翻开现代任何一本介绍管理思想的书籍，玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett，1868–1933）的名字赫然在目。

　　然而，这不是历史，这是现实。历史是，我们以为自己什么都知道，实际上我们脑子里充斥着愚昧、无知和偏见；现实是，虽然我们还有很多东西仍然不曾知道，然而，很多智慧的声音在敲击、震撼着，渐渐唤醒我们沉睡的心灵。

　　长期以来，由于“超前”于她的时代，玛丽·帕克·福莱特深邃的管理思想受到了西方世界的忽视。“持不同政见”的西方主流派“专家”、“学者”们无奈地给她贴上“政治学家”的标签，企图将她的思想尘封起来，束之高阁。然而，历史的车轮总是要滚滚向前的，任何的愚昧、无知和偏见都阻挡不了它前进的步伐。

　　二十世纪下半叶，随着现代管理科学研究的发展，福莱特建立在“普遍联系”、“集体主义”、“融合统一”基础上的人本主义“前卫”思想，在众多管理学者们的灵魂深处激起了共鸣，很多人感觉到了什么东西，却依然不是十分清晰。

　　福莱特超越了西方哲学自以为是、自以为傲的简单、机械的“理性”，开始从“普遍联系”的系统角度谈论“集体主义”与“自我实现”的“融合统一”，这与东方儒家文化的“中庸、和谐之道”有着异曲同工之妙。福莱特思想中“自我实现”的部分，对东方文化来讲，也是一种理论上的超越，是东方文化长期以来严重缺失的精神支柱之一。在“融合统一”、“中庸和谐”的基础上实现“集体利益”的最高价值，同时达到“自我实现”的最高价值，这也许才是人类社会精神文明的应有境界。

　　半个世纪以来，福莱特的管理思想对现代管理科学的发展产生了巨大的影响，现代管理学泰斗彼得·杜拉克尊称其为“管理学的先知”。福莱特的主要著作有《众议院发言人》（1896）、《新国家：集体组织—公共政府的解决办法》（TheNewState：Group OrganizationtheSolution of Popular Government,1918）、《创造性经验》（Creative Experience,1924）。

　　福莱特的主要观点如下（《玛丽·帕克·福莱特----管理学的先知》，MaryParkerFollett–Prophet of Management，(英) Pauline Graham主编，Harvard Business School Press，向桢译，经济日报出版社）：

　　1、社会是一个有机体，一个有机体意味着统一。每一个人都有自己的位置，而每一个人又都依靠着另一个人。人是处于联系之中的，因为没有人可以脱离社会独立地生活，联系的规律是普遍的规律。我们只有在集体组织之中才能发现真正的人。个人的潜能在被集体生活释放出来之前，始终只是一种潜能。人只有通过集体才能发现自己的真正品格，得到自己的真正自由。

　　长期以来，对民主的研究都极大地建立在对机构进行的研究之上，它本应当建立在对人们如何共同行为的研究基础之上。我们不得不考虑的，不是机构，也不是什么机械的事物，更不是什么抽象的观念与思想，或者单独的个体的“人”，或者除了“总体的人”以外的任何事物，而恰恰是“人”，正常的、普通的人。

　　旧的哲学建立在以相互分离的个体作为单位的基础之上的，建立在一个人独立的思考、感受和判断的基础之上的。新的哲学的应该承认人是它的宇宙、世界的中心和塑造者。

　　2、现实存在于联系之中，存于双方的行动之间。现实告诉我们，在“行为过程”之中，客观与主观是同等重要的；并且现实就存在于它们的联系之中，存在于这些联系所引发的无穷无尽的后果之中。

　　联合与合作无时无刻不存在于我们的日常生活之中。进步的经验是依靠联系取得的。对客观现实的艰难探索与追求，是事实崇拜者的首要任务，但却不应该成为生活的全部任务。因为绝对公平的判断本身就是不现实的。我们看到的哲学上的似是而非的问题，在任何地方都有所反应。正如主观的的理想主义者常常过分强调主观意志一样，现实主义者也往往过分强调客观。

　　把双方的愿望放到一起来，清楚地考察和评价这些愿望，往往可以产生重新评估的需要。我们有必要将重新评价愿望的观念牢记于心，在考虑如何处理矛盾时，应当首先想到这一原则。

　　一个企业应当在任何矛盾、任何不同的愿望同时到来的情况下，全面地去观察愿望的整个领域。我相信，通过把双方的愿望放在同一个视野之下，共同观察，共同比较，许多矛盾都能够获得和平的解决。各种各样的愿望之间互相调整，互为方向，并在定位的过程之中，获得不同的价值。

