罗莱：领跑者的突围？

评论
32 views

面对一个进入门槛低，所有竞争对手在产品设计、品牌宣传和营销手段上都雷同的市场，你该怎么办？罗莱家纺正面对这样的难题。过去，作为家族企业的罗莱家纺之所以能够在强手林立的市场中杀出重围，是因为在关键时刻，它每每能领先半步。如今，它又凭什么在与国外巨头、国内列强及众多的杂牌军混战中继续领跑突围而持续领先呢？2]@\1a
y2K‑l4v
罗莱：领跑者的突围？
■     石章强
1994年，薛伟成和弟弟成立南通罗莱卧室用品有限公司，在品牌观念还很薄弱的时代，兄弟俩就开始打造罗莱品牌；
   ]A*Y*sB3s­j2Y[1]n$f"c? 1998年，以郑州亚细亚为代表的传统百货业陷入困境，罗莱经营多年的商场直营专柜模式遭遇危机，此时它迅速开始发展连锁加盟模式，逃过一劫。由于加强终端控制力提升了企业盈利能力，罗莱开始快速成长。
H%@­Ew8cH-M@ 　　2004年，当外资品牌开始进入国内市场的时候，罗莱用渠道换取和外资品牌的合作，借机切入高端市场，同时继续巩固罗莱的市场地位。
2007，罗莱年销售18亿、拥有全国加盟连锁网络1000余家，并代理了澳大利亚喜来登、美国迪斯尼、法国尚玛可、意大利欧恋娜等4个国际家纺品牌。
同时，由于房市红火带来的需求旺盛，再加上床上用品行业进入门槛低，国内家纺企业快速膨胀到近万家，包括国内外巨头华润、维科纷纷抢滩和强攻家纺行业，专业品牌孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫，众多的杂牌军开始以最快的模仿渗透，罗莱面对的竞争愈发激烈。
作为后起之秀的罗莱，在成为领跑者之后,又将面临什么样的挑战和问题呢?它又是如何化解的呢？
战略：多元化生存专业化发展
源于1992年与台商合作成立的南通华源绣品有限公司,在掌舵人薛伟成的努力经营下，开始了从经商向实业的跨越。
1994年,成立了南通罗莱卧室用品有限公司,注册“罗莱”商标,斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。这在当时是非常超前之举，这也使得罗莱一下子与南通众多家纺企业拉开了档次，步入到一个较高的层面。
1994年到1998年,是罗莱高速发展时期。由于发展迅速，发展过程非常顺利，薛伟成脑子开始膨胀。于是,他就将罗莱交给弟弟薛伟斌经营,自己出去另起炉灶，成立了一家酒店纺织品公司。
这时他还萌发了一个宏大的构想：他要把全家兄弟姐妹组织发动起来，成立一个庞大的罗莱航母，大家一起经营。
但市场的残酷现实给了他当头一棒！
酒店纺织品由于经营不善，长期亏损，亲戚间开始出现矛盾，最后的结果只能是撤资散伙。
而此时，罗莱也遇到了极大的危机。
1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式。
1998年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷入困境。而主要依靠传统百货渠道模式的罗莱则是很多货款都收不回来，当时,仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回，生产流动资金受到极大影响，公司陷入了危机之中。
这时,薛伟成才真正意识到,盲目扩张而不能掌控是十分危险的；如果只看到可能的赢利预期而不充分认识到潜在的风险和承受风险的底限，则更是十分危险的。
于是,他决心一横，果断收缩业务链，关掉了酒店纺织品业务,与弟弟共同专心一致地经营罗莱，并对罗莱家纺实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制转轨。
