2001年开始，我国消费阶段从数量的扩张和质量的提升阶段进入消费结构的升级阶段。受此推动，中国的运动品牌市场目前正处于一个增长迅速、群雄逐鹿、机会与挑战并存的市场，除了有Nike、Adidas、Kappa、Reebok、Puma之类的外来品牌之外，还有本土的李宁、安踏、鸿星尔克、三六一度、沃特、匹克、特步等，以及正在崛起的众多其他本土小品牌。中国虽然拥有众多的本土运动品牌，然而品牌自有程度较低，处于产业链低端，使得整体行业利润率和无形资产附加值低下，不具有核心竞争力。

　　第一梯队Nike和Adidas的“轻资产运营”模式

       Nike和Adidas自身集中于设计开发和市场推广等业务，将产品制造和零售分销业务外包。市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营”模式很大程度上降低了公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，从而提高资本回报率。从产业链的角度看，“轻资产运营”模式较好地整合了产业链两端，其核心竞争力也主要体现在两端—高投入研发带来的产品的推进速度快，附加值高以及较为成功的品牌和市场营销。

　　第二梯队李宁、安踏等本土品牌—从模仿到超越

       李宁在模仿国际大牌“轻资产运营”模式下，保持了较为迅速的扩张速度，较高的毛利率和总资产收益率。公司的核心竞争力亦体现在产业链最两端的研发和营销。而安踏定位中档品牌，专注发展鞋类产品，将会成为二线，三线城市体育用品市场迅猛增长的受益者。第二梯队的本土品牌大多在自身实力较弱的时候，避免与国际大品牌的直接竞争，采取各个击破的迂回策略，依靠低端包围高端，农村包围城市的策略立稳脚跟。李宁、安踏、鸿星尔克等品牌更是借助于资本市场宣扬自身优势，借助中国的舞台，向多品牌和国际化发展，对抗来自国际品牌的竞争。

　　第三梯队：晋江制造处于“微笑曲线”的弧底

       晋江大部分运动鞋类制造企业处于“微笑曲线”的弧底部分，在为国际品牌做贴牌生产或者制造低端产品。晋江制造如何走出谷底，我们认为增加微笑曲线两端的附加值，提升公
司永续竞争力可通过以下的途径得以实现。

　　体育服饰市场世纪之争已剑拔弩张，国际大品牌和本土品牌的较量将更加激化。面对国际大品牌的环球市场品牌优势、规模效应和已经颇为高效的产业链全球化运作优势，本土品牌的应对策略和方法未免显得捉襟见肘。本土品牌李宁、安踏借助自己的优势走出了第一步，如何能从模仿到超越，我们认为“向高端进发”和“国际化”是中国本土运动品牌亟待攻克的两大难关。而处于产业链低端晋江制造，则需加大对研发和品牌的投入，增加微笑曲线两端的附加值，提升公司永续竞争力。我们看好在模仿阶段中，中国体育服饰本土品牌借助中国市场的反击战，立足于自身的优势，在这场体育服饰世纪之争中赢得一席之地。