　　3、我们正在跨入一个集体生活的时代。“你死我活”的竞争正在开始变得过时。今天的世界所需要的，正是一种合作的精神。

　　现代企业需要的是可以联合的人，是那种能够充分利用他们的团结合作的人，企业组织必须建立在共同思想的基础之上。如果我们不希望被资本力量的特殊兴趣所主宰，那么，同样明白无误的是，我们也不希望被对劳工力量的特殊兴趣所主宰。资本与劳动的利益必须统一起来。

　　如果我们希望在劳资之间取得和谐统一，那么，我们就必须将劳资结合成为一个集体：我们必须将双方的利益与动力、以及对公平公正的标准与理想融合统一。近年来，越来越多的雇主们让他们的雇员加入他们的“顾问委员会”。从单纯的“顾问”委员会开始，它主要是向雇主反映雇员的抱怨不满等问题；通过关于安全、健康、标准化、工资等等的共同委员会，达到了对管理的真正参与。

　　4、世界上到处充满着矛盾----分歧，我们无法回避。面对矛盾的时候，我们要中立地来看待它，要认为它既不好，又不坏；不要简单地认为矛盾就是战争、斗争，而是把它作为分歧的表现方式----观念的分歧、利益的分歧。

　　我们应当利用矛盾，我们应当做的不是指责它，而是让它为我们工作。物理学上的摩擦有许多为我们带来好处的时候，思想与思想之间的摩擦也可以是令人欣喜的好事。在企业里，也是如此。

　　5、处理矛盾冲突的方法，主要有三种：支配控制，妥协退让，以及融合统一。

　　支配控制，当然是一方对另一方的胜利，是解决矛盾最简单的方法，但是，从长远来说，并不总是成功的；一味地妥协退让，矛盾冲突会一而再，再而三地以各种形式反复出现；融合统一可能是处理矛盾和分歧的最有效的途径。并不是在所有的情况下都能够作到融合统一，生活中有很多不可调和，无法融合统一的例子，有的不那么严重，有的则十分严重。

　　通向融合统一关键性的第一步就是面对真正的问题，使矛盾暴露出来，将整个事情公开化，开诚布公，坦诚相待。逃避和压抑是没有用的。我们不可能期望我们的分歧融合统一，除非我们知道分歧是什么。

　　不仅对企业关系，而且对一切的人类关系而言：既不要完全让自己去适应环境----对这个世界而言，我们比环境更加必不可少；也不要完全按照我们自己的意愿来塑造环境----对世界而言，我们所有人或者说我们每个人，都是微不足道的，远远不足于完全塑造环境；我们要做的只是考虑我们自己与环境之间的相互调整，相互影响的行为，这意味着我们自己和环境都必须适当改变。

　　人们通常所说的消除矛盾，其实是消除差异分歧。这二者不可等而视之。我们可以希望彻底消除矛盾冲突，但是，我们不可能消灭分歧。我们必须面对生活的真相，并且理解分歧正是生活最基本的特征。害怕分歧是生命本身的悲哀。我们可能没有必要把矛盾冲突理解为互不相容的性质或者状态的无效果无意义的爆发，而是一个正常的过程。

　　6、尽管许许多多的政治科学家、经济学家、政客和劳工仲裁者们都坚信权力制衡以及利益均衡的理论，这些理论仍然在不断地失去生命力。因为，无论什么时候，只要前进一步，我们总会在均衡的束缚下滑倒。利益融合统一的原则还没有被充分地认识，并且远没有被法学家和经济学家所采用；而使权力融合统一的原则，也远没有被政治科学家们所采用。

　　7、融合统一需要运用更高的智慧，敏锐的观察力以及公正无私；最重要的是非凡的创造性。

　　融合统一的另一个障碍是我们的生活方式已经使我们当中的许多人习惯了享受征服、统治的快乐。融合统一的再一个障碍就是，争论中的问题往往被极端化、教条化了，而不是作为一种有目的的行动。融合统一的道路上最大的一个障碍就是领导者的不正当的影响----一方面是不择手段地操纵，另一方面是群众的软弱，易受影响。最后，融合统一最艰巨的障碍就是我们缺乏处理融合统一的训练。融合统一的要求是，尊重别人的观点，就象尊重你自己的观点一样，并且坚定不移地遵循这一原则行事，直到你能够被人所信服。软弱的人和顽固的人一样，不擅长此道。

