我做过的最有感情的生意


  我做过的最有感情的生意

  我为香港华润集团服务了15年,在做过的生意中,最有感情的是收购和重组大连渤海啤酒厂。收购的最初谈判是在1995年末,我刚好四十岁,任当时华润啤酒的执行董事。

  华润啤酒由华润创业公司于1993年在香港创立,同年完成了对中国第二大啤酒厂—沈阳雪花啤酒厂的收购;1994年又引入世界第四大啤酒商SAB入股49%。华润啤酒的两家股东一个是中国通,一个是啤酒通,都是海外大型上市公司,正是所谓的强强联合。于是,华润啤酒一举成为20世纪90年代进入大陆啤酒市场的最强的一个竞争者。

  有这样两个有钱、有背景的股东撑腰,面对急需资金和整合的大陆啤酒市场,年轻气盛的我,就像阔佬进菜市场一样,真可谓春风得意、踌躇满志。

  为实施新组建的华润啤酒在大陆的扩张战略,第一步就是要通过收购一家大连的啤酒厂进入大连市场。我不仅是华润啤酒战略的主要制定者,还是它的执行者。因此,能不能收购成功并进入大连市场不仅是检验华润啤酒的战略正确与否,也是检验我自己的能力行不行。

  进入大连

  大连市有两家啤酒厂,都是国营的。一家是大连啤酒厂,年产量13万吨,占大连80%的市场份额,年年赚钱;另一家是渤海啤酒厂,年产量2万吨,年年亏损。

  华润的名气和关系使我顺利地同大连市政府取得了联系,大连市政府很痛快地表示:赚钱的大连啤酒厂不可能卖,但是,渤海啤酒厂可以考虑合资。同时,他们把渤海啤酒厂的基本情况介绍给了我。

  我闻讯大喜,急赴大连。一位副市长和一位经委副主任接见了我。会谈的气氛非常友好,第二天就安排看厂和初步谈判。对方的主谈代表是渤海啤酒厂的厂长李向阳,他的顶头上司是那位经委副主任。

  李厂长大我两岁,同我一样也是下过乡的知青,是个爽快人。他上来就说:“我们厂的资产总盘子,账面差不多2个亿。但因为老厂搬迁、报废,加上企业连年亏损,疏于维护,估计也就值1个亿。因此,我们打算按1个亿的资产作价,与外资组成合资公司。”

  我们事先研究过他们的资料,认为这个报价不离谱。于是我说:“我们原则上同意这个价钱,但还是要经过专业机构的评估。”

  接下来的谈判,就直奔谁占大股、谁当总经理这样实质性的问题了。

  尽管华润啤酒刚进入大陆,但我们的合资原则是:华润必须占绝对大股,最好100%。因为,我们在中国其他行业的投资经验告诉我们:处于快速转型中的中国社会缺少合作精神和尊重商业原则的文化,股东之间的矛盾经常会造成企业日常运作的障碍。

  当老李知道我们必须占大股的合资原则后,他的问题就转到谁当总经理的上面来了。我说:“你当总经理,但,当你做不好时,我们占大股的董事会有权撤你。”

  这话听起来有点儿残酷,并且表达得也很没技巧。然而,当你面对一个管理者和投资人集于一身的谈判对手时,这是你必须面对的尴尬。因此,在中国并购国有企业,不论是多么专业的谈判,多么巧妙的股权设计,多么友好的气氛,多么信任的关系,这个问题是任何交易都不能回避的。因为,恰恰是这个在资产负债表上反映不出来的项目—管理层,决定了你投资的成败!如果你对管理层的去留都没有决定权,你如何对你的投资负责呢?

  老李对我的回答表示理解。是呀,谁还能说:“干不好也不能让我下台!”