经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。
05年，有所为有所不为的罗莱，经过多年的专一经营和发展，已为家纺行业的专业强势品牌，销售额已居同行业首位。
进入07年，行业竞争进一步加剧，以华润为首的大型集团开始强势进入家纺，以及众多的行业杂牌混战，给罗莱带来了新的挑战和压力，没有规模的品牌是抵挡不住“狂风暴雨”的。而完成了渠道布点和占山为王之后，罗莱也急需给渠道和终端更多的赢利来源，此时，大家纺大家居的整体概念开始进入罗莱决策者的视野。
于是，当国内家纺品牌大打价格战、广告战、促销战的时候，罗莱以“大家居”的概念进入蓝海，在那里，还没有能与之抗衡的竞争对手。
所谓“大家居”，指的是从家纺系列衍生出来的：毛浴巾、卫浴、厨卫、饰品、起居用品等等。前期推出的产品，将主要以纺织品为主，条件成熟后将会可能涉及到大宗硬件产品。2007年8月，罗莱在浦东开出第一家800平米的概念店，面积为家纺行业最大。
【点评】
任何企业战略的制定都必须是站在战术可行和实效执行基础上的，否则再好的战略离开了系统、实效、细致入微的战术执行作为保障，其结果都必将大打折扣——大凡持久成功的企业，无不是在战略规划层面精准独到，同时又能在战术执行层面不折不扣、坚持不懈的。这是任何企业所必须正视的。
罗莱自成立之日起就在企业战略规划方面领先于其它竞品，并能在较长一段时间内，通过卓有成效的系统执行和战术手段将战略目标逐一兑现。这是罗莱的关键成功之处。
作为跟随者来说，最怕是随着市场环境的变化、消费者的日趋“挑剔”，以及竞争对手的“突飞猛进”，企业在队伍、管理、市场运作手法等方面相对“成熟”的同时，也有日趋固化的倾向，战术创新滞后。尤其是对渠道帮控、终端管控与拦截、实效促销等方面，往往会沉浸在以往的成功中，或者在较长时间内不会有什么重大突破。
这种可怕的变化，体现在很多跟随型的企业就是高层管理人员与市场一线人员的沟通会越来越少，一个个变成了“看奏折的皇帝”，除了销售指标的下达与一定的机制下的压力与刺激之外，管理人员在战术层面给予一线市场人员以具体、详实的教战指导会越来越少，而市场一线人员“拼刺刀”般的战术较量，几乎全凭一线人员自身素养。
这也就是为什么很多跟随者企业容易超越对手但难以超越自身的原因，也是那些实现了跟随者企业实现了从跟随到领先的飞跃和质变的原因。
找到了领先者的对手，就是找到了竞争和学习的对象；但是，如果仅限于学习和跟随的话，那么，挑战者就永远只是挑战者，而不能成为超越领导者。
虽然甘居第二，在某种程度上是一种策略，也是一种智慧。
但是对于掌舵人薛伟成来说，罗莱必须成为行业领头羊，也必须成为行业领头羊。这也是罗莱的战略远景目标决定的。
1999年，在罗莱的大本营南通，第一罗莱专卖店开张后，以一种全新的态势获得一定消费者的认可，也获得了经销商的认可，此举也更加坚信罗莱人的信心和决心。
由于曾经在快速扩张过程中吃过苦头的罗莱，虽然特许加盟连锁在罗莱显示出不错的发展势头，却不敢在全国加快扩张和发展的步伐，到了2002年，全国加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市，只有不到200家，全年的销售额只有不到2亿，而同期的梦洁已接近3亿元的全国销售额、富安娜的销售额已超过了2亿……