　　8、关于目的、利益和需要的问题，需要更多、更大量的实证研究；在这里，我只是给出为最近的心理学照亮了道路的，社会科学的最重要概念之一的最简明的暗示。人们经常犯的大错误就在于，当鲜花和果实出现时，他们会说：“这就是我努力劳动的目的。”我们必须时刻谨防事后的目的。我们必须在过程本身之中去寻找目的。我们把经验看成力量的相互作用，看成联系的活动，通过新的关联，引导到一个新的活动。我们还必须记住，在任何对结果的分析之中，我们称之为“目的”的东西，其实往往不过是方法而已。我们应当在有机融合统一的行为之中去寻找目的。

　　人际关系的成功，总是意味着对当今的心理学的思想原则的应用，如果不是自觉的运用，无论如何，至少也是不自觉地运用着。

　　9、沉醉于最高最好之中的我们自己，才会真正地改善这个世界，使它更加美好。对自我表现以及自我实现的渴望，它本能地作用于集体的范围。在对青年人的教育之中，仅仅教给他们“义务”是不够的，首要的、超越于其他事情之上的，是为他们自己创造生活。在某种程度上，必须为他们创造一个有着崇高目标的世界。而他们自己的精神力量，将本能地对这个崇高的目的作出反映。这是教育的秘密。我们从日常生活中总结获得理想和文化教养，理想与文化教养有着蓬勃的力量，可以反过来作用于生活。

　　我们应该牢记：1。行为是内部决定的，又是外部决定的；2。行为是肌体的活动和环境的活动之间相互交织的过程；3。通过相互影响的活动，个体和环境都各自创造了崭新的自我；4。就这样，它们开始了了新的关联过程；5。因此，为我们带来了不断发展变化着的环境。

　　10、仅仅研究你的雇员的真实反应是远远不够的；你必须对他们的反应有所预期，并驱使他们达到你所预期的水平。许多管理者细致周详地研究和预测竞争对手的反应，而对于雇员的反应，则没有引起它们丝毫的关注。其实，后者和前者是同样重要，同样有用的。

　　仅仅询问我们的雇员或者企业董事会或者我们的竞争对手们，他们正作出什么样的反应，甚至他们可能会作出什么反应，都是远远不够的。我们必须为反应铺平道路，我们必须使他在心里产生出一种态度。当然，每一个好的销售人员都是这样做的。

　　11、没有哪一个字眼象权力一样，被我们所有的人如此漫不经心地使用了。我不知道，今天还有什么概念比它更需要细致的分析。我们甚至都无法断定“权力”是一个“褒义词”，还是一个“贬义词”。对权力的渴望，是否只是贪得无厌而又不择手段的人才有的愿望呢？它是我们卑下的天性中“本能的”强烈欲望吗？抑或只是一个高尚的或者说最高尚的目标？什么是权力？是影响力，是领导地位，还是武力？为什么我们都热爱权力？是因为我们想用它来满足我们的欲望，还是因为我们的确只是喜欢其中的感觉？有许多人，已经积累了足以满足他的每一个需要之后的财富，而仅仅出于对权力的热爱，他们仍然继续不断地积累着财富，你认为事情是这样的吗？或者，你是否认为他们之所以如此，是因为仍然没有得到满足的欲望在激励着他们，才使他们不断地积累着财富呢？

　　心理学家对这个问题有很大的分歧。一些人告诉我们说，对权力的欲望是内在的，是人类所固有的。而另一些人则否认这一点。他们认为权力仅仅是作为达到目的的手段、方法而被人们所需要、所渴望。关于社会控制，弗洛伊德·阿尔泼特博士告诉我们，人类有一种普遍的倾向，希望从其他的人那里得到回应。这种倾向可能来源于在婴幼儿时期发展起来的习惯，即控制父母和护士，以获取物质需要的满足。尽管随着我们慢慢长大，变得越来越有能力自给自足，但是，这种老习惯仍然保持着，并且表现为一种仅仅为了控制而控制的倾向。

　　现实生活中绝大多数人都在努力地争取权力。在交谈中，人们尽可能地使自己的思想、自己的感情或者自己的亲身经历等等给对方留下深刻的印象。有的作家把这种情况称为个人主义冲动，但是，看起来它又是那么普遍地存在。通过进一步的研究，我们说不定会发现它来自于支配别人的欲望。例如，心理学家告诉我们，我们之所以特别乐意给别人讲那些好听的故事，并乐此不疲，是因为那会使我们成为众所瞩目的中心。也许，除此以外，还因为在那一刻，我们控制支配着其他的人；在那短暂的一刻，我们使其他人彻底地任凭我们摆布。