  之后的谈判就集中到资产评估和债务重组等技术问题上来。于是,第一轮谈判结束。双方当场起草了合资意向书,又确定了各自分头准备的工作和下一次见面的时间。

  意向书的基本内容是:

  (1)渤海啤酒厂与华润啤酒拟在大连组建合资公司。

  (2)渤海啤酒厂以现有资产作价1亿元人民币占合资公司的45%股份;华润啤酒投资1.22亿元人民币现金占合资公司的55%股份。

  (3)合资公司董事会由5人组成,华润和渤海各自任命3名和2名董事。

  遇到麻烦

  可是,当我按照上次谈判约定的时间再一次来到大连时,老李却推迟同我见面。他电话里说:他们的资产评估工作尚未准备好。

  两个星期过去了,他们仍未准备好。

  我知道中间可能出事了。可是约了他们几次都没能约成。

  回香港后,我只得请华润集团的领导出面帮我疏通大连的关系。结果他们反馈回来的消息是,因为我在谈判中的表现,渤海啤酒厂不太喜欢同我合作。

  多亏华润集团的面子,大连方面才同意恢复谈判。于是我让一个比我谦虚的同事去了,可是,代我谈判的同事在大连谈了一个星期后回来告诉我,对方根本不想同我们谈了,原因是他们想同一个德国啤酒厂合资,并且大连市的一位副市长带队去德国招商时,已同人家签订了合资意向。

  我急了。立即写公函给李厂长,请他在有竞争者加入的情况下也给我们一个同等竞争的机会。然而,老李没有给我回复。我只得又通过私人关系去大连市做工作,结果我被告知:德国公司出的价比我们的高,他们准备用二手设备同渤海啤酒厂合资,而且,德国人同意在合资公司中占小股。

  通过一家国际商业调查公司,我马上把这家德国公司的资料查出来,一看,竟是一个名不见经传的二手啤酒设备公司。我真生气了!华润是用真金白银买这个亏损的工厂,还要用真金白银进口新设备扩大这个工厂,我当然希望渤海工厂的估值越低越好;而对方是用二手设备投资,他们当然可以把渤海的估值提高,这样他们的设备估值也可以提高。因为,二手设备就像二手车一样没有标准价钱。因此,我们和德国公司的出价是不能比较的,一个是现金,一个是二手设备;一个是黄花姑娘,一个是半老徐娘,怎么可能比?

  可是事就是这么怪,越是常识的事,越搞不清楚。对大连市来说,华润的方案从任何角度都明显好过对方:引进了新的资金;还了银行贷款;政府甩了一个亏损企业;华润还将投入新的资金扩大生产,这对大连是多么好的一件事!可是我们有这么多优势,还是先谈的,然而还没比赛,竟被一个完全不同量级别的对手挤出局!这算什么?我当时气愤得忘了我是在做生意,我只知道我要是讨不出个说法来,这一辈子的天都得是阴的!于是,我上蹿下跳,动用了所有正式和非正式渠道,试图把局面扭转回来。但两个月后,我明白了,谁都帮不了我。中间人带回的话都是:这事很难。正式渠道得到的反馈都是官话:同等条件下会照顾华润的。

  可此时渤海与德国人已经越走越近了。

  找市长

  于是,我当时惟一的希望是找到大连市的一位市长,把我的收购意向坦诚地讲出来,希望他能主持公道。

  因此,我不厌其烦地一次次写报告来向这位市长解释华润啤酒买这个厂是有长远打算的,根本不是想在香港上市卖掉赚钱;华润是有啤酒工业经验的,因为我们的合作伙伴是世界第四大啤酒商;以及这两个收购方案的区别和我们的优势。

  两个月过去了,经过多方面调查和分析,这位市长不仅知道了谁的方案好,也知道了我需要什么帮助。

  我又一次来到大连,市长把我和李厂长请到他办公室。他表示,基于整体、全面的考虑,他很关注同华润集团的合资,在同等条件下,希望这个合资能谈成。

  这个表决让我惊喜万分,也十分受感动。我想,我的努力终于有所收获了。

  畅饮大连

  当我再一次来大连时,老李带着他的全体领导班子,穿着西服、打着领带在火车站迎接我。然而,我一点儿也没有胜利者的喜悦,心里反而有一丝苦涩。因为,距我和老李第一次会谈,已经整整过去六个月了,可是,真正的商业谈判今天才开始,谁知道后面还会有什么波折?

