《关键看效果》是戴一鸣的作品，无论在汗牛充栋的经管类图书中，还是在咨询师的作品中，我都觉得它是一本好书，我有幸做戴一鸣同志的出版经纪人，为本书的策划做了一些工作，但使我感到愧疚的是这本书出版后出版方没有做任何宣传推广工作，这使得一本好书湮没在众多平庸的图书（这本书出版后市场上出来以关键词“效果”命名的众多图书，就连这本书的出版方“企业管理出版社”也不放过机会，几乎在这本书出版后的同一时间跟了书名几乎相同的一本书），为了使本书的内容让更多的读者阅读，我利用价值中国网提供的这个平台做部分选载，希望您能有所收获。
功利主义和急功近利不是一回事，甚至有着本质的区别。
功利主义要求企业经营以创造经济利益为目的，这种功利不仅在法律和商业伦理的框架范围之内，而且是短期利益与长期利益的结合，同时与社会利益、国家利益也不矛盾。
而急功近利则不然，急功近利者往往只顾今天，不管明天；只求近利，不管远害；只求小利，不管大局；甚至认为“哐术有用，为道无益”；要钱不要命，要钱不要公德。而事实上，正因为急功近利者只在意今天、只关注自己，而不希求更好的明天、不顾及他人的利益，于是他们往往也就没有了明天，也丧失了自己。
在现时的中国，急功近利已成为一种社会性的风气和顽疾。然而，无论从哪个角度来看，这都不是一种好的风气。这种风气长期发展下去，不利于企业的成长，也无益于国民经济的可持续、健康发展。
据调查，中国民营企业的平均寿命只有短短的3.5年，这真是中国民企老板们的集体耻辱。在我国，有着长远发展眼光的民营企业数量十分有限，他们做企业大多是为了马上赚钱，赚快钱，一见形势不妙就收手，从来不会考虑企业积累和长远利益，因此投机分子特别多，违法乱纪的特别多。当然，他们这种急功近利的心态最终还是会误了企业，害了自己。
J 港湾网络的失败
华为（Huawei）公司收购港湾网络（Bay Networks）公司是2006年发生在中国IT行业的一件大事，华为与港湾、华为总裁任正非与港湾总裁李一男之间的恩恩怨怨更是为人们所津津乐道。
1993年毕业于华中理工大学（现更名为华中科技大学）少年班的李一男在华为颇受任正非器重：两天升任工程师，两个星期升为高级工程师，半年后任中央数据部副总经理。凭借出色的技术、业绩和领导能力，1995年，25岁的他又升任华为最要害的部门——中央研究部的总裁，并成为华为公司当时最年轻的副总裁，1998年，更是成为了华为公司常务副总裁。这种火箭般地提拔速度曾经使许多人猜测李一男将成为任正非的当然接班人。甚至于港湾被收购后，还有许多人猜测李一男是否会回归华为，是否还会得到任正非的器重。
然而就是这样一位年轻有为、而且在华为前途无量的副总裁，在其如日中天的2000年，凭借与华为股权结算和分红所得的1000多万元以及其离开华为时所带走的100余名顶尖研发和销售人员创办了港湾网络有限公司，并进一步成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一。
李一男为港湾网络的发展制定了宏伟的战略计划，而且也一度带领港湾网络取得了阶段性的成功，但最终还是没能逃脱被华为收购的失败命运。港湾网络失败的原因很多，与李一男的性格及能力欠缺有关，与华为长期以来的极力打压有关，但我个人认为港湾网络的失败更多的是风险基金一手导演的失败，是其急功近利所带来的必然结果。
2001年，为了自身发展的需要，创办一年的港湾网络获得了有瑞银背景的美国华平创投和上海实业龙科创投的6100万美元风险投资资金，其中华平创投直接投资5300万美元，并为港湾网络提供了3500万美元的银行贷款担保，龙科创投直接投资800万美元。为此，创业者李一男也付出了沉重的代价：他为此不得不让出了50％的股权给华平。更重要的是，李一男开始丧失了对港湾网络的控制及其前途的话语权，并由此不得不面对资本套现的巨大压力。
根据港湾网络和华平达成的投资协议，在华平入股港湾后，港湾网络应在4至6年内，实现业务的成倍增长，并最终在海外上市，以使华平等风险投资套现退出。
正是从那时候开始，港湾网络开始了急剧扩张。为了增大规模迅速扩大产品线，有的产品甚至不赚钱也做，这占用了大量的研发力量和资金。由于产品开发得太快，有些产品的质量根本得不到保障，甚至遭到了客户的退货。为了尽快上市，港湾网络可谓使尽浑身解数，唯独没有考虑的就是企业自身的健康。
从2004年开始，由于华为对港湾的极力挤压，甚至不惜“零利润”和港湾每单必争，导致港湾发展放缓，利润下降，进而使其在纳斯达克（Nasdaq）的IPO失败。上市受阻后，在华平不断增加的套现压力下，港湾网络管理层不得不另想出路，开始寻找企业买家，以寻求出售资产“还债”的可能。
