(全文刊于《商界》2002年第7期）

据说，在GE公司曾经有3个人让韦尔奇赞赏不已，毫无疑问，其中的一位已是今日GE的掌门人——杰弗里·伊梅尔特，还有两位当年其实也完全有实力坐上GE公司最高领导者的宝座。韦尔奇曾以自信的口吻说：“我相信，把GE交给他们当中的任何一位，都会经营得很出色。”可见这三人都是GE公司的精英人才。余下两人当中，一位如今已是美国“家庭货柜”（Home Depot）的董事长兼CEO，另一位就是我们今天要介绍的美国3M 公司前任董事会主席兼CEO W·詹姆斯·麦克诺尼(注:麦克诺尼已在2005年6月离开3M公司出任波音公司高管職位)。2001年1月走上3M公司最高岗位以后，麦克诺尼将GE公司注重企业领导人才培养的特性带进了3M公司，同时他的经营才华也得到了充分的发挥。

曾是GE的有功之臣

在位于明尼苏达州州府圣保罗的3M公司本部，面对记者的采访，麦克诺尼一开口就快人快语：“CEO的工作是什么？提高生产水平，提高顾客满意度，提高品牌价值固然十分重要，但最重要的工作应当是在公司内培养一批优秀的领导者。”麦克诺尼说话时表情充满自信，不时辅以夸张的手势，但又决没有任何傲岸不逊的感觉。这是个极富魅力的人物。

众所周知，3M公司是一家依靠不断革新技术，推出创新产品成长起来的老企业，“即时贴”（Post it）、透明胶带（Scotch  tape）等畅销全世界的文具用品最早都是出自3M员工之手。除之以外，3M公司还生产工业零件、汽车零件等约5万多种产品，而且经营业绩很好，在过去的10年间当中仅有一年减收；自1916年以来，年年分红。“3M公司到处都有优秀的人才，但如果我能够做到让他们充分发挥自己的才能，那么不出几年，3M公司的规模就会是现在的两倍。”麦克诺尼信心十足地说。

像其他出类拔萃的GE佼佼者一样，1982年就加盟GE公司的麦克诺尼也曾经多次进入位于纽约州克罗顿维尔的“领导力发展中心”（今天它已改名为约翰·F·韦尔奇领导力发展中心），在这所被称为GE“党校”的课堂里直接接受韦尔奇思想的熏陶。1997年，麦克诺尼被任命为GE公司航空发动机公司总裁，短短三年时间，麦克诺尼就将一年的销售额从78亿美元提高到108亿美元，据说，其创造的利润比GE公司前20个事业部门创利加起来还多！除了开发最新最强的用于喷气机的发动机之外，还不遗余力地做大航空发动机的保养、维修等服务业，使这方面的盈利超过整个收益的一半以上。正因为麦克诺尼创下了如此不凡的业绩，才使他有足够的资本来角逐韦尔奇后继人的宝座。

从韦尔奇的接班候选人到3M的掌门人

“我并没有什么特殊的才能。值得庆幸的是，在GE公司的经历让我积累了各种经营企业的经验，使我能够很快地领悟过去不明白的经营真谛。”麦克诺尼至今仍感怀在GE的近20年的锤打。

据韦尔奇说，当他在宣布人选以前悄悄地飞到航空发动机公司所在的辛辛那提，在公司飞机库的一个房间里告诉麦克诺尼已失去坐上GE第一把交椅的机会时，麦克诺尼的回答十分平静：“请理解我遗憾的心情，但您已给了我们三人所有的机会，所以这是一个公平遴选的结果。”

麦克诺尼落选不到一个星期，他就签约成为3M公司的新任首席执行官。早在前年年底前后，3M公司就通过猎头公司“海德里克—斯特拉格尔斯公司”（Heidrick&Struggles）同麦克诺尼接触，当时麦克诺尼会见了3M公司董事会的一些成员，并达成了某些共识。所以当GE宣布了新的接班人之后，麦克诺尼马上就改换了门庭。他说，当时之所以面对众多的加盟邀请而选择3M，是认为那里的企业氛围更能让他施展自己的才华。值得一提的是，麦克诺尼的任命宣布没多久，3M的股票价格就立刻就上涨11%，达到有史以来的最高水平。

上任没几天，他对前来采访的美国《Fortune》杂志的记者说，面对经济下滑的趋势，3M的对策必须是继续推出新产品，但同时又要以十分进取的态度处理成本问题。GE的许多优势在于构成企业文化的要素：竞争意识、以人为本、注重业绩，3M也有它著名的企业精神，两者同样强大，但3M以创新著称。将GE的某些文化与现存的3M文化结合，会带来意想不到的效果。

 “创造一种有利于产生丰富联想，亦即技术创新的环境，这正是过去3M的竞争力量所在。但是，”麦克诺尼随即语气一转，说：“在当今这样一个竞争激烈的时代，单靠这点是远远不够的。”他认为，随心所欲的研发环境弄得不好会使企业研发人员变得自以为是，不易开发出市场热门的产品来。

将过去的优点和新概念融合起来

在麦克诺尼的领导下，3M当年提出的目标是，在过去长期形成的研发人员可以自由开发产品，为企业创造利益的基础上，努力构建一个更有利于员工相互之间沟通信息，消除空耗，认同正确路线的经营机制。“只有这样，才能做到不仅仅是研发现场，而是整个公司都能获得发展的机会，创造新的价值。”基于这一思想，麦克诺尼在2001年12月，向全球所有的3M员工提出了他有关培养领导者的新方针，亦即成为一个优秀领导者的“6个条件”。

“在不否定过去的以技术创新为特色的‘3M之魂’的前提下，找出一条新的创造价值的道路；在原有的充满创业者精神的基础上，再增加一个更利于新价值的实现，更利于提高经营质量的‘工具’。这就是我的工作。”麦克诺尼不是简单地否定传统的路线，而是满怀热情地将新的概念同过去的优良传统有机地融合起来。而所有这些工作的关键是，“创造一种有利于员工相互激励的环境，建立大家都有机会成功的领导者培养制度。”麦克诺尼强调说，“我希望为公司员工提供一个通常情况下难以获得体验的机会，就像锻炼肌肉唯有举杠铃的道理一样。”麦克诺尼认为，投资人才，培养领导者是组织强化不可缺少的一个方面。GE公司重视领导者培养的风气熏陶和自己多年实践造就的自信，使得麦克诺尼来到3M以后，把领导者的培养看得比什么都重要。

 “投资人才培养是新潮流”

一时英雄可成就一时的事业，但只有“一世英雄”方能成就百年大业。3M已在2002年建立了一个开发员工领导才能的专门培训机构。在GE克罗顿维尔受到过的系统训练，再加上自己多年的实际经营经验，麦克诺尼充满自信地办好了这样一所3M的企业领导者培训中心。“投资人才培养正是这个追求速度和效率的时代不可或缺的新潮流。”麦克诺尼强调说。

“2001年是历年来经营环境最不好的一年，我们被迫做出了好几个艰难的抉择。但在我就任CEO仅仅一年的的时间里，我有了在战火中同3M的员工共患难的体验。从这个意义上来说，那是很美好的一年。”当年在接受采访时麦克诺尼这么说.

3M，这家以依靠创新在全世界拓展市场的跨国企业，它有史以来第一个从公司外调来担任最高领导的人，当年就是这样充满信心地带领着3M人朝着更高的目标努力。