  老李把我带到了一个酒馆,然后,让别人都回去了。他端起酒来跟我说:“这六个月里,我其实也很为难。反正现在结果已经定了,我们就该怎么谈就怎么谈吧。”

  然后,他又告诉我,这次市里把谈判的决策权从经委转到了轻工局,局里也让他出面谈,但价钱由上头决定。

  我也端起酒来说:“谢谢你同我讲真心话。咱们好好谈吧,谈成之后,你还做这家工厂的总经理,只不过你是为华润啤酒打工了。”然后,我们俩人在半个小时内,喝进去了两瓶白酒。

  无可奉告

  接下的问题是价钱问题。当我把德国人从谈判桌上挤走后,大连市突然决定把渤海啤酒厂100%地卖给我们,但是,价钱要按账面值计算。此时,我感到虽然我在政治上打赢了,但在经济上可能要打输了。因为,账面值意味着渤海啤酒厂的报价要比6个月前提高一倍。

  那段时间我明白了:国有资产是冰棍,被太阳晒化了,没人管;谁要咬一口,就有人喊。是呀!谁愿意承担把企业便宜地卖给我们的责任呢?

  我和我的同事们必须向大连市政府每一个有关人员和每一个有关部门,把企业资产估价的计算方法要讲一遍;然后再把渤海啤酒厂当前所剩的净资产和资产状况讲清楚;最后,再提出我们对渤海啤酒厂的估值。

  然而,一个连年亏损的企业,一个仅有两年历史的本地啤酒品牌,他们竟要在账面值上再加4千万元的商誉。这是我咽不下去的苦果,也是我们股东不能接受的价钱,更是让同行笑掉大牙的交易。然而,这有国有资产管理局的评估,如果低过这个评估,就是市长也不敢卖!

  这个评估合不合理,只有专业人员才能说得清楚。本来专业人员之间的对话应当是专业和平等的,可是,因为对方是国有资产管理局的专业人员,在他同我们聘请的专业人员交换商誉计算方法时,竟然说:“我们的商誉计算方法是国家机密,无可奉告。”

  然而,这个令人瞠目结舌的“无可奉告”竟帮了我的大忙,因为它使得在场的大连政府官员们知道了:我们的报价是合理的。再不接受我们的价钱有点实在说不过去了。

  攻下一城

  于是,我们终于在价钱上取得了一致意见。但最后究竟是谁拍的板,同意了我的价钱,到现在我也搞不清楚。反正轻工局长正式通知了我:可以起草文件了。看,这就是国有资产的特点,你永远都不知道谁是它的真正老板。

  用了一年零一个月的时间,花了1.9亿元人民币,我们终于拿下了大连渤海啤酒厂。1996年4月,它正式改名为华润渤海啤酒公司。这是我负责独立完成的第一个收购项目,是在所有人都束手无策、看不到希望的时候,命运帮助我把它做成了。

  收购成功后,我出任华润渤海啤酒公司的董事长。董事会任命李向阳为华润渤海啤酒公司的总经理。

  实际上,华润啤酒公司当时根本没有管理队伍,收购过来的中国企业都是由原总经理重新组阁,惟独财务总监必须由华润创业香港总部亲自考试和任命。我们从76名当地应聘的会计中,挑选出东北财经大学会计专业毕业的张书中,作为董事会任命的财务总监,安排到老李新组建的管理班子中去。

  老李同意了。华润渤海啤酒公司的第一个领导班子组成了。

  这家工厂常年亏损的一个主要原因是产销不匹配,实际产量太小。因此,收购完成后,华润啤酒立即追加投入1千万美元进行工程和设备的填平补齐,以扩大产量。老李除了负责工厂的日常运作外,还全权组织实施扩建工程。