然而，作为家纺业的春秋战国时期的2002年，正是国内外巨头华源、龙头、维科纷纷抢滩和强攻家纺行业，专业品牌孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的关键时期，此时的罗莱掌舵人薛伟成、薛伟斌似乎也已意识到行业竞争的激烈性和企业间竞争的残酷性，罗莱人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么办？
不进则退，就是进慢了也是退。
其时的家纺市场，可谓是“山雨欲来风满楼”！
罗莱人知道，其时的家纺市场还没有强大的强势品牌，罗莱只有尽快占位才能卡位，否则，就会在竞争中成为对手的牺牲品，只有尽快加快发展速度，加快全国市场的布局，加快网络的扩张，才能在规模取胜，才能以规模对抗竞争，最终笑到最后。
于是，在专业咨询公司的指导下，罗莱人决定加快发展速度，加快全国市场的布局和扩张，以“先圈地后养马”的扩张发展战略，以“广积粮，高筑墙“的渠道策略，携品牌和销售力量之势，迅速开始了全国市场的布局和扩张，就像当年国美的全国连锁扩张。
就这样，经过一年多的快速扩张和发展，罗莱迅速在全国300多个地级市（包括部分经济发达的沿海县级市）以上的城市中迅速建立了自己的经销商联盟，也迅速占据了300多个城市的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。
全国范围内的专卖店、加盟店、连锁店资源等都是有限的，经罗莱这么一占位，留给富安娜、梦洁的专卖店、连锁店资源和机会已所剩无几。
等这些对手感觉到罗莱的快速扩张和发展的压力时，等这些对手意识到加快发展和扩张的必要时，才发现此时的扩张和发展成本已远远超过罗莱当时的发展和扩张成本，众多的对手华源、龙头、维科、孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等开始近距离的肉捕和拼刺刀，为了抢占有限的渠道资源。
 “先圈地后养马”的扩张发展战略，“广积粮，高筑墙“的渠道策略，携品牌和销售力量之势，到2004年，罗莱在短短两年时间内完成了全国300多个大中城市、300多个经销商、600多个连锁店的网络和渠道建设工作。
此举让对手惊讶！
更让罗莱自己人惊讶！
年底一盘，罗莱人发现，一不小尽，销售额已接近6亿元，成为了行为中名符其实的老大。
然而，当老大是舒服的，但更是辛苦的。尤其是老大的力量与老二老三的力量相差不大时，或者是一不小心成为老大时，这种辛苦更是严重和必然的。
也许罗莱人意识到了，也许罗莱人没有意识到，或者意识到了，但并没有意识到问题的严重性。
两年时间，网点由不到200家扩张到600多家，这是一个什么的概念呢？
平均下来，就是不到两天就要开一家店！
家纺行业竞争的号角已经吹响，如果罗莱不能尽快或在较短的时间内把这些扩张的渠道和网点进行了有效的规划、指导、修正、精耕、培训、督导，并实现有效或者一定意义上的动销和上量，那么，罗莱不得不面对的将是：
辛辛苦苦花了两年时间建立起的专卖店，由于缺乏合理的规划、有效的指导、不断的修正、到位的精耕、实效的培训、严格的督导及竞争对手的疯狂打击和冲击，那么，单纯依靠产品的静销力和经销商的自我发展力，在不远的将来，一旦产品不再动销，或者滞销，或者经销商不赚钱，那么，网点关门或倒闭的“多米诺骨牌”将从此一发不可收拾！
更可怕的是：跟着后面的竞争对手们将会以比较低的价格和成本不费吹灰之力从经销商手中接过这些网点和专卖店而执掌江湖，而罗莱则成为革命的先烈。
于是，05、06年间，一方面，罗莱在继续加大跑马占山，另一方面，在专业咨询顾问的建议下，罗莱开始强化终端单店营业力的建设和后台营运系统的优化。
