对这种情况，我们是放弃竞争还是回避竞争，还是另辟蹊径呢?经过一番市场调研后，根据中国人的消费习性和当前消费能力，我们老百姓在购买大宗建材家居产品时，更喜欢以议价的方式来成交。于是我们大力度推出，不做大广告，议价基础上让利5%，结果投入不足10万元费用，超过我们预期目标50%。

议 价本来是一个劣势，我们通过一系列的传播和包装，转化为关注消费者利益的诉求点，主打“议价实惠更在三森”，通过“比一比价，实惠还是三森”等广告传播和 促销活动，高举“议价”大旗，得到广大消费者的认知和认可，并成为三森差异化的一个点。后来包括红星、大明宫开始也提倡议价返现的概念了。

2008年的5.12地震，美国次贷危机，西安受到很大的影响，消费者持币观望。我们深刻把握经济动向与消费者心态：今年年初，大家的意识转变了，从赤壁待购转为谨慎消费，刚性消费需求还是大量存在。我们结合当时的谨慎消费心理，提出“实惠主义”的消费口号，通过1+3模式与议价措施，实施整合营销，强化媒体传播，经过2月份到5.1的三次大型活动实施，将原本空置的1000平米消化一空，进而建材区域铺位转让为上涨为十几万，进入一铺难求阶段。