2005年，港湾网络管理层开始和西门子（Siemens）接触，但由于华为发出律师函，声称港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭，西门子也不得不放弃了收购港湾网络的计划。
西门子退出后，面临巨大的还债压力，港湾网络管理层已经走上出售公司资产的“华山一条路”。港湾被迫出售，而且是出售给他们最不情愿的华为，这场博弈中华平背后的影响力不容忽视。
“如果港湾网络没有上市压力，而是集中力量做一些利润高的产品，港湾网络的前景还是相当不错的。”“与其说是华为猛烈的竞争压垮了港湾网络，不如说是基金急于套现的欲望祸害了它。”一位在华为和港湾网络都工作过的员工如是说。
华平创投无疑是功利的，而且是急功近利的。迅速套现、收回投资、获得资产增值收益是他们的最终目的，而这恰好又与港湾网络谋求长期健康发展的目标相矛盾。然而，在李一男丧失了对港湾网络未来命运的话语权后，在资本的力量占据主导地位、“上市路线图”成为压倒一切的头等大事后，港湾网络被快速贱卖也就成了顺理成章的事了。
这其实是许多中国创业企业所面临的共同问题。企业要发展，就需要进行融资，需要风险投资基金的注入。然而，大多数企业过分关注融资本身，同时由于缺乏经验，从而在与投资机构的谈判中处于弱势地位，在融资过程中往往会陷于被动。因此，风险投资的引入往往会在不同程度上影响到创业者对企业发展方向和最终命运的话语权和控制力，同时还可能产生风险投资机构的短期行为与创业企业的长远利益之间的剧烈冲突。李一男及其港湾网络已经给我们上了很好的一课，前车之覆，后车之鉴，各位创业者应引以为戒。
J 强生VS秦池
强生（Johnson & Johnson）泰诺掺毒事件其实是一个老生常谈的经典案例了，我在此要强调的是，这不仅是一次极为成功的危机公关案例，更是一个反映企业长远战略眼光的经典案例。
面对这突如其来的打击，在CEO詹姆斯·伯克（James Burke）的领导下，强生公司毅然做出了决定并迅速采取了以下行动：
1、在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值达1亿多美元，并投入50万美元利用各种渠道向医院、诊所、药店、医生、经销商发出警报。要知道，作为强生公司主打产品之一，“泰诺”止痛胶囊年销售额达4.5亿美元，占据这一市场35%的市场份额，所创造的利润占强生公司总利润的15%。而且，美国联邦调查局（FBI）及美国食品与药品管理委员会（FDA）为避免更大的恐慌，都曾建议强生公司不要这样做。
2、以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速向民众发布各种真实消息，无论这些消息是对企业有利，还是不利。
3、积极配合FDA的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行检查，并向公众公布检查结果。后来证明：在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区产生任何影响。而且，后经联邦调查局调查证明，事件起因是有人故意掺毒，并非强生公司的产品质量存在问题。
4、事件得以澄清、事态得到稳定后，强生公司并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司立即率先响应这一新规定，为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，重新投入市场。
一亿多美元，这绝不是一个小数字，然而，为了民众的健康及公司的长远利益，强生公司毅然做出了正确的选择，当然，它也获得了更宝贵的公众信任和更长远的经济利益。强生公司在处理这一事件中的表现受到了民众、舆论的普遍赞誉，而且赢得了更多的消费者及更高的忠诚度。事件发生后的短短数天，强生泰诺在止痛药市场的份额迅速由35%降到7%以下，然而到1983年5月时，强生泰诺的市场份额就恢复到了35%以上，而且公司形象和信誉也获得了积极提升。
在中国品牌发展历史上，“秦池”（Qinchi Liquor）是怎么也不能被忽略的，虽然它的辉煌非常短暂，只有区区的一两年时间。据评估，1997年“秦池”品牌价值超过了人民币6亿多元，而这个曾经的驰名商标到1998年仅值1787.5万元。秦池是如何在短短的一年多时间里从天堂跌落到地狱的呢？让我们来看看这几年里究竟发生了些什么？
秦池的“发家”离不开媒体。1995年底，秦池以超出前届标王一倍之多的价码（6666万元，一个在中国人眼里非常吉利的数字）竞标成功，成为中央电视台新一代广告标王。就这样，一家名不见经传的山东小酒厂，借助广告和新闻媒介的热炒，迅速成为了公众瞩目的焦点，秦池几乎在一夜之间红遍神州。
