20世纪90年代，台湾的购物中心就如同目前如火如荼的中国大陆市场，多干快上成了当年台湾商业地产的主旋律，很多项目的定位不甚清晰，相当一批购物中心在残酷的市场竞争中被淘汰出局。作为台湾商业地产形成与发展的亲历者，国际购物中心协会亚太区首席顾问刘耀东先生不久前接受了作者的专访，他将购物中心的经营管理比喻成拍电影，并根据台湾商业地产发展过程中的经验与教训对中国大陆的购物中心进行了分析与评价。
购物中心的兴起意味着经济的繁荣
随着亚洲各国城市化进程的加快和经济的高速发展，人们的生活状态和消费习惯也发生了巨大的变化。人们开始倾向于“便捷，舒适，愉快”的购物行为和购物环境。因此，购物中心在亚洲的快速发展正是基于这种消费心理和消费行为的变化。
购物中心的优势主要体现在用服务项目的增加吸引具有不同的消费目的的客户，从而形成新的购物人潮，而他们彼此之间的相互促进，将极大地刺激人们的购物需求。与此同时，人们在消费过程中对购物、休闲、娱乐的便利性和多元化的提出了更多更高的要求。这些将是在全球范围内商业模式的发展大趋势。
台湾居民消费行为变化的趋势表现为“一次够足，休闲购物”，这种变化使购物中心、大型量贩店应运而生。1999年7月，台湾地区第一家大型购物中心TaiMall开张，当天就吸引了近10万人次的消费者，法国PPR集团下属的FNAC、美国第三大量贩店“好市多”在台湾开设的商店同样是车水马龙。
购物中心在中国大陆是近几年才起步的，但发展却非常迅猛。由于城市对商业用地的规划限制，某些大型城市，如北京、上海等地都出现了饱和现象。依据上海城市规划，到2010年，商业规划用地不超过2500万平方米，但到2004年底，上海市已建在在建之商业项目达到2000万平方米；北京市政府也将合理调控北京房地产规模和结构，对于存在盲目发展、有过度竞争趋势的地区、业态落后的商业项目将进行必要的限制。这些举措将意味着中国大陆未来几年商业房产供应将趋于平缓，商业房产的重心将放在专业经营方面。
成功的购物中心应具备以下三个条件：一是能够形成相当规模的现金流，二是可以提供6%左右的投资回报，三是拥有必要的债权和股票交易机制。如同股票，商业地产的实际价值和市场价值是不一样的，建立一个信息公开的系统就意味着对全体投资人的投资利益的保障。越是开放的市场越具有包容性，也越有可能发展起来。此外，购物中心是城市税收的主要来源，并且能够提供大量的就业机会，需要政府提供相应的政策扶持其发展。
用拍电影的心态来经营购物中心
多年从事商业地产的刘耀东先生认为经营购物中心和拍摄电影有很多类似之处，做百货公司则更像拍电视剧。他在时间控制、内容设置和经营管理等方面对购物中心和电影进行了精辟的分析。
在时间控制上：电影的长度通常在120分钟左右，这是观众呆在影院里的最佳时间；商业地产中消费者停留的时间有很大的差别，在社区便利店为10分钟，在小型超市为30分钟，在百货公司为60分钟，在购物中心要在120分钟左右。为什么会这样呢？因为在便利店、超市甚至百货公司，消费者都是在买东西，而购物中心则提供了购物、休闲、娱乐等多种功能，消费者停留的时间越久越可能花钱。
在内容设置上：为了提高票房收入，投资一部电影不仅要有能吸引观众的剧本，还要选择有票房号召力的导演，要学会让主角成名；和传统商业地产相比，购物中心的娱乐因素正在成为吸引消费者的重要因素，成功的购物中心必须借助有市场影响力的主力店和名品店，并需要通过大众媒体来进行包装和营销。做生意是没有规则的，就像电影的主题一样，绝对可以千奇百怪。所谓SHOPPINGMALL在美国是狗骨头模式，两头是大型主力店，主力店之间是一些小商店。主力店能够吸引人气，消费者就在两大主力店之间来往购物。
在经营管理上：最卖座的影片不一定就是最佳影片，最赚钱的购物中心不一定就是规划设计、建筑品质最好的项目。购物中心有高档的也有低档的，有都市型的业有郊区型的，很难形成统一的评判标准。但对市场而言，每个MALL必须要有自己的长处和特色，至少要获得一个“单项奖”。衡量购物中心是否成功，最终还是看其是否赚钱，这意味着必须像重视影片发行推广一样重视后期的经营管理。
购物中心要创造商业土地价值
台湾在1994年就对以法律形式规定了全省商业地产的土地使用面积为800到1000公顷，在减免税收、鼓励或禁止哪些商业地产上非常明确。截止到2004年，台湾共建设了24个10万平米以上的大型购物中心，主要集中在台北、台中和高雄等经济发达地区。由于台湾土地资源稀缺，商业地产具有明显的集中式和垂直型的都市商业特色，不像大陆的商业地产一个项目就能占地二三十万平米。
刘耀东先生认为，作为一种最成功的购物模式，购物中心在国内还是有很大的发展空间，但必须有相应的规划布局。成功的购物中心除了足够的资金，专业的人员和正确的定位，还要有统一的经营管理，所以这是一个长期的过程。很多大陆开发商只是借着购物中心的名义在炒作土地，因为没有做商业地产的经验，他们认为购物中心就是零售大卖场，买了地皮或盖了楼之后并不懂得如何去经营，这造成了很多遗留问题。购物中心能够创造土地的商业价值，前期投入需要强大的现金流支持，回收期通常要在10年以上，而零售大卖场是在创造商业价值，如家乐福、沃尔玛、易初莲花这样的大型零售企业是采取薄利多销赚钱，回收期往往在5年以内。
