男装产业典型商业模式分析
作者：胡方敏
服装业是改革开放后最早获得发展的行业之一。到今天，遍布全国的大大小小的服装企业数不胜数，再加上出口萎缩和成本高企（包括原材料、劳动力、土地、能源等），使得大部分企业处于竞争惨烈、利润微薄的境地。
尽管生存环境愈趋恶劣，依然有一些企业凭借清晰的定位，长期积累形成了独特的优势，在竞争中占据了有利位置，而且近年来还不断涌现出一批依靠创新优势而获得快速成长的公司。良好的商业模式无疑是它们应对目前服装业困境的一个重要手段。
本文由产业链覆盖范围、产品线宽度、目标客户群选择、品牌定位、经营管理模式、社会资源整合等角度出发，从众多成功经营的男装企业中挑选出具有鲜明特点的十个品牌，通过描述和分析其商业模式及经营状况，以期与大家分享其中的成功秘密。
产业链一体化型：雅戈尔
雅戈尔是中国本土最早的知名服装品牌之一，如今在西服和衬衫领域依然是龙头老大。雅戈尔的优势主要建立在产业链一体化的基础之上，渗入到纺织面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节。2001年，雅戈尔国际服装城全面竣工，使其成为全国最大的服装生产基地；2003年占地500亩的雅戈尔纺织城投产，使其成为国内高端纺织面料的生产基地；在日本、美国、香港、法国、意大利等国设有分公司或办事处，收集国际服装信息，并聘请知名设计师进行产品设计；拥有零售终端2000多家，其中以雅戈尔自己控制的商场店中店（800多家）和专卖店（300多家）为主；花费10多亿购买店铺资源，现在自有产权门店数量超过200家。凭借对服装上下游产业的渗透，雅戈尔可通过面料的功能性研发和质量控制实现差异化，通过终端的掌控稳定销量，通过各环节信息的高度共享提高反应速度并节省成本。雅戈尔模式需要较大的资本投入，在产业不景气或品牌形象受损导致销售不佳时难以转型，这是其不足之处。
高端定位维护型：威克多
在1992年公司成立后不久，威克多即确立了高端男正装的品牌定位，多年来通过全套引进了意大利高档男装生产线、邀请国外顶级设计师对专卖连锁店面做整体设计、邀请意大利名模作为品牌形象代言人、对销售人员进行培训、在运营细节上做到精益求精，逐步在消费者心目中树立高档男正装的品牌形象。尽管在发展过程中碰到品牌塑造等各种各样的困难，也碰到降价以快速提高销售额的诱惑，公司始终没有动摇既定的品牌定位。如今，威克多已成为本土最高端的男正装品牌，在全国建立了200多个终端，2007年销售收入近10亿元。高端品牌的塑造和维护都是极为不易的事，不是一朝一夕之功，不是靠几个广告就能成功的，企业必须通过日常运营持续地为品牌形象加分，而不是减分。如果能保持高端品牌的形象，良好的经营业绩将随之而来。
网络直销型：PPG
PPG开创了通过网络进行服装直销的先河，受风险投资青睐而获得爆炸式发展。2005年开业的PPG，利用风险投资的数亿资本，在上海、北京等地以每月数千万元推广费的代价，快速树立了知名度。虽然目前PPG因未能控制好发展节奏，花钱速度过快，运营存在诸多缺陷（比如产品质量问题、售后服务问题、物流配送问题等），使得其经营状况不佳，但其带动了一大批网络直销型公司的诞生（如凡客诚品等一批企业正逐渐走上正轨），使网络直销成为服装行业的热门词汇。因此，尽管PPG目前已陷入困境，我依然选择PPG作为代表企业，来分析网络直销型商业模式。
PPG是一家典型的轻公司，其模式具有以下特点：
1、快速反应
² 开发的一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。
² 对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，可以让布料供应商在24小时内将面料送到OEM厂。
² 所选择的7家OEM厂，全部位于1小时交通圈内，成品可快速运达PPG仓库。
² 通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，将产品直接交到消 费者手里。
2、低库存、低价格
² 库存周转天数只有7天，大大节省了成本。这种低库存是建立在快速反应基础上的，传统企业难以实现。
² 同等定位和质量的衬衫和裤子，其价格几乎可以便宜一半。
3、资产小、人员少
² 没有厂房，没有中间商，没有门店，主要资产是服务器和办公设备，投入非常少。
² 做数亿元的销售额，公司人员也仅有数百人。
PPG创造了全新的服装购买方式，对消费者来说有个购买习惯转变的过程，需要企业持续的教育培养，这可能会是一个较长的过程，因此需要企业控制好发展节奏，合理使用资源，否则极有可能从先驱变成先烈。
资源整合型：ITAT
