Dove、Lux的肥皂和洗涤剂，Lipton的红茶，Rama的人造奶油……联合利华公司在全世界以好多个品牌生产、销售着与人们日常生活关系密切的各种产品。这家在全球拥有26万员工，一刻不停地将其产品推向世界各地市场的跨国企业，年营业额达534亿欧元，创造利润74亿欧元，与另一家日用品大型生产商、美国P&G公司地位相当，堪称世界重量级日用品制造巨擘。日本花王公司社长后藤卓也对联合利华的评价是“值得学习的东西很多，我们常以此为自己的努力目标。”
这样一家跨国企业，在2000年制定了“Path to Growth”（通向发展之路）的战略，并付诸实施。随后，联合利华便高速进行集团业务的重组、整顿。其结果是，联合利华分布在世界各地的生产工厂的所有员工都被卷入了声势浩大的“改善运动”，亦即所有的工厂、所有的品牌，如果无法证明它对将来联合利华的发展是必不可少的，就可能成为被出售和关闭的对象。
一家公司总部分设两国的巨型企业
联合利华在英国和荷兰均设有总部，担任董事会主席的，英国总部（联合利华PLC）是爱尔兰人奈尔·菲茨杰拉德；荷兰总部（联合利华NV）是1999年走马上任的荷兰人安东尼·伯格曼斯。从业务分工来看，英国总部主要负责非食品类的家庭和个人护理用品（HPC），荷兰总部则分管食品类产品的生产和销售。尽管两家的股票是分别上市的，但它们的8位董事却是个整体。
1930年，英国的肥皂制造商“利华兄弟公司”同荷兰的食品企业“联合人造奶油公司”合并建立了今日的联合利华。对英、荷两国来说，联合利华这样的大企业在本国经济中具有重要的地位，所以公司采取了设立双总部的办法。也正因为有了这样的历史背景，联合利华向分布在世界各国的子公司转让权限也比其他企业来得快。
联合利华在英国和荷兰的两个总部，单独或共同出资在世界90个地区建立了子公司，在大约150个国家展开业务。尽管它是个再明显不过的典型的全球化企业，但联合利华却十分反感别人这么称呼它。怕这样会给人留下强烈的总部统管一切的印象，它竭力要表现出“多地方、多国家”（Mulitlocal、Mulinational）的公司事业形态。因此，尽管这是一家年营业额达534亿欧元的“航母型”企业，但消费者对它的印象却是十分模糊的。“世界上有好多人都不知道联合利华的名字。普通的消费者顶多只是隐约感觉它或许是一家美国或者英国的日用品生产企业吧。”在伦敦工作的HPC市场总监赛蒙·克里夫特笑着说。
让消费者记住品牌而不是公司名称，这在消费品市场上并不鲜见，比如美国的P&G和瑞士的雀巢公司采用的也是这一策略。强化品牌印象而不是企业名称，这几乎已成了一些食品和日用品生产企业市场制胜的不二法宝。其中尤以联合利华重视品牌与当地社会生活密切结合的策略特别引人注目。只是把好广告、产品、品牌的关口，余下的事情全放权给联合利华在当地的法人和事业部门去做。当地方公司和事业部门同公司总部发生意见冲突时，常常是总部向地方公司妥协。
HPC市场总监赛蒙·克里夫特用这样的语言描述联合利华与P&G的不同之处：“如果说P&G是‘无意识的全球化’的话，那么联合利华就是‘无秩序的地方化’。”他的意思是说，过去P&G实行的是过分的中央集权制，而联合利华则是过分的地方分权制。
除枝剪蔓集中力量培育世界顶级品牌
但是，过于地方化地开展业务和充分强调品牌自主性的产品战略，这两个极富联合利华特征的经营方针却给企业带来了“90年代的苦恼”。缺乏战略性思考的战线延长，使得企业几乎难以在成本和生产方面享受到规模优势带来的好处。而实施“通向发展之路”战略的目的就在于改变这种状况。荷兰总部董事会主席安东尼·伯格曼斯在介绍联合利华的这一战略时打了一个生动的比方。他说，如果你将手中的植物种子全撒在家里的院子里，它们一定长不好。但如果你集中精力在主要花木上，给予足够的空间、阳光、空气和水，它们就会茁壮成长。