此举使得罗莱在继续巩固渠道优势终端的同时，2007年达到了1000余家的专卖店，单店的营业力也得到了极大的提升，从04年的单店年均销50余万上升到07年的单店年均销180余万，实现了真正的终端强势地位。
【点评】
先圈地后养马、先渠道后品牌，使罗莱迅速在众多的跟随者中脱口而出，阶段性地成为了领先者，在成为领先者之后，亦快速地对品牌再造和提升。
作为跟随者企业来说，最容易犯的毛病是：阶段性成为领先者之后，总体市场策略就会经常在“品牌”与“销售（销量）”之间做着两难和极端的抉择，要么是阶段性的重销售，做更多的量上的努力；要么是阶段性地重品牌，但更多的也是形上的努力。同时，在决策一些销售促进、竞争策略，和产品研发或延展时，似乎总有“投鼠忌器”“患得患失”的忧虑。
我们认为：品牌唯一的使命就是要促进企业现实与长远利益目标的达成，即，获得产品的畅销、长销与相对溢价。偏离这一基准原则，品牌将失去其存在的实际意义。
作为跟随者来说，在当前市场竞争越来越激烈的情况下，一方面应该专注现实的产品销售，但也必须关注企业品牌的影响力和对销售目标的促进力。只有这样，跟随者才有可能在适当的时候“出奇制胜”而成为领导者。
销量与品牌，就像左脚与右脚的关系。只有左右脚共同交替前进，整个人才可能不断地行动，否则，不是倒，就是裹步不前。换句话，一方面，销售是为了让品牌更强，从而让品牌成为多余，另一方面，品牌是为了让销量更好，从而也可以让销售成为多余。
在这方面，罗莱通过充分地处理好了圈地和养马之间的关系而有机地推进了销量与品牌的融合，实现了品牌和销量的双丰收。
品牌：由实到虚再到实
有人说，销售就是为了使品牌成为多余。
在销售上正在异军突起的罗莱，但在品牌力的建设上却一直成为罗莱的心病，也成为制约其整体竞争力的短板。
80年代末期的中国家纺行业，普遍缺乏品牌意识。对有着十年行业经验的罗莱品牌创始人薛伟成先生而言，这是一个迷惘的时期。他在思索：中国家纺业未来的发展趋势将指向何方？为什么努力多年，企业依然徘徊不前？带着多年的困惑，薛伟成远赴意大利，希望在这个全球纺织业最发达的地方能有所启迪。
在薛伟成参观威尼斯的圣马可大教堂时，却被其奇特的艺术陶醉，大教堂唱诗班开始献演十六世纪文艺复兴著名音乐家奇普里亚诺·德·罗莱的牧歌音乐，管风琴曲和着悠扬的合唱，空灵神圣，犹如天籁之音。音乐、建筑的美丽色彩，隆重的音乐献演仪式，几种艺术的美结合在一起，形成了撼人心魄的艺术效果！
音乐献演结束，薛伟成在翻译的陪同下和教堂乐长交流内心的感受。谈话轻松而随意，薛伟成谈到自己的困惑。乐长告诉薛伟成，虽然他不了解纺织行业，但纺织绝对是一门生活艺术。所有的艺术都是相通的，正如他刚刚献演的著名音乐家奇普里亚诺·德·罗莱的牧歌音乐一样。而艺术形式都必须考虑人的感受，因为音乐家胸怀大众，所以刚刚无论是演奏人员，还是听乐的人员，都沉浸在音乐家营造的艺术境界里。任何事业只要胸怀人类，就一定会成功！
薛伟成久困的心结豁然开朗。那一刻他感悟到自己事业的经营方向，决心要开创一个纯粹从消费者需求和感受出发的、追求生活艺术的家纺品牌。
回国后，为了纪念这段奇妙的思想历程，也为了纪念圣马可大教堂那位开启他灵感之门的教堂乐长，薛伟成以十六世纪文艺复兴著名音乐家、也是历史上最负盛名的圣马可大教堂乐长奇普里亚诺·德·罗莱的姓氏为品牌命名。自此，罗莱品牌诞生，时针指向1992年9月。
但是，其时的“罗莱”，只是一个品牌的符号，只是一个品牌的代名词，也其它对手相比，也并没有什么不同之处，也没有什么差异之处。
进入2003年，伴随着中国家纺业的高速发展，罗莱走过了辉煌的十年，也开始成为行业的领先者和领导者。