　　我认为，权力不能被授予。因为我相信真正的权力是一种能力。

　　如果我们拥有哪怕一点点权力，一点点真正的权力；那么，让我们牢牢抓住它吧，绝不能够放弃它。否则，我们将寸步难行。我们可以赋予别人权力，但是，权力或者能力都是不可能由任何人给予或者获得的。管理者不可能与部门主管或者工头以及工人们分享他的权力，但是，他却可以给他们提供发展他们的权力的机会。更多的权力，而不是权力的分解，应当成为我们经常性的目标。更大的权力，以便尽可能地最大限度地推进那个活动，不论那是什么，我们都将为之奋斗终身。

　　12、一次又一次，我们总是漠视这样的事实----工人们往往热切地希望他们的表现保持一个较高的水平，从而获得尊重和地位。人们反感的往往是“命令”，而不是命令的内容。专断的命令忽视了人类天性中最基本的因素之一，那就是主宰自己的生活的愿望。“我不喜欢被支配”，工厂里一位男士告诉我。另一位工人则对我说，“我愿意服从，但是，我不愿意被命令。”

　　某位著名的人士生前曾经告诉我们，当他还是个男孩时，他的妈妈说：“去提一桶水来，约翰。”他总是回答到：“我不愿意”，然后，才提起水桶并打回水来。我不相信，他这么做的原因是他不得不这么做，而是因为他认识到了“环境的需要”。他的确知道自己不得不服从，他甚至愿意服从！----服从“环境的要求”。

　　发出专断的指令有两大缺点：我们会失去可能从被指挥的人那里得到的更多的贡献，以及这样的指令容易引起工人与工头之间的摩擦。还有第三个非常严重的缺点，没有人拥有比他（她）对自己的工作的自豪感更加伟大的商业资产。如果一个工人被要求按照他认为并非最好的方法去做某件事，他往往会对工作的结果失去所有的兴趣。他可以在事前就确信无疑，他的工作注定不会有好结果。我们应当注意----绝不要影响工人对自己的工作的自豪和骄傲。如果研究部门已经找到更好的方法，应当努力说服工人，使他们相信那种方法确实是一种更好的方法，而不是单纯地告诉他们，“用那种方法去做吧。”

　　我们常常倾向于认为只有行政人员希望保持自己的地位，希望达到某个特定的产量。而工人，则不得不通过某种驱策，才能使他们这样做。一次又一次，我们忘了，工人在自己的工作中得到的最大乐趣来自于完成一项值得去做的工作的满足感，来自于完成了自己所能作出的最好的作品的满足感。

　　专断的命令的第四大缺点就是，他削弱了责任感，无论怎么做，那样都同样减少了企业成功的机会。有的部门主管鼓励下属提出批评和建议，他们注意到，他们得到的不是更多的牢骚和更加普遍的不快，而是更少的牢骚和不快。因为，现在，那些发牢骚的人被寄予厚望----提出更好的建议。

　　但是，尽管人们不应当被盲目地命令着按照指示去做，作为一个下级，也不应当吹毛求疵地找茬儿，认为来自上面的事情、决定都是错的，这种态度不正确。接受命令的最佳态度是理智的调查，提出改革建设的热情，以及礼貌的建议方式。同时，在描述过程中，不带任何偏见，而是假定这种方法可能是最好的，除非有人可以摆出有说服力的理由，来反对这一点。

　　如果我们武断地发出命令，并且强迫别人盲目地服从，会破坏创新精神，打击自立意识，挫伤自尊心。避免这些灾难有四种方法：第一，通过使命令变得客观，不受个人影响。第二，尽可能地进行职业教育，并用它来代替命令。第三，在发出命令的时候说明自己的理由。第四，发令者要将受令者带入一个环境之中，而不是置身其外。

　　领导者也好，工人也好，都反对受制于任何人。我在总裁们身上发现了对于“超越”和“受制”这样的字眼都是不吉利的。

　　13、对领导的要求有哪些呢？

　　对你的工作有透彻地了解，具备工作所需的全部知识。

　　领导者最重要的是具备控制整个局势的能力。领导者必须从一大堆杂乱的事实、经验、愿望与目标中，发现联系他们的线索。领导者必须了解环境，必须将其视为一个整体，必须看到它的所有组成部分之间的内在联系。他必须了解这个变化着的环境，发展着的环境。企业总是在发展着的，决策必须对发展作出预期。

