人物简介：武汉大学公共管理学院毕业， 2007中国杰出HR经理人。现任维也纳酒店集团行政副总裁兼人力资源总监。曾任迎海集团、新南方集团、美涂士集团人力资源负责人。在系统化人力资源管理、标准化人力资源管理、人力资源中国化、基于增加值的绩效激励等领域有较深研究。
从一名大学生，到企业人力资源最高负责人，杨威总是在抒写着一出出晋升的奇迹。哪怕就是在此次采访时，杨威职场晋升的奇迹也让我们亲自领略了一回。约访他时，他的身份还是维也纳酒店集团总裁助理兼人力资源总监，但采访他时，杨威递过的名片职务已悄然改变，此时，他是维也纳酒店集团行政副总裁兼人力资源总监。
“就是这个月发生的事情。”杨威轻描淡写地说。维也纳酒店集团有着15年的文化沉淀，是一个拥有33家酒店，4000多名员工，是深圳区域拥有客房数最多、开房率最高、效益最佳、最具影响力、规模最大的酒店集团之一。2008年1月，国际著名风险基金软银赛富已注资维也纳酒店集团2000万美元，2008年7月，集团再次获得来自法国某私募资金5000万美元的注资。集团计划用3到5年的时间，逐步完成全国各大中城市布局，使品牌连锁酒店达到300家，成为特色鲜明、模式领先、回报快捷的全国性连锁酒店投资管理集团。在这样的背景下，对人力资源管理的专业化程度要求更高。同样，在这样的企业背景下，获得快速晋升自然不是一件容易的事情。但翻开他的履历时，我们发现，杨威以高管“空降兵”入职维也纳的时间，还只是7个月而已。这也就是说，当多数空降兵还在考虑如何着陆时，杨威已经开始了着陆后的飞翔。
这一出出奇迹的背后是什么呢？杨威的回答是务实。无论是在工作上，还是在学习上，杨威奉行的一直都是“务实为先”的原则。
“第一份工作在我的职业生涯中打下了深深的烙印。”尽管已是维也纳酒店集团行政副总裁兼人力资源总监，但回忆起昔日的职场时光时，杨威仍感触颇多。
杨威是通过校园招聘的方式进入企业的，当时的身份就是储备干部。尽管那时杨威已是管理学本科毕业生，但对于这样一个特殊的职位，他也不知道具体是干什么，“似乎什么都做，说实话，就象打杂的一样。”但即使就是份“打杂”的工作，杨威也没有任何怨言，而是认真地做好上司交代好的每一件事。25天后，杨威晋升了，职位是代理主管。当时很多人都很惊讶，因为按照传统的时间表来讲，即使杨威实现转正，也至少要在储备干部的职位干上三个月。25天，一个月都不到，这简直就是不可思议。但其中原因只有杨威和人事部的负责人知道，“主要是我在储备干部职位上太积极主动了。”回忆时，杨威笑着说。当然，这一次轰动性的变化也给杨威积累了一笔职业启示：付出总是有回报的，所以，职场中人就要积极主动地付出。哪怕就是在如今，杨威依然保持着勤奋主动的习惯，“这么多年来，我一直都保持12小时工作的习惯，而且在人力资源管理上，我从来不等老板要求我去做什么，而是主动去做。”
但当上了代理主管，是否就意味着杨威具备这个能力呢？答案是否定的。刚刚上任时，杨威就遇到了一个信任挑战，“新去的大学生，刚开始还是有点难以服众。”初出茅庐的杨威没有任何办法，其惟一的办法就是与人主动沟通，与各个层面的员工交朋友，后来，当他的服务对象都成为了他朋友的时候，他这个信任危机的问题也就很自然迎刃而解了，所以，在往后的日子里，无论是在企业进行人事调整，还是进行组建架构的编制，看似一项项压力重重的工作，但在杨威的记忆中总是顺风顺水，“因为大家都这么熟了，自然不好意思阻挡。”这时，杨威又在管理上积累了一笔启示：做管理，要走出去，要与服务与管理的对象交朋友。
后来，随着杨威在原有的职位上一次次轻车驾熟，他的职位名称也走马灯似的发生变化，入职一年零三个月，杨威被晋升为副经理，然后又担任总经办主任、集团人力资源经理，以至于六年后，离开时杨威的身份已是集团子公司副总经理。
“第一份工作，我最大的收获就是两点：第一点，是获取了一些职场生存技巧；第二点，是明确了自己的职业发展道路。”随着接触人力资源管理时间的增长，杨威逐渐把自己的职业发展目标调向了HR领域。
一个月等于三年
第一份工作使杨威从一名大学毕业生，转变成了一名经理人，但由于职业兴趣的缘故，杨威此时的工作离自己喜爱的HR工作也越来越远了，这是他当然不愿意看到的。而恰在此时，与其相熟的朋友向其送上了美涂士集团人力资源项目经理的职位，主要是负责一些人力资源管理专业模块的工作，二者之间前后谈了好几个月。最终，在兴趣的促使下，杨威重回了HR这条道路。