但是，薛伟成却发现中国的家纺行业，包括罗莱，在硬件设备上基本上已经达到或超过世界家纺同行。但在研发上却大多模仿国外设计，自主研发的产品总是缺少国际顶级品牌的那份艺术内涵。
此时的罗莱该如何超越？如何突破？如何从众多的国产品牌中脱口而出呢？如果在国外品牌如奥西奴等还没有站稳脚根时迅速强大自己？……
同时，罗莱在销售上的快速扩张，使得罗莱的品牌明显显示出乏力的迹象，别说罗莱对销售的拉力和牵引力如何，在某种程度上，品牌力已成为影响和制约销售力进一步提升的的障碍因素了。
罗莱品牌的打造，或者是是再造，开始成为薛氏兄弟和全体罗莱人的战略考量点了。
国内求教无门，薛氏兄弟便再次远赴意大利，探求意大利成就百年高级家纺品牌的奥秘，重返圣马可大教堂拜访故人。遗憾的是，当年给他启发的大教堂乐长已经不知所踪。翻译随即建议薛伟成先生参观马德里普拉多美术馆，那里是欧洲久负盛名的艺术之地，收藏了诸多名家之作。薛伟成欣然前往。普拉多美术馆展场光线明亮柔和，欧洲17世纪大画家委拉斯盖玆(Diego Velázquez)《纺织女》油画悬挂在美术厅中央，画中的明暗层次及光线表现达到了空前完美的境界。薛伟成伫立良久，在翻译的帮助下，他被纺织女神阿拉克涅的故事所深深感动。希腊神话中，美丽的吕底亚姑娘阿拉克涅，绣花和织布手艺都很高强，被女神雅典娜嫉妒，被贬为蜘蛛。但也是由于她高超的纺织技术和坚韧的性格，最终得到宙斯释放，并成为掌管天下纺织业的女神。阿拉克涅女神坚强勇敢，更具有顽强的韧性。
沉浸在阿拉克涅女神的故事中，薛伟成突然领悟到意大利家纺之所以能延续百年而不衰，正是因为在他们的作品中蕴涵着深厚的艺术精神。中国的家纺正是因为少了这份精神，所以最后的作品也就缺少了那份关键的艺术神韵。
回国后，薛伟成引用阿拉克涅的神话故事为罗莱品牌辅助图形的设计主导，以此传达企业文化。更将女神精湛的艺术修养、纺织技术和坚韧不拔的精神，赋予罗莱品牌。
2004年6月，罗莱正式起用全新的品牌标识，并以启动品牌标识为契机，开始了罗莱品牌的再造之旅：
1992年同行业的首次采用CI体系设计的原罗莱LOGO已完成前期的品牌导入使命，考虑到现已无法承载更多的使命，对品牌进行了换标，使之更符合罗莱品牌的定位和产品的定位；
对罗莱品牌赋予新的定位：罗莱家纺体现欧洲家纺市场的最新潮流； 深刻了解中国消费者；充分满足消费者对家纺系列化产品和服务的需求。
并在此基础形成罗莱的产品风格：源于欧洲浪漫、典雅的设计风格；演绎现代优雅、精致生活。
同时，为了充分传播罗莱的品牌形象，对销售形成强有力的拉动力，首次采取代言人的品牌传播策略，聘请国际著名影星李嘉欣为罗莱形象代言人，中葡混血的李嘉欣继承了东方美女的娴静和西方女子的明朗，由李嘉欣出演罗莱的品牌故事人物——阿拉克涅女神，把这种品牌故事人物进行了充分演绎。
伴随着品牌提升和再造的战略实施，罗莱已在央视投一、二、三、六、八频道黄金时段和上海地铁等媒体同时推出系列形象广告片。
与此同时，传播罗莱品牌与文化的《罗莱时尚》杂志和传播罗莱人精神和文化的《罗莱人》报纸开始扮演罗莱品牌和文化的使者走进寻常百姓家。
【点评】
品牌是什么？
有人说，品牌就是符号，就是象征，就是代表。
如果从这个意义上理解，“罗莱”无疑就是一个品牌。
初期的罗莱，是十六世纪文艺复兴著名音乐家、历史上最负盛名的圣马可大教堂乐长奇普里亚诺·德·罗莱的姓氏为符号的品牌命名；
现在的罗莱，则在某种意义上注入了意大利神话故事中的具有精湛的艺术修养、纺织技术和坚韧不拔的精神的阿拉克涅女神的形象，从这种意义讲也是一种符号。