　　领导者是一个可以总结集体经验的人。当领导能力上升为创造能力之时，它有力量进行转化，将经验转化为权力。

　　领导者的任务如此艰巨，因此，伟大的领导者需要具有伟大的素质----最精确、最敏锐的领悟力、想象力和洞察力，同时还有勇气和忠诚。领导着应当具有冒险精神。

　　一个领导者必须通过技巧，使他的追随者们与他保持一致。追随者们的角色不仅仅是随从，他们将要扮演一个十分积极的角色，那就是保持领导对一个环境的控制力。

　　领导者和拥护者都是在追随那位无形的领导者----共同目标。最好的经理把这个共同目标清楚明了地摆在整个集体面前。尽管领导者依靠着信仰的执着以及由此产生的力量，但是，同时还必须有与其他人共同分享这种信仰的能力以及明确制定共同目标的能力。

　　当领导者和追随者都服从于同一个命令时，你所做的不是一种消极的服从，而是一种积极的自愿的服从。

　　最优秀的领导者们可以使人们心悦诚服地服从自己的命令，因为他们本人也服从这个命令。对领导来说，忠诚正直是一种比进取心更重要的品质。

　　领导者应该教育他的拥护追随者们什么是他们在领导环境中的任务，即如何帮他们的首领掌握局势、控制环境。

　　最好的领导者努力培训他们的拥护者，使拥护者成为领导者，而一个二流的管理者则往往试图将自己的领导强加给别人，因为他害怕这将威胁到自己的领导。

　　我坚信，在领导的艺术中掺入了大量的个人素质的因素----坚韧不拔、忠诚坚贞、一视同仁、目标坚定、信仰执着、善于自制、机智灵活，在动荡时期处变不惊、毫不动摇，善于发掘和培养别人的潜能，等等。

　　领导能力可以部分地通过学习得到。领导能力有许多方面都是可以获得的，例如，一部分领导能力是所有那些使你在与人们的直接交往中最为成功的东西—怎样表达赞美，怎样指出错误，何时指出，如何对待失败，所有这些都可以通过学习得到。甚至连那些我们常常认为是天生的个人的性格特点，都往往是可以改变的。

　　14、对于一企业而言，一个永远值得注意的问题，就是必须团结统一。对于企业管理、企业组织公正的考验就是你是否有这样的一个企业，它的所有部门都非常协调，密切地共同行动并调整彼此的行为。他们的联系是如此紧密，彼此相联、彼此作用、彼此联系，以至于它们组成了一个工作单位，而不是各自独立的碎片的集合体。

　　我们应当找出这样一种组织形式，在这里，权力与三件事物相辅相成，那就是：知识、经验以及运用这些知识和经验的技巧。

　　15、在管理得最好的企业中，关于控制，我们注意到两点：（1）控制越来越多地意味着对生产要素的控制，而不是对人的控制。（2）集体控制越来越多地意味着许多控制的相互关系，而不是有一个上级所行使、实施的控制。

　　组织的目的就是控制，或者，我们可以说，组织就是控制。

　　组织的四项基本原则：（1）协调是一个环境之中所有的因素之间的相互联系。（2）通过相关责任人士之间的直接接触进行协调。（3）在初期就应当开始协调。（4）协调是一个连续不断的过程。

　　在我研究的一些企业之中，有人告诉我，一个部门的主管应当使他的部门的利益服从于整个大集体的利益。但是，他当然不应当做这样的事情。他的部门的观点、主张是整体所必需的。

　　如果部门主管们摆在他们彼此面前的都是最终的政策，那么，他们很难达成一致的意见。当然，他们那个时候就应该开始“玩弄权术”了，或者说，往往容易产生这样的倾向。但是，如果部门主管们在形成自己的政策主张的时候，就开始会面、会谈、讨论有关问题，那么，达成一种成功的合作关系就可能、现实得多了。

　　我们总是大谈特谈什么“要从经验中学习”，但是，我们却压根儿不可能真正地做这一点，除非我们（1）仔细地考察我们的经验；（2）仔细保存记录我们的经验；（3）组织、整理我们的经验，也就是，使一段经历与另一段经历、一种经验与另一种经验，发生关系。

　　没有联系的经验对我们而言，是毫无用处的；我们绝不能够从一段又一段独立的经历的片断中得出任何明智的结论，除非我们在各个部分之间的彼此联系中来看待他们。