  半年过去了,我和老李的私人感情越来越好,尽管我们曾经是谈判对手。但是我和他在管理方法和生意观念上几乎没有共同之处。喝酒聊天可以谈笑风生,可是一谈工作,我们就接不上火了。我认为他要改善的地方太多;他认为我担心得多余和管得太细。尽管我逐渐感到他不是我心目中的总经理,可是,我仍然心存幻想,希望他能用他的管理方式使生意好起来。

  现在看来,我当时主要也是因为手头儿没有合适的总经理人选,不用他也没有别的办法。人在没办法时,宁愿相信奇迹。

  又陷僵局

  然而,奇迹往往不会发生,发生的总是那些让你躲不过去的事。1997年8月份,我又一次去大连。新任命的财务总监告诉我,老李在没有董事会授权的情况下,给别人担保了70万元。我没路可退了。

  华润啤酒最初进入大陆的三项基本制度是我起草的—在没有董事会的同意下:1)不许给别人担保;2)不许借钱给别人;3)不许做本行业以外的生意。此时,华润啤酒在大陆已经收购了三个工厂,老李是第一个违反这个规定的总经理。20世纪90年代国有企业之间相互担保和拆借是很普遍的事。我最怕有一天银行突然找上门来,说我们收购过来的企业实际上是他们的,因为这个企业曾经给另一个刚倒闭的企业担保了。

  作为总经理,能不能赚钱,需要天时、地利、人和;但是,能不能看住钱,需要的只是自律和常识。如果违纪担保的问题不解决,华润渤海啤酒厂就又变成了一个国有企业。我不敢回香港了,我怕一转身,老李把整个工厂都给别人担保了。

  可是,撤换他吧,我有两大难题:1)用谁来替换他?2)怎么跟老李交待?怎么跟大连市交待?我以后收购工厂,谁还敢同我合作?嗨!真是进退两难。可是,最后解决问题的责任还要落到我的头上。

  想不出头绪,我一个人跑到厂区里转悠着,边走边想。看到一个在开装卸空啤酒瓶箱的叉车司机,不知是喝醉了,还是在同谁怄气,装货时,根本不减速,很不在乎地把一整垛瓶箱刮倒。我在旁边站住了,想看看他为什么要这样野蛮地装卸。他不认识我,停下车来问我:“你干嘛?”

  我说:“看看。”

  他说:“这有什么好看的?你是干什么的?”

  我说:“我是来参观的。”

  我不知道为什么要撒这个谎。一方面可能是怕他缠住我向我道歉和解释;另一方面我有些羞于承认我是这家管理如此之差的工厂的法人代表。但那一刻我明白了!我连总经理一个人都管不了,怎么可以管上千个工人?

  天下没有免费的午餐。你想把国有企业买过来,轻轻松松、兵不血刃,就等着它赚钱?这是白日做梦。

  得了,先别管对未来收购的负面影响吧。今天的日子过不去,谁还管明天?这个100%控股的工厂都搞不好,我怎么还能再买别的工厂?老李必须换,这70万元担保是我最好的机会。就让我做一个“卸磨杀驴”的小人吧,我不想当那种死要面子活受罪的君子!

  于是,两个难题剩下一个了:谁来接手?

  只能如此

  我当时可以调动的人有三类:

  1)从华润沈阳雪花啤酒厂的领导班子调人来,他们都是有多年啤酒经验的人。但我对他们每个人都比较熟悉,他们都属于善于经营国有企业的管理层。

  2)可以从常驻沈阳的SAB外国啤酒专家中选人,他们正跃跃欲试要接手中国啤酒厂的管理。但他们讲不了中文,管理者最重要的工作是沟通。有人可能会说:“靠翻译呀?”但是,如果你们真学懂了一门外语,就知道靠翻译是不能达到有效沟通的。

