创业初期，有着“发明专家”、“点子大王”的美誉，不断向社会奉献出各种独创性产品的松下幸之助，随着经营思想的日趋成熟，不断摸索并形成了其“技术要服务于市场，服务于顾客，有利于经营”的技术观
本田汽车的创始人本田宗一郎对松下幸之助有过这样一句评价的话：“幸之助君了不起的地方，就是他不是一个技术者，但却具有一种对所有的事情都能合理地、妥当地加以处置的能力。我在看到一样东西后才能判断它是好还是坏；而幸之助君则更能立刻直观地判断出要造出它需要多少成本，这就是我和松下君的差距哪。” 本田宗一郎和松下幸之助，一个是一生致力于成为一名出色的汽车技术专家；一个是成本意识强烈，崇尚技术“拿来主义”，技术开发总是考虑以市场为导向。这两个在日本都有着“经营之神”美誉的企业家，对技术的认识竟有着如此鲜明的对照。
按下本田宗一郎的技术观不表，这里专门分析松下幸之助技术思想的精粹。
过去人们一说起松下幸之助，首先想到的就是，他是个天才的“经营之神”，他经营企业的才华以及留下的趣闻逸事至今仍为人们津津乐道，并奉为圭臬。但实际上，松下幸之助更是一个出色的技术者，或者说，是一个有着经营头脑的精明的技术专家。
分析松下幸之助的技术观，我们可以有这样几点认识。
首先，松下幸之助在早期是一个纯粹的技术发明家和“点子大王”。早在二次大战之前，他发明的“双股插座”、“炮弹型灯泡”使得松下电器在日本名闻遐迩。其次，他又是一个奉行外来技术的“拿来主义”者。战后，他从海外引进的技术为日本的重建作出了巨大的贡献。
其一，是1950年他与美国的开利公司进行技术合作，引进了小型压缩机技术。过去的压缩机都是四极1800转的，而引进的新技术是2极3600转，使用这种速度快一倍的高性能压缩机，使得松下开发出更新型的电冰箱。从此以后，松下便不断推出新产品，这些产品的技术水平可与拥有汽车制造等高端技术，并且技术力量雄厚得多的重电系企业日立、东芝、三菱并驾齐驱。
其二，是他与荷兰的菲力浦公司合作，获得了电子显象管的技术。当时松下在黑白电视机市场上能够纵横驰骋，从菲力浦引进的显象管技术起了不小的作用。直到现在，松下的影象产品开发还能够始终走在前列，当年的这个技术合作仍留有深刻的影响。
松下幸之助就是这样，只要他认为有发展前途的高端技术，花再大的代价也要买进来。当然，这种对技术奉行“拿来主义”的做法也让松下染上了“模仿电器”的垢名，日本业界许多人认为，松下用的是精乖的“二传式商法”，直到现在，很多人一提到“松下电器”，就会以不无揶揄的口吻说，噢，就是那个“跟一下电器”呀。确实，在当年，家电产品的技术领先者轮不上松下，东芝最早推出了电饭煲，从而在日本掀起了50年代家用电气化的热潮；夏普是第一个将黑白电视机大批量推上市场的家电企业；而喷流式电动洗衣机的先行者则是三洋电机公司。
对于在战前依靠自己的发明创造不断推出新产品的幸之助来说，“模仿电器”的名声确实很有些屈辱的感觉。但实际上，现代的企业经营者从松下幸之助的“二传式商法”中还是可以学到不少的东西。这里我们就要说到松下幸之助技术观的精粹之处，那就是技术的运用要以顾客，或者说市场的需求为导向。
最典型的一个例子，就是当年围绕家用录象机制式的选择，松下和索尼之间发生的争执。松下电器最终没有采用技术领先的索尼公司的“贝塔—Max”制式，而是选择了日本胜利公司开发的VHS制式。当时，松下电器有4个选择：自己独立开发的技术、松下寿电子产业开发的VX制式以及上述“贝塔—Max”和VHS制式。
索尼的“贝塔—Max”制式具有图象清晰、色彩鲜艳和录象带体积小的优点，但录象的单位时间是一小时；而VHS的长处正是录象时间长，单位时间是两小时，内部结构也比“贝塔—Max”简洁得多。一长一短，给松下电器的选择带来了难题。
在这种情况下，松下幸之助以顾客需求为导向的技术观发生了作用：“录象时间的长短是个重要的因素。”为什么？因为当时松下电器出产的录象机要出口到美国市场，美国最受欢迎的娱乐活动是美式足球，足球的比赛时间是3到4个小时，电视里放的足球节目往往是一个半小时到两个小时，松下产品若采用VHS制式，顾客使用它就能方便地录下两小时的节目，当然会更受到欢迎。“从顾客的角度来考虑，他不大会在意你的录象带大小，而是关心能不能将自己想看的节目全部录进去。”因此，松下幸之助最后拍板采用VHS制式。
松下电器的这个选择造就了后来日本家电业界的两大阵营，并引起了一场“家用录象机战争”，最后是松下阵营取得了胜利，而技术处于领先地位的索尼反而在松下幸之助的以销售为导向的技术观面前败下阵来。之后，索尼曾大发牢骚，说是“被松下给骗了”。
毫无疑问，当初索尼是打算同规模最大的松下电器合作的，为此还特地邀请了松下幸之助参观自己公司的录象机工厂。而松下最终居然选择了日本胜利公司的VHS制式，这不能不让索尼大为恼火，认为松下是违反了“商业道德”，不讲信用。