ITAT无疑是服装行业的另一个探索者，它敏锐地发现了一个商机：一方面，中国服装产能的大量过剩，加剧了服装销售的竞争，导致了大量的库存；另一方面，如火如荼的造房运动，又使得商业地产（尤其是城郊区域的商业地产）招商严重不足，陷入困境。ITAT利用这样的机会，充当了社会资源整合者的角色，以零租金的方式入驻商业地产，与地产商分享销售利润，以零预付的方式取得大量服装的代理权，销出一件则支付一件的价格。同时，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购，将自身门店定位于“国际品牌会员折扣店”。在获得风险投资后，在全国低成本大规模扩张，如今已拥有近千家门店。
ITAT的模式看似获得了地产商、服装企业、ITAT自身的多方共赢，但ITAT忽略了一点，那就是没有为消费者创造真正的价值：没有高性价比、没有时尚的设计、没有精良的制作、甚至没有购买的便利性。尽管ITAT的门店扩张很快，但消费者反应冷淡，大多数门店销售情况不佳。即使如此，我们亦不能否认ITAT商业模式的价值，它给我们提供了一种新的思路，那就是充分整合社会闲置资源，以实现多方共赢。我们现在还不能确定ITAT的未来，如果ITAT在消费者价值方面有所突破，不管是利用规模优势取得成本领先，还是通过紧跟潮流的时尚设计，或是塑造特定风格的品牌形象，ITAT在未来将极有可能取得更大的成功。
特许托管型：海澜之家
2002年9月，在“男人的衣柜”的定位指导下，海澜之家开出第一家连锁店，以满足男人服装的一站式购物和平价为特色，很快取得了竞争优势。至今，海澜之家在全国已有近800家门店，并将继续快速扩张。令人惊讶的是，在如此高速的扩张下，其新店依然保持着较高的成功率。这些成就的取得与其特有的“特许加盟＋全托管”的模式分不开：通过特许加盟，利用加盟商的资金以实现快速扩张，同时与加盟商共享利益、共担风险；通过全托管，保证各门店运营和管理的统一性，保证新店的成功率。在这种模式下，加盟商只需出资金，并负责与当地的工商、税务等行政机关联络，而无需参与经营管理，货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作都由海澜之家派人进行标准化管理，使得对加盟商的筛选无需像其它加盟连锁模式这么严格。
海澜之家的模式不仅具有创新意义，而且非常有实际商业价值，这种模式的成功，需要海澜之家在摸索出一套门店成功经营经验的基础上，不断地将成功经验标准化，并创造出一套成熟的培训模式，不断培养出懂得这些标准化运营的成熟人才。其发展速度将主要取决于人才的培养速度。
虚拟经营型：美特斯邦威
1994年起步的美特斯邦威，2007年以32亿元的销售额位居休闲服饰类企业之首，在经营上取得了极大的成功。美特斯邦威几乎没有工厂（仅在上海有一家小型生产厂）、门店也是别人的（目前共有门店数2200多家，其中绝大部分为加盟店，为1900多家，直营店仅284家），但其在设计、品牌运营、连锁管理方面具有强大的实力，其采取的是虚拟经营的方式，这一点与耐克类似。
虚拟经营模式通常将投资大、资源转移性差、附加值低的生产、终端等环节交由合作伙伴负责，而自身却将资金和人才集中在设计、品牌运营等关键环节上。这种模式有利于企业掌控产业链的关键环节，在相同投入下取得更高的利润，但这种模式也对企业的能力提出了更高的挑战，如果美特斯邦威的品牌出现问题、或者设计能力不佳、或者信息传输和连锁管理能力落后，其生产合作伙伴和加盟商极有可能反戈，导致整个体系的崩溃。
风格体验型：杰克琼斯
杰克琼斯（Jack & Jones）品牌属于丹麦Bestseller集团，目前在欧洲和中东已经开设了300多家直营店和1700多家代理店。杰克琼斯引入中国是在1999年，目前已在中国北京、上海等大、中城市开设400多家专卖店，在国外服装品牌中居于领先。
杰克琼斯的运营模式可总结为以终端为核心的全方位的消费价值体验。首先，杰克琼斯以消费价值观来定位顾客群，目标客户为机敏、明智、受过良好教育、热衷社会活动的18-30岁的男性，是关注世界动向、勇于接受挑战并视之为动力的男性,是对现代服装有着自己独特感受，崇尚个性、讲究品味的男性。款式设计、品牌宣传、终端展示、服务等一系列的经营活动都围绕着目标客户群的消费价值体验展开。以终端展示为例，杰克琼斯非常看重商品的陈列，认为陈列是介于设计和销售之间的环节，并特别地设置了陈列师职位，目前已经将陈列系统化，包括对比式陈列、系列化陈列、多样化陈列、橱窗模特陈列、连带式陈列等。
风格体验型的品牌对目标客户具有非常强烈的吸引力，它的缺点是可能会将其它价值观的顾客排除在外。但毫无疑问，价值消费将是未来的趋势，因此，这种模式在未来大有前途。
极速供应链型：ZARA
ZARA是在国际时装业界享有盛誉的Inditex集团的下属品牌，在世界上61个国家设有918家专卖店，拥有员工34000余人，其2007年的销售额高达50亿欧元。ZARA是服装业极速供应链的代表，其从时尚信息收集到成品上货架只需15天时间，这成为服装业快速供应链的经典。它是如何运营的呢？