  3)用王群。

  王群是谁?他是华润创业驻沈阳办事处的主任。1993年华润创业收购了沈阳雪花啤酒厂和沈阳压缩机厂后,在沈阳设了一个办事处,旨在为华润创业在东北收购国有企业提供咨询服务。我当时在沈阳市招聘了八个员工,作为华润创业办事处的第一批雇员。可是,由谁来领导他们呢?我请来了我的校友王群。王群是中国人民大学78级财政系的毕业生,北京人。1986年,我在深圳蛇口一个进出口贸易公司实习时,他恰巧在那家公司工作。为什么请他?第一,他学的专业同会计沾边;我的收购工作大部分都同会计相关;第二,他给我的印象正直和实在,最关键的是,他同我的三个同班同学都共事过,他们都说:王群踏实可靠。因此,从1993年他就作为我的直接助理来领导沈阳这个办事处。

  王群也是我收购大连渤海啤酒厂谈判组的主要成员。他不仅参与了整个收购过程,还负责收购后的资产交接工作。此时,他正好在工厂率领一组会计师核算资产。他是当时惟一能与我分担苦恼的人。但是,我从来没想过他能当总经理,因为,他太不像一个当总经理的人了。这不仅由于他对酿造行业不太精通和从没有管理过工厂的经验,最关键的是他缺乏那种当领导的“风范”。他寡言,只要是三个人以上聊天,就一定显不出他来;他关注细节,有时近乎死板和极端;他不善于与人当面辩论,经常选择沉默。

  但是,我从心里知道,这家工厂交给王群管,不会丢一分钱。

  于是,我问王群:“你说现在换老李行不行?”

  他说:“反正不换是不行了。”

  我又问:“这个班子的人谁能提起来?”

  他说:“都差不多。”

  我说:“那你先顶着行不行,我马上回香港找人?”

  他想了一会儿说:“行!那我得把沈阳办事处的人找来几个帮我一起看着,我一个人可看不住。”

  我说:“那我今天就同老李谈?”

  他看我还在举棋不定,就说:“这次换完了,下次你再想换谁都容易了,只是一句话的事。”

  “卸磨杀驴”

  我和老李从下午4点钟一直谈到晚间11点钟。我们俩人又喝了很多酒。但这次我没醉,他醉了。他哭了,我也哭了。他毕竟才45岁,刚把企业卖了,就让人给炒了。这真是自己卖自己,在大连人眼中,他的面子全没了。

  我必须让他主动辞职离开这家工厂,因为任何新的管理层都需要一个干净的舞台(在此,我想同搞企业重组的同行们分享的是:千万不要幻想新老领导搭配,平稳过渡,因为企业换头儿,就是政变)。多亏老李同意了辞职,否则,企业权力的交接是不会那么顺利的。

  所以,第二天,我宣布任命王群为华润渤海啤酒厂的常务副总经理,让他主持日常业务。然后,匆匆飞回香港,请猎头公司帮我找能当渤海啤酒厂总经理的人选。

  老李被撤换了,这在大连市和啤酒行业引起了轩然大波。有些人总是花太多的时间关注别人的事,实际上我所做的不过是执行华润啤酒的家法。好在,我当时根本无暇也无必要顾及那些“不良”影响。我全部的精力都在为华润渤海啤酒厂找总经理。

  王群组阁

  然而,一个月过去了,看了16个候选人,总觉得不合适。如果有人问我什么事最难,我一定答“换总经理最难”。每次换人都像换心脏一样,挑来挑去,心都颤了;就怕选错了—走一个狼,来一个猴,越换越差。

  企业同人一样,一个活着的人怎能禁得起把心脏换来换去的?我又飞到大连找王群,说:“我没找到合适的人,看来合适的人也不是一下能找到的。你先别管沈阳办事处,你就干这个总经理行不行?”

  他说:“也行。”

  我又问:“你有没有把握?”