但我们认为，品牌不仅仅是符号，品牌的使命就是使销售成为多余，或者使销售更具有竞争力。这也就是我们为什么很多企业要不遗余力地建设品牌打造品牌的目的所在。
如果品牌只是符号的话，那么如果可口可乐全世界的工厂全烧了，留下来一个只是一个符号的没有任何销售力的几个字母，谁还要呢？
罗莱亦是如此。
建设罗莱品牌的目的就是因为罗莱的品牌在整体竞争上不仅不能促进于销售，在某种程度上还落后于销售，需要通过对品牌注入文化的内涵和充实的概念，让品牌活化起来，而不是为了品牌而品牌。
因为，从严格意义上讲，品牌是服从于企业战略的，也是服从于营销战略的。
品牌不能脱离企业战略和营销战略而独立存在，也就是不能脱离产品而独立存在，否则就成为了孤魂野鬼；当然，产品也不能没有品牌而独立存在，否则就成了行尸走肉。
但是现实中——
罗莱对品牌的定位是：罗莱家纺体现欧洲家纺市场的最新潮流；深刻了解中国消费者；充分满足消费者对家纺系列化产品和服务的需求。
罗莱对产品的定位是：源于欧洲浪漫、典雅的设计风格；演绎现代优雅、精致生活。
这样的品牌定位和产品定位，更别说内涵和内蕴了，就是在形式上，也是人人可用之、人人也不会用之的极其泛化的没有任何内涵和文化的描述。
这样的品牌定位和产品定位，何谈对销售有强大的拉力、牵引力？就是传播一千次一万次，又如何？
看看其它对手的品牌定位和内涵：
梦洁：爱在家庭；
华源：生活情调由您选择；
博洋：生活点睛品；
……
这样的定位和内涵都会让人消费者眼睛一亮，也都会让消费者找到一种感觉。而罗莱的品牌定位和内涵却没有。
再来看看罗莱的品牌延伸和品类组合。
“罗莱”定位于高中端市场领导者，力争做中国家纺第一品牌，其延伸品牌尚·马可变是定位于中端市场领导者，产品风格和定位均是欧式潮流和风格，这样的延伸又有何真正的意义？只会是分散资源，加大投入而已。
在品类组合上，除了以单件家纺的品类名命名的产品组合与对手相比没有什么竞争力之外，经典、优雅、时尚、温馨和阿拉克涅五大风格的组合，更只会让消费者更加无所适从而不知如何选择？何为经典？又何为优雅？……就连中文研究者都很难区分的这种品类组合又有何真正的意义和竞争力？
看看罗莱的最大的对手的梦洁的品牌延伸和品类组合吧？

梦洁旗下三大品牌
寐MINE 品牌
梦洁 品牌
艾比 品牌
梦洁品牌为梦洁家纺的主打品牌，其风格为新古典主义，突出温馨、传统的美感。
艾比品牌是梦洁家纺的子品牌之一，其风格为青春时尚，突出明快、亮丽的色彩元素。“时尚科技、色彩精灵”。
寐品牌为梦洁家纺的子品牌之一，其风格接近后现代主义，主打都市白领一族。
文本框: 梦洁家纺

梦洁产品四大系列

也许作为罗莱掌舵人的薛氏兄弟，已经考虑到罗莱品牌的虚无的没有文化内涵的状况，也正在努力地改变这种状况，包括罗莱的品牌换标、聘请形象代言人、把纺织女神注入品牌故事中等，但仅有这些是不够的。
作为品牌的建设和内涵的挖掘，更需要的是罗莱的品牌和市场管理者们把罗莱的品牌LOGO、形象代言人、品牌故事、品牌内涵等不断地进行挖掘、提炼、落地，再不断地夯实，而不是任由它一直飘在空中。
只有这样，罗莱才会真正形成自己的具有内涵的更具有市场竞争力的第一品牌。
管理：优化泛家族制
有人说，中国企业不缺充足的资金，也不缺正确的决策，也不缺执行，中国企业最缺的是管理，尤其是科学而有效的管理。
此话确是。
中国很多企业在发展势头不错时，一定会认为是管理得如何如何！而当企业出现问题或困难时，一定不会从管理上去找问题，不是说资金不足，就是决策错误，或者就是说员工的执行力不行。
作为罗莱来说，亦不例外。
管理曾是制约和影响其进一步发展和强大的关键因素之一。