但如果从松下幸之助的角度来看，他也许认为，“做生意本来就是这样的。”“决定商品时的尺度，取决于消费者需求的是什么。我时常是从这个方面出发来思考的。”这就是松下幸之助一贯的观点。当然，他宁可和索尼闹翻脸，也要选择VHS，还可能有以下这个原因。即假如松下选择了索尼的“贝塔—Max”制式，它就得一直跟在索尼的技术后面跑，尽管松下电器当时拥有比索尼强大得多的生产技术和销售网络，但也不得不被拖入对其不利的销售混战中。虽然以往松下的“后发产品”几乎都能占据第一位，但技术更为复杂的录象机产品能否也像以前那样“赶上并超越”就很难说了。
再说回来，松下作出这样的选择，索尼自身也不是一点问题没有。不管当时索尼是否意识到，在同行的眼中，索尼对自己掌握的技术是太过于自信了。以至于将按照“贝塔—Max”制式建立生产体制的希望完全寄托在松下身上。也许索尼觉得自己已经是赤诚相待，做到了“仁至义尽”，但从松下看来，索尼这样做却有点像那种“别出声，跟着我走”的傲慢姿态。
所以，事后，日本商界的一些有识之士认为，这场“录象机大战”中谁是谁非并不重要，倒是作为后起之秀的索尼，应该好好学学“大商人松下幸之助”的技术思想，那就是光有先进技术还不够，还要有做生意的头脑。用现在的话来说就是：“再优秀的技术，如不加以运作，它仍旧是于事无补。”
松下幸之助在谈论和菲力浦进行技术合作时曾说过这么一句话：“一项技术无论多么先进，能否用活它，那是个经营上的问题。”在自撰的《决断的经营》一书中，他也写道：“在同菲力浦进行技术合作的过程中，我是有许多困惑不解的问题的。那时，虽然经过艰苦的谈判，技术援助费从7%降到了4.5%，但除此之外的权利金，必须一次结清的费用却达55万美元，这相当于当时的2亿日元。这可不是现在的2亿日元啊，当时松下电器的资本金是5亿日元，要求我们将接近资本金的一半作为权利金一次性付出，那实在是个十分沉重的负担。我当时感到不能理解的是，干吗非得立即一次性支付如此巨额的权利金之后，才能同菲力浦签订合同？但我考虑到为了日本电子工业的前途和松下电器自身未来的发展，出这点钱也是值得的。”
由此可见，在当时战后混乱的形势下，松下幸之助认准这是一项“会带来畅销市场的技术”，便排除各种非议（那时曾有人说他作出这样的决定是“轻率、欠考虑”），冒着稍有不慎就可能导致企业破产的风险，毅然作出决断，投入巨资，从菲力浦手里卖下了电子显象管技术。他认为，先进的技术，只要能为生意带来好处，花再大的代价也要去取得。事实证明，他花巨资引进的显象管技术为松下后来在电视机市场独领风骚几十年，为日本家电产品独步世界市场立下了汗马功劳。
当然，松下幸之助以经营为导向取舍技术的思想也并非无往而不胜。比如他在1964年作出的“从电子计算机领域撤退”的决策至今仍被人诟病。当时，涉足电子计算机行业需要巨大的投资，而且短时间难以获得收益，所以松下幸之助最后决定放弃计算机市场，专心于家电事业。尽管这样一来，松下电器能够将所有的经营资源集中于家电产品的生产和销售上，得以获得快速的发展；但不能回避的是，进入80年代后，在日趋庞大的计算机市场中，松下已被远远甩到了后面，或者说根本就无一席之地。再说，随后的家电产品，不管是洗衣机也好，电饭煲也好，都是由微电脑控制，实际上松下的主干业务——家电产品领域计算机技术也是必不可少的，在计算机方面的落后状态使得松下电器到现在都一直感到发展受到了很大的掣肘。
最后要强调的是，松下幸之助的技术观中，他还十分重视“通过大量生产、大量销售使得降低成本成为可能”的生产技术。为实践他本人提出的“自来水哲学”，相对于先进技术的开发，他更重视生产技术的发展。由他培育起来的松下高度的生产技术水平当年获得了美国IBM公司的信任。该公司将面向日本市场的战略产品，可用于通用计算机终端的微型电脑“Multi-station”委托给松下贴牌生产（OEM）。
这种重视产品生产技术不断趋于完善的思想一直影响到现在松下电器的发展。在松下的白色家电技术部门，有一个“生活研究所”，其职责是专门“检证”现有产品的“不足之处”，生产技术的“尽善尽美”是它工作的终极目标。研究人员会将产品用户请来，身体带上电极后让其操作使用产品，观察肌电图，调查其负荷情况。比如冰箱搁架每提高
就这样，重视生产技术和生产工艺不断完善的结果使得松下电器虽然各种产品都是“二传式商法”的产物，但市场的占有率总是名列前茅。
松下幸之助，一个在创业初期不断向社会奉献出各种独具创意的新产品的“发明家”、“点子大王”，随着经营思想的日趋成熟，不断摸索并形成了其“技术要服务于市场，服务于顾客，有利于经营”的技术观，最后成为了一个懂技术的企业家、有经营头脑的技术者。