  他说:“做做看吧。”

  可是,我回到香港还是不放心。我当过总经理,我知道,如果让一个不适合当总经理的人硬当总经理,实际上是一种折磨—他会像煎咸鱼一样在锅上被两面烤着:股东要利润,生意要增长;员工要加薪,市场要降价。于是,我又打电话给他,说:“你究竟行不行?我再问这一遍,我可要下正式文件任命了。”

  他说:“我不敢说一定能做好。但,至少不能比现在坏,因为这个企业已经坏得不能再坏了!”

  于是,王群当上了华润渤海啤酒厂的总经理。

  一个星期后,王群向我拿出了他的组阁方案—原有管理层高层管理人员一个也没有入选,把华润沈阳办事处的全班人马(仅留了一个司机和一个秘书)搬到了大连,分别任命了四梁八柱。

  我急了,半夜赶到大连问他:“为什么?”

  他说:“那些人不好用。”

  我说:“不好用?那你也不能一个当地人都不用啊!

  他说:“那我再想想吧。”

  结果他真只用了一个原有的高层管理人员,当年37岁的大连轻工学院酿造专业毕业的程少凯。这就是王群,他不是一个盲从的人。谁让总经理有组阁权呢?

  因为对他和他的年轻管理班子不放心,董事会又调来三个老外啤酒专家辅助他管理,那段时间我和其他董事会成员也经常往大连跑,试图对王群的团队亲临指导。

  恐惧使人忘记常识

  正所谓“病来如山倒,病去如抽丝”,一个做坏了的生意,想扭转过来,谈何容易?又过去半年了,生意没有根本起色。而我们的惟一对手—大连啤酒厂,却以大我们6倍的销量,牢牢地把握着85%的市场。

  我有些坚持不住了,我知道我们打不过人家,就跑到大连啤酒厂去求和,跟他们说:“我们两家合资吧,这次你们占大股,合资后这两家工厂由你们来管,这样我们两家仅市场营销费用每年就能省8000万(看,我连控股的原则都不要了!恐惧是人的最大敌人,因为它使你丢掉常识)。”

  大连啤酒厂对我的请求表现出很大的兴趣,可是,就是不同我进行实质性谈判。后来我才知道,他们当时认为华润渤海啤酒厂坚持不到两年就会撤出大连,根本不值得合资。

  然而,正是因为没有合资,5年后,竟彻底改变了中国啤酒行业的格局。

  “王群也不行”

  在请求大连啤酒厂合资时我曾请教过大连啤酒厂的董事长(当时是辽宁省啤酒行业协会的会长):“你看我们工厂的生意哪里出了问题?”

  他说:“虽然老李不是一个好的总经理,但新换的王群也不行。一个外地人,那么年轻,又没管过工厂。当总经理最主要的是会用人,人和万事兴,但听说他把本地人都给撤了,还天天自己往市场上跑,他这是在干销售经理的事呀。”

  我又说:“今后我们是一家了,以后让王群多向你请教。”

  在回酒店的路上,王群的司机开车拉着我,我问他:“这部车都谁坐?”

  他说:“就王总一个人。”

  我说:“这个车跑了多少公里了?”

  他说:“8万公里,原来4万公里,王总坐了半年,跑了4万多公里。”

  我问:“他都往哪儿跑?”

  他说:“每个周末都去郊县市场,下车就同酒贩子聊天;上车后就在后面按他那个按键上都没有数字的计算器。”

  我一听就笑了,我知道王群有一个计算器,那上面按键上的数字都磨掉了。他就是用这个计算器帮我算过无数遍这家工厂究竟值多少钱。这就是王群,他不懂的事一定要搞懂。

  此时,我只能全心全意地依靠王群了。但我对他和他的团队还是不放心,我相继从宝洁和百事可乐挖来三四个能讲英文、名校毕业的市场专业人员,派给王群使用。可是,不出几个月,他们先后都辞职了。

  我很恼火。我知道东北商品经济落后,高素质的市场专业人员少,王群的队伍里也缺这种人。可是,派来一个走一个;派来两个走一双。我关起门来,质问王群:“这是怎么回事?”