虽然罗莱早在几年前就把管理总部从南通搬到了上海，但罗莱的管理意识和管理水平并没有得到相应的提高。
就像贵族形成需要时间沉淀一样，一个企业的管理理念和意识的提升也需要一批又一批懂管理善管理的人才的加盟和夯实，才能不断地得到加强。
如果说，销量和品牌是罗莱的左右脚的话，那么，管理就是罗莱的神经中枢。
因为，罗莱要想真正成为家纺业的第一品牌，不仅仅是现在在量上成为第一，更要面对的是在全球纺织品配额取消的日子子如何与国内外家纺巨头及专业品牌制造商们在管理上进行一场没有时间限制没有地域限制的拉据战！
拉锯战，靠的是什么？靠的就是持久力。
持久力，靠的是什么？靠的就是管理力。
大凡哪个强势品牌，一定不是在哪个单项上一骑绝尘，也不是在哪个单项上弱不禁风，一定是在系统上的优胜者。
作为罗莱的薛氏兄弟来说，也许已经意识到了罗莱即将面对的生存环境，也许已经考虑在人力资源管理、品牌管理、产品管理、渠道管理和终端管理加强建设和管理优化。尤其是罗莱在人力资源管理上（吸收不进新人、强人，留不住有贡献、责任心的人）和在品牌运作和市场管理上，更是急待加强和提升。
但对于罗莱的不少管理者们来说，也许就未必了！因为这些管理者不少已经“未老先衰”了，这些管理者们已经“修成正果”了，已经不愿甚至不允许“改变现状”了。
但是，所幸的是，通过多年的家族企业成员、创业元老以及职业经理人的磨合和反复，罗莱决策层已充分地意识到了罗莱的家族企业文化、创业元老文化很难真正与职业经理文化相融合，于是，在管理的根本上，罗莱选择了摒弃职业经理人队伍，尤其是空降职业经理人队伍，经过05-06年两年的磨合和验证，罗莱已形成了以家族成员为主体创业元老为补充自我培养式的泛家族化管理模式。虽然这种模式被外界和对手所诟病，但罗莱却知道，也许在目前，这种模式是最合适罗莱的，也是最有效率和最低成本的。
【点评】
管理，没有好坏之分，也没有高下之别。重要的在于是否合适企业。对于家族制和家族经营也是如此。
盲目否定任何家族经营是不现实的，而坚持传统狭隘的以血缘为基础的家族经营也是不能做到可持续发展的。升华“家”的观念，以整个企业作为一个大家族，实行泛家族的企业经营是我国民营企业传统家族经营的突破。
在家族制企业中以业主为核心，家庭近亲占据、监督财务、采购、销售等关键职位，家族成员分布在生产、技术、管理的各个环节。对于非家族成员，则用“家族化”的方法，把它们变为“准家庭”、“家族式”的成员。对于邻居、乡党、亲近的同学、同事、朋友，逐步植入家庭内部长幼、兄弟之间的“孝、悌”观念，把他们视为家人，以便他们也能信守互助、互惠和信任的家庭价值观，通过把公共关系变为私人关系，利用传统文化来促进企业的利益。这就是罗莱的“泛家族化”管理模式。
用“泛家族化”的规则吸纳和整合企业的人力资本，特别是管理资源，将特殊主义的用人规则与普遍主义的用人规则结合起来，将亲情、信任和能力融合联结起来，是中国家族企业组织行为的一大重要特色。在这方面，罗莱进行了有益的尝试。
 
 
 
（本文原载于《商界评论》2007年第11期，有删节。石章强，系上海锦坤传播公司董事总经理、资深营销顾问。锦坤传播以专业营销咨询背景为依托，以覆盖全国的专业性、行业性和政府性媒体为保障，聚集了众多业内资深的营销顾问和企业研究员，专注于为成长性企业量身订制体系化品牌软传播解决方案，包括品牌咨询、传播策划、新闻公关、危机应对、专题写稿发稿、专业写书出书、企业家个人品牌传播顾问、上市公司信息发布顾问、经销商会议策划、企业刊物策划、营销培训等专业化服务。与之联系，博客：http://shizhangqiang.blog.sohu.com/，咨询专线：1330-189-6363）