为了将快速做到极致极，ZARA尽量压缩各环节的时间：ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，他们总是以半成品的方式待命，一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间；ZARA将大部分生产放在欧洲，其中50%的产品通过自己的工厂生产，地理位置的接近保证了供应链的响应速度；在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT系统，ZARA可以定制生产流程，实现柔性生产；在物流环节，ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态；ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统，每天门店和总部之间都会交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，设计部门将这些数据作为新产品的设计参考；为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计人员、市场专员组成的团队设计模式。
ZARA的快速在服装业无人能及，由此产生了强大的竞争力。这种模式要求设计、采购、生产和销售等各环节之间环环相扣，管理技能是这种模式得以实现的关键。
平价时尚型：H＆M
总部位于瑞典的H＆M是平价时尚型服装的典型代表，为欧洲最大的服装零售商。H＆M于2007年登陆中国，第一天销售额为200万元，令同业羡慕不已，H＆M何以有如此大的魅力呢。
与ZARA不计成本地追求快速不同，H&M竭力在快速和成本之间寻找平衡点，力求以平价向顾客提供快速更新的时尚服装。H&M最快的前导时间为20天，比ZARA晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%～50%”。
在H&M的经营理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。H＆M自己并不拥有工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商，其中60%的生产放在亚洲。为了平衡快速和成本，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。对于常规款式的时装和童装，H&M将订单投放到亚洲，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。
正是凭借独特的运营，H＆M取得了极大的成功，2007年销售额达130亿美元。
大众经典型：HUGO BOSS
崛起于上世纪70年代的HUGO BOSS，在国际时装界拥有举足轻重的地位，是德国的经典品牌。HUGO BOSS一直崇尚的经营哲学是：为成功人士塑造专业形象。HUGO BOSS不鼓吹设计师风格，以阳刚味十足的广告形象，传达一种大众化的男性服装风格，是许多中高级主管心目中的标准典范。
HUGO BOSS非常注重技术创新，它保持了时装界的一项记录：坚持每年把5％的年销售所得投入到技术开发中去。今天，HUGO BOSS已经拥有了近1000项专利。HUGO BOSS对品质和做工的精益求精也是出了名的，一套HUGO BOSS西装要经过制版、纳衬、裁剪等300多道工序才能制成，制作一件西服的时间，则长达一周，仅上衣口袋一道工序就要分20多个步骤。
HUGO BOSS拥有三个子品牌，分别代表不同的气质和生活理念，针对不同的细分人群，其中，BOSS-HUGO BOSS品牌以城市白领为消费群，具体有细分为以正装为主的黑标系列，以运动休闲装为主的橙标系列和以户外功能性服装为主的绿标系列；HUGO-HUGO BOSS设计前卫时尚，并采用最新型面料制作服装，适合潮流触角敏锐的年轻男士；Baldessarini-HUGO BOSS品牌是HUGO BOSS集团最高档、最精致的西装系列，它针对品味超凡、要求严谨的成功男士，采用最优质的面料制作最奢华的服装。
HUGO BOSS以其优雅的品位、极富现代感的面料和设计以及无可挑剔的品质、大众可承受的价格广受到人们的钟爱，行销全球100多个国家。
在以上商业模式中您会选择哪一种呢？商业模式各有各的好处，也各有各的不足，适合自己的才是最好的。选择商业模式应基于两点：一是这种商业模式是与自己的资源与能力相匹配的，要么以自己现有的资源与能力就能实现这种商业模式，要么通过外部购买、合作或内部培养等方式，未来有能力实现；二是这种商业模式能为消费者提供切切实实的价值，或便利、或时尚、或高性价比……，并且所提供的这些价值是与竞争对手差异化的，是优于竞争对手的。
无论是在欧洲，还是在中国，我们都可以看到，那些以超常速度发展、后来居上的品牌，如ZARA、H＆M、ITAT、海澜之家等，往往采用的是创新商业模式。虽然服装是个传统产业，我们完全可以以不传统的方式进行经营。随着中国服装产业的成熟、消费者消费方式和偏好的快速变化、信息技术的发展以及宏观经济环境、社会文化、生活方式等的演变，相信未来会涌现更多新型的商业模式。