在美涂士人力资源项目经理职位上，杨威的第一项工作就是编制HR管理手册。“之前，这项工作已经有人做了，但做了三年都没有做成功。”而杨威花一个月就做成了。“我觉得能否做成，不是人的问题，而是思路的问题，思路决定了出路。”杨威做HR手册的思路就是这样的：先做一份推进计划书，规划出大致的结构和框架；然后，拿着结构与框架去与上司以及相关管理层商讨；一旦当这两个关键项目确定了之后，再控制好每一个时间点，杨威认为就是很简单的事情了，“大的方向已经确定了，小的方面就只需要我们把相关内容往里面填充即可。” 杨威就这样花一个月的时间，完成了别人三年还没有完成的事情。通过这种时间之间的差异变化，杨威感触也很多，“这么多年来，我一直都认为，只要用心去做，找对方法，那就没有什么难事可言。”往后，在做每一件事情时，杨威并不苛求结果的快，而是注重过程和方法，一旦理清了思路，找对了方法，杨威接下来的动作就是雷厉风行，三两天内将制定的方案落实到位。
除了在方案的制定上不拖泥带水外，在方案的执行上，杨威同样奉行的也是快刀斩乱麻式，“最好的方案就是现在正在执行方案。”杨威认为没有任何一项方案是完美的，任何方案都只是在实践中不断完善。既然如此，企业一旦制定出了方案，就应该立即付诸实施，通过实践来检验和逐步完善方案。“尽管这样有风险，但至少要比将方案长期锁在抽屉里面好。”
秉着这样的管理理念，杨威在项目经理的位置上，成功地操作了好几个项目。“风生水起”就是他那时在美涂士人力资源管理岗位上的评价。与此同时，杨威自身也得到了公司的认可和收获。原定三个月转正，由于HR管理手册的份量，杨威在项目经理的位置上干一个月就转正了。转正四个月后，杨威就被晋升为集团人力资源部部长。
合适的就是最好的
在采访的前两天，有一位名牌大学的硕士研究生去杨威处应聘人事助理。杨威与他仔细交谈了一番，最后婉拒了对方的要求，“他不适合做人事助理，比较适合做人事主管。”无论是用人上，还是在管理上，杨威一直都坚持一个原则：合适的就是最好的。
刚到维也纳酒店集团任人力资源总监时，杨威就发现公司在人力资源管理上有一点瑕疵——追求时髦。尤其是在绩效工具的挑选上，这一点表现得特别明显。在杨威刚进维也纳时，维也纳所选用的工具是平衡计分卡，“这个工具在大企业比较流行。”但有过丰富绩效考核经验的杨威更知道这个工具实施所依赖的前提条件，所以，在调查判断出维也纳现阶段不需要这种考核工具时，杨威就将毫不犹豫地将集团的绩效考核工具由平衡计分卡转向了KPI。面对这种举措，有些人难以理解，杨威的解释就是：当我们只需要员工穿职业装时，我们就不要规定员工还打上领带、扣上袖口、梳一个怎样的发型等非关键性的东西。因为过多的考核非关键性指标，最后将会弄得关键指标不“关键”。
所以，上任维也纳酒店集团人力资源总监，杨威只说了三句话“第一句关键化！第二句关键化！第三句还是关键化！”在杨威看来，考核就是要关键化。通过关键化的考核方式使团队精力都集中到一件主要事情上，从而为达成业绩目标做保障。在讲述这种观点时，杨威就饶有兴趣地打开了电脑，呈现出的是维也纳工程总监考核方案。这份方案显示，维也纳对工程总监只有三项考核指标，第一项是工程进度；第二项是工程质量；第三项是工程成本，只要这三项指标都达标了，工程总监就可以拿到一笔数目不小的绩效奖金。当然，如果没有达到这三项指标，工程总监将会面临处罚的危险。“只要他这三项指标达到了，我们酒店的扩张目标基本就实现了。”当然，杨威也表示，考核的方式不是一成不变的，在企业发展进入新的阶段以后，旧的考核模式就不一定适用了，那么可能平衡计分卡或许会成为主要的考核方法，适合的思想一直都贯穿在杨威的管理理念中。
通过这样一种绩效考核工具转换的举措，维也纳酒店集团发生了很大变化，一方面新的考核方案激励了大家的士气，提高了工作效率；另一方面，维也纳酒店集团也在创造着一个又一个奇迹，“我们维也纳酒店集团的开房率在全国都是有名的，近段时间几乎天天维持在100%以上，而且全年都维持在96%以上。”已晋升为行政副总裁的杨威，也开始全盘考虑和评估维也纳酒店集团的发展了。
下属的成长就是我的快乐
尽管杨威才三十出头，但“成人之美”的事，杨威已干上了好几回。在担任人力资源负责人后，他就开始通过轮岗的方式有意培养一些下属。经过几年的培养，如今杨威曾经的下属，已有多位走上了大型集团人力资源总监、部长和经理的职位。来到维也纳酒店集团之后，杨威继续了这种传统。在集团总部人力资源中心，杨威从未对外招聘人力资源经理一职，所有的外聘岗位基本都是助理或主管。“所有人员来我们维也纳总部人力资源中心应聘，都只能应聘助理或主管一职。”但是一旦下属的能力已超过现任岗位时，杨威就会对其晋升。一个特别有意思的案例是，一名以助理身份入职的员工，三个月后就当上了的经理。而更多其他的助理，则是在杨威一步步轮岗的安排下，相继奔赴分公司任人力资源经理或行政经理。
“成人之美”的嗜好不仅使杨威赢得了众多下属的尊重和爱戴，而且也使得杨威感觉特别有成就感，“成就下属，就是成就我的快乐，何乐而不为呢！？”睿智而又儒雅的杨威略显深长地说。