1999年以前的联合利华拥有包装、印刷、广告等好多项与本业并无直接关系的业务，而且，由于各家子公司都有着自己的品牌，并独立进行产品开发，以致出现一样的产品，但名称和包装却完全不同的情况。到最后，联合利华林林总总的品牌竟有1600种之多。实施“通向发展之路”战略的首要任务是品牌再建，其目标是要将现有的品牌数从1600个削减到400个。单从通过出售等方式削减1200个品牌这点来看，就足见联合利华实施这一战略的力度是前所未有的。2000年，联合利华斥资243亿美元购并了以生产即食汤羹闻名的美国大型食品生产商“BestFood”，借此收购之机，联合利华一不做，二不休，将其伞下所有生产食品的子公司统统改名为“联合利华·BestFood”，连以创业者姓名命名的一家荷兰子公司也不例外。
宣布削减过多的品牌很简单，实行起来只要具有充分的领导力也不难。但仅仅是削减品牌的数量是毫无意义的。关键在于要集中现有的经营资源，将留下的品牌培育成强有力的世界级品牌。所以，“通向发展之路”战略的第二项内容是处置与整个联合利华发展战略毫无关系的资产，并收购对本企业发展具有战略性重要意义的强势品牌。
安东尼·伯格曼斯强调说，品牌再建的一个基本方针是，将资源集中在能够领导市场的顶尖品牌上，除此以外或出售，或废弃，或为主力品牌吸收。顶尖品牌的增长率90年代只停留在3%左右，大有发展余地。2000年，联合利华78%的销售额是由前400位的品牌创造的，2001年达到了84%，2004年这个数字达到了95%。
统一产品的容器和包装是联合利华正在加紧进行的一项工作。比如，护发用品中有一种名为“Sunsilk”的产品，在1999年以前，同一产品在不同的国家包装设计完全不一样。这样做虽然可说是为了迎合不同地方的的消费习惯，但在成本上却存在着极大的浪费。现在按照新的方针，就可以统一商标名和包装，在少数工厂进行集约化生产。这便是“通向发展之路”战略的第三项内容，投资60亿欧元，实现每年削减30亿欧元生产成本的目标。
“每个人都是裁判兼选手”
“通向发展之路”战略的实施给每一个联合利华的员工带来了危机感。为避免工厂被关闭的命运，分布在世界各地的子公司都在千方百计地提高生产效率，以证明自己对联合利华来说是不可缺少的重要组成部分。
联合利华在日本的子公司“日本利华”为提高效能，眼下正大张旗鼓地开展名为“全员参与改善管理”的活动。现场活动的一个关键字是“TPM”（Total Productive Maintenance：综合生产保养），其实质在于激发全体员工的主人翁精神，强调生产设备的管理和保养不仅仅是设备保全工的事，每个员工都是责任者。TPM是日本人的发明，早在1992年联合利华就注意到了，公司总部多次派人到现场考察，从1994年开始在全公司推广，但推广工作并不顺利。而“通向发展之路”战略的实施则促进了TPM活动的开展。
号称生产的洗发水占日本国内市场最大份额的日本联合利华相模原工厂口号的变化极具戏剧性。一开始是“每个人都是选手”，不久变成了“每个人都是裁判”，现在则成了“每个人都是裁判兼选手”。口号的改变反映了员工意识的更新，参与工厂管理的主人翁意识更加强烈了。这里的一名管理干部说，既然公司在为取得生存权进行大规模的改革，那么我们更应该为实现“即使被出售仍能独立核算生存下去”的生产效率而努力。
荷兰联合利华一家生产人造奶油的工厂从2002年12月起转产一种瓶装的新品。他们开发的一种容器可大大削减生产成本，这种类似矿泉水瓶的容器，灌装前只有10厘米长，灌装时可膨胀到25厘米。在每年下降3—5%的欧洲人造奶油市场，他们的销售量却仍在上升。
“因为大家都抱有一种不知什么时候就被出售了的危机感，所以我们的工厂全员参与的TPM活动进行得很顺利。今后，为了生存，我们必须把每个员工的领导能力都发挥出来。”联合利华在荷兰鹿特丹的一家工厂的管理人员说。
联合利华业务重组的改革告诉我们，生产现场员工的思想意识一旦得到根本改变，企业获得的将是无穷无尽的力量。