  他说:“不是我们把他们赶走,是他们融不进我们这支不懂英文、没有学过MBA的东北团队。”

  我火了,说:“无论如何你的团队也要补充专业的市场人员呀,你们这个团队里有这样的人吗?”

  他也火了:“铁鹰,我知道你看不上我这个团队,我也知道我们不是很强。可是,你要看我们跟谁比了。跟可乐和宝洁比,当然不行。但我们的对手是大连啤酒厂!我认为我们的队伍比他们强,而我们比他们强就行了!”

  顿悟

  我一下子愣了。我从1990年开始在中国做生意,那时就为找不到高素质的管理人员所困扰。这不仅是我一个人的困扰,是几乎所有外资企业进入中国的共同难题。因为中国市场经济有50年的断层,市场经济所需要的人才也有断层。可是,外来的投资者只习惯使用市场经济所训练出来的专业人员,进入中国也很难降低标准,因此,就找不到合适的人了。可是从国外请来的专业人员,对中国国情不是很清楚,往往又不管用。这就是外商在中国做生意遇到的最大一个难题—把钱投进来了,找不到合适的人管;不投吧,又怕丢掉商机。

  王群这番“他只要比对手强就行了”的话,一下子给了我一个顿悟。他实际上又给我讲了一遍这个道理:一只熊追两个人,一个人只要比另一个人跑得快就不会被熊吃掉。

  “顿悟”就是人在特殊的场合,被一个特定的道理所打动,从而在心里一下子打开了一扇关了很久的窗户的那种瞬间的感觉。是呀,啤酒是地域性产品,主宰大连啤酒市场的实际就我们两家,只要我跑得比他们快,我就赢了。因此,干嘛非要逼着自己跟国际啤酒竞争对手比呢?这种不正确的比较就是我拿下大连渤海啤酒厂之后,睡觉不实、吃饭不香、患得患失的根本原因。

  是呀!很多做不好今天的事情的人,原因就在于他们总想着明天;可他们往往忘记了,明天就是由今天所决定的。

  别看王群整天不吱声,他是个有大智慧的人。从此,我对大多数中国管理层放下了心,信任了。此举非同小可,行为科学告诉我们:对下属的信任比给他们涨工资还要重要。

  不会讲话的总经理

  王群的团队接手华润渤海啤酒厂一年了。有一次,我陪同华润创业的主席朱友兰女士到大连访问。那是她第一次视察华润渤海啤酒厂,第一次见到王群。席间,她问王群,你们厂年营业额是多少?王群低头想了一下,说:“不知道。”

  我的脸一下红了。我盯着他,心里在说:“作为总经理,你怎么可以不知道你工厂的年营业额呢?”

  王群看我脸色不对了,马上又补了一句更让我啼笑皆非的话:“知道了也没用。”

  朱友兰女士看了我一眼,把话题转到别的上去了。

  我背后问王群:“你究竟是怎么回事?”

  他说:“我真是不知道。我们现在和大连啤酒厂的竞争到了白热化,每天的啤酒销量变化很大。按年初的日出酒量算,全年只能卖2万吨酒;按今天的算全年可能卖6万吨;明天如果销量被对手打下来了,可能年销量就变成4万吨。因此,一年能卖多少酒,现在真不好说,因为不知道仗会打成什么样。我每天盯着的就是当天的产量,脑袋里根本没有全年的数字。另外,年营业额对啤酒厂不重要,因为啤酒是标准产品,每吨酒的价钱才是最重要的。只要知道了产量,一相乘售价就出来了。”

  唉!真没办法,这就是王群。他不会含含糊糊地说话,脑筋更不会转弯,他太不像总经理了。

  但,就是这个不知道全年营业额的总经理,在接手工厂的第二年彻底打了个翻身仗。当年他们共卖了8万吨酒,不仅使这家工厂有史以来第一次赚钱了,而且市场占有率在历史上第一次超过了死对头—大连啤酒厂。

  这期间华润渤海啤酒厂还遭遇了许多麻烦事,但所有这些麻烦,都是在平息了之后,我这个董事长才知道。

  我问王群:“为什么不早一点告诉我?”