从短期的战绩来看，秦池的这一行动好像是十分正确的。1996年，秦池实现销售9.5亿元，利税2.2亿元，两项指标与1995年相比分别增长了5倍和6倍。这一表面的成功也使秦池老板姬长孔对花大价钱进行广告炒作这一模式深信不疑。
1996年底，当秦池以3．212118亿元的天价再次夺取“标王”时，在场的所有人都惊呆了，甚至有人惊呼：“酒疯子疯了！”在被记者询问是如何计算得出这个标价时，姬长孔非常“幽默”地回答：“这是我的手机号码。”——真是疯了！
在付出3.2亿元的巨额广告费之后，严重的资金不足使秦池捉襟见肘。同时，为了保证市场需求，秦池又不得不增加生产线扩大产能，这不仅进一步加剧了资金压力，而且使秦池无力进行技术创新与产品结构调整。更为愚蠢的是，在这期间，秦池为了解决产能不足的问题，从四川宜宾、邛崃等地收购大量的散酒，再加上他们本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒销往全国市场。虽然在白酒行业，散酒勾兑非常普遍，但是发生在标王身上却让消费者难以接受。一时间，消费者纷纷拒绝购买秦池并大呼上当，秦池终于陷入了泥潭不能自拔。
1997年初以后，秦池的各项指标开始大幅下滑。后来，秦池不堪3.2亿元巨额广告费重负，不得已在中途转卖广告时段。自此，秦池开始走上了它的“回归”之路，为它的急功近利付出了沉重的代价。
在国内企业中，两眼只盯着短期得失的企业绝不只秦池一家，当然，它们的结果却都与秦池大同小异。以下列举一二，与读者共勉。
“长沙水”曾经是长沙市的著名品牌，一度占领长沙饮用水市场 的60% 。1998年湖南省遭遇百年洪灾，省水利厅购买了13万瓶由湖南中康长沙水有限公司生产的“长沙水”送往抗洪第一线。岂料不到半天，正在用自己的生命保护国家和人民生命、财产安全的塔山英雄旅来人报告，喝了“长沙水”的战士中，有中毒或其他不良反应。部队领导随即把剩余的22箱“长沙水”全部打开，结果发现，除3瓶没有沉淀物外，其余近500瓶均有小碎片、青苔和悬浮状物质。事情发生后，战士们非常愤怒，于是向湖南省水利厅投诉。谁知在中康公司与部队的协商会上，其董事长非但没有就产品质量问题给战士们一个满意的答复，反而盛气凌人，当众打开一瓶有杂质的“长沙水”一饮而尽，并随后声称，他喝了一瓶这样的“长沙水”，却什么事也没有。面对该董事长的荒诞表演，干部战士无不目瞪口呆。
辉煌一时的“爱多”（Idall）也曾经是中央电视台的“标王”，为中国国家电视台的发展做出过重大贡献，不幸的是，爱多及其创始人胡志标都没有落得好下场。爱多电器有限公司是胡志标的倾心之作，1995 年以 80 万元起家， 1997 年便已成为年产值超过 20 亿的电器集团， 1997 年 11 月更是以2.1 亿元的价格夺得央视标王。然而，仅仅两年半之后，胡志标就被公安机关羁押。2003年6月，曾经风云一时的胡天王因票据诈骗罪、挪用资金罪和虚报注册资本罪成立被判处有期徒刑20年。太可惜了，我们真希望胡志标够吸取教训，东山再起，不知道还有没有这一天。
1999年1月，山西朔州毒酒案发，27人命归黄泉。一时间，全国震惊，继而人们开始谈山西酒色变。在媒体的推波助澜下，一场查封“山西酒”的运动波及全国。这一事件不仅使作孽企业寿终正寝，还使跟假酒案本无任何关系的中国十大名酒之一的汾酒受到了牵连，在许多地方也成了被查封的对象。每年春节至元宵都是白酒销售的旺季，往年汾酒一月份的正常销量为1500吨以上，而当年仅销售400吨；二月份汾酒也只卖出了1200吨，而往年则是3000吨，仅直接经济损失就达到800至1000万元。
在中国的土地上，温州与潮汕地区曾经是制假贩假最为疯狂的地区，可谓臭名昭著。毫无疑问，它们都得为此付出沉重的代价。所不同的是，温州人在尝到苦果后迅速改变了自己的短视行为，开始谋求长远发展，并通过行动改变了在国人心目中的形象。
而潮汕则不然，目前依然是国内最猖獗的制假基地之一，不仅企业与民众参与造假，甚至还有政府官员参与其中。因为从汕头开出的虚、假增值税发票太多，外省许多地区对从这一地区开出的增值税发票都特别小心；而还有些潮汕地区的企业为了生意方便甚至不敢说自己是哪里的，或者将公司搬到其他地区。
潮汕人民在搬起石头砸自己的脚，国内最早成立的几大经济特区中，汕头的经济发展是最为缓慢的，恐怕也与此有一定关系吧。好在当地政府和人民已经意识到了这一点，目前正在采取积极措施，努力摘掉这顶大帽子。
与中国绝大多数企业相比，西方大多数公司的确要看得更远。一位著名跨国公司的副总裁曾对我说：“我们不是慈善家，来中国投资也不是为了行善，我们是要赚钱的，是要回报的。但是，我们看好中国的市场，看好中国的发展，因此我们关注的并不是短期的盈亏。在中国我们已经亏了快十年了，我们打算再亏五年。我们相信，我们现在的一分投资和努力一定会在将来换来三分甚至更多的回报。”也许这番话最好地说明了功利主义与急功近利的关系。