  王群说:“跟你说了也没用。”

  这就是王群,不到万不得已,他是不会把没有解决的问题交给你的。

  然而,这样的总经理并不容易被人所接受。王群本来话就少,再加上英文不好,在同SAB用英文开的董事会上话就更少了。因此,董事会其他成员对他的接受有个很长的过程,特别是那些外国董事们。然而,事实是胜于雄辩的。

  天翻地覆

  1999年,王群的团队接手华润渤海啤酒厂3年后,大连啤酒市场变天了。华润渤海啤酒市场占有率从原来的15%升到了80%,而对手—大连啤酒厂从原来的80%变成了20%。更让所有人惊奇的是,在竞争如此激烈的市场,华润渤海啤酒厂成为华润8个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。又过了两年—2001年,华润渤海啤酒厂全面收购了5年前曾大它6倍、每年赚几千万元利润、但5年后,竟无力经营下去的大连啤酒厂。从而,奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的“蛇吞象”一战。

  华润啤酒在大连一战,坚定了华润啤酒中外股东在大陆做啤酒生意的信心,找到了华润啤酒在大陆发展的独特之路。更关键的是:大连一战,打造出了华润啤酒的本土管理团队。从此,华润啤酒真正成为了要钱有钱、要人有人的中国啤酒大鳄。

  从1996年到2005年,华润啤酒又连续在大陆收购了33家啤酒厂,在产量和利润上均超过了燕京和青岛啤酒,坐上了中国啤酒第一把交椅。

  历史的偶然又一次让人感叹不已:一个70万元的违规担保、一个临时顶替当总经理的人和大连啤酒厂的轻敌,竟改变了中国啤酒行业的格局。王群因战绩彪炳,从1999年后,连升三级成为华润啤酒集团总经理和华润创业执行董事。

  读到此,有人可能认为,华润渤海啤酒的成功,纯粹是我的幸运—选对了王群。

  二十年磨一剑

  然而,人生的偶然都有必然的原因:王群是二十年磨一剑。王群在走出大学校门的20年中,一直没有停止过学习。而且,中国商场上最稀缺的是信任和诚实,最稀缺的东西一定是最值钱的,而王群正具备这个品格,因此王群获得这个机会是公平的。如果不加入华润,王群也一定会被别人挖掘出来,因为他赶上了这个需要诚信的市场经济时代。

  如果我找不到王群,我也会继续寻找,直到找到一个不是王群的王群。因为,我不能把我的“亲生儿子”交给一个不可靠的人。

  于是,人生的偶然与必然撞到一起了。机会落到了王群的头上,他一下子抓住了它,他的职业生涯从此就升华了。人的一生只需要一次这样的机会就足矣,而这种机会恰恰是每个人用一生中的每一天同这个社会博弈的过程中播种下来的。正所谓:种瓜得瓜,种豆得豆。

  华润啤酒大连一战,使王群的生命燃烧了,也使一群人的生命一起燃烧了。

  正是他们的生命之火一起燃烧,才创造出了目前世界第六大、中国第一大啤酒集团—华润啤酒。

  有人可能会说:“华润啤酒是靠有钱收购别人才成为第一大的。”错!世界级的大啤酒商都比华润啤酒有钱,可是很多已经在中国折戟沉沙。世界第二大啤酒商—美国的米乐从中国撤走了,英国第一大啤酒商—巴士也走了,澳大利亚第一大啤酒商—富士达也走了。为什么?因为他们没有华润啤酒这支中国最优秀的、土生土长、又知道外部世界的专业啤酒管理团队。

  也正是他们生命之火的燃烧,成就了我,使我快速达到了我的商人职业最高峰—华润创业总经理。谢谢王群,谢谢华润啤酒团队的每一位。同你们相识是人生幸事,同你们共事是人生乐事。

  2005年5月于墨尔本