购物中心要以创造商业土地价值为主，而不是对土地的滥用。如果没有充足的资金，又没有经营管理的能力，这类的购物中心是很难成功的。就相当于拍电影非常风光，很多投资商都想介入这个领域，但大部分人没有必要的能力、经验或者资金。这些投资商可以请人来拍摄，但并不代表他们自己有拍电影的能力。任何一部优秀的影片都需要众多专业人士的合作，不是一个导演、一个演员或者一个摄影师能够做到的。如同风靡世界的F1赛车，绝不是只要有车子就可以制造出成轰动效应来。
台湾购物中心的融资渠道比较多样化，在法律上也规定商业地产不能拆分成产权单位出售，以此来保证今后的统一管理。商铺没有被分割卖就还有重新整合的机会，一旦产权被分割卖掉，就没有办法进行统一管理。如果不能统一管理，就没有办法随着市场变化来进行商业资源的配置，也就失去了市场竞争力。对于商业地产而言，将产权分割后卖掉相当于卖掉了对未来的所有希望。
需要特别说明的是，尽管台湾不允许拆分产权单位出售，但可以出售商业地产的流通股份。台湾的土地性质属于私有化，允许土地所有者可以利用土地入股形式进行集资和融资。
购物中心的兴起意味着经济的繁荣
随着亚洲各国城市化进程的加快和经济的高速发展，人们的生活状态和消费习惯也发生了巨大的变化。人们开始倾向于“便捷，舒适，愉快”的购物行为和购物环境。因此，购物中心在亚洲的快速发展正是基于这种消费心理和消费行为的变化。
购物中心的优势主要体现在用服务项目的增加吸引具有不同的消费目的的客户，从而形成新的购物人潮，而他们彼此之间的相互促进，将极大地刺激人们的购物需求。与此同时，人们在消费过程中对购物、休闲、娱乐的便利性和多元化的提出了更多更高的要求。这些将是在全球范围内商业模式的发展大趋势。
台湾居民消费行为变化的趋势表现为“一次够足，休闲购物”，这种变化使购物中心、大型量贩店应运而生。1999年7月，台湾地区第一家大型购物中心TaiMall开张，当天就吸引了近10万人次的消费者，法国PPR集团下属的FNAC、美国第三大量贩店“好市多”在台湾开设的商店同样是车水马龙。
购物中心在中国大陆是近几年才起步的，但发展却非常迅猛。由于城市对商业用地的规划限制，某些大型城市，如北京、上海等地都出现了饱和现象。依据上海城市规划，到2010年，商业规划用地不超过2500万平方米，但到2004年底，上海市已建在在建之商业项目达到2000万平方米；北京市政府也将合理调控北京房地产规模和结构，对于存在盲目发展、有过度竞争趋势的地区、业态落后的商业项目将进行必要的限制。这些举措将意味着中国大陆未来几年商业房产供应将趋于平缓，商业房产的重心将放在专业经营方面。
成功的购物中心应具备以下三个条件：一是能够形成相当规模的现金流，二是可以提供6%左右的投资回报，三是拥有必要的债权和股票交易机制。如同股票，商业地产的实际价值和市场价值是不一样的，建立一个信息公开的系统就意味着对全体投资人的投资利益的保障。越是开放的市场越具有包容性，也越有可能发展起来。此外，购物中心是城市税收的主要来源，并且能够提供大量的就业机会，需要政府提供相应的政策扶持其发展。
用拍电影的心态来经营购物中心
多年从事商业地产的刘耀东先生认为经营购物中心和拍摄电影有很多类似之处，做百货公司则更像拍电视剧。他在时间控制、内容设置和经营管理等方面对购物中心和电影进行了精辟的分析。
在时间控制上：电影的长度通常在120分钟左右，这是观众呆在影院里的最佳时间；商业地产中消费者停留的时间有很大的差别，在社区便利店为10分钟，在小型超市为30分钟，在百货公司为60分钟，在购物中心要在120分钟左右。为什么会这样呢？因为在便利店、超市甚至百货公司，消费者都是在买东西，而购物中心则提供了购物、休闲、娱乐等多种功能，消费者停留的时间越久越可能花钱。
在内容设置上：为了提高票房收入，投资一部电影不仅要有能吸引观众的剧本，还要选择有票房号召力的导演，要学会让主角成名；和传统商业地产相比，购物中心的娱乐因素正在成为吸引消费者的重要因素，成功的购物中心必须借助有市场影响力的主力店和名品店，并需要通过大众媒体来进行包装和营销。做生意是没有规则的，就像电影的主题一样，绝对可以千奇百怪。所谓SHOPPINGMALL在美国是狗骨头模式，两头是大型主力店，主力店之间是一些小商店。主力店能够吸引人气，消费者就在两大主力店之间来往购物。
在经营管理上：最卖座的影片不一定就是最佳影片，最赚钱的购物中心不一定就是规划设计、建筑品质最好的项目。购物中心有高档的也有低档的，有都市型的业有郊区型的，很难形成统一的评判标准。但对市场而言，每个MALL必须要有自己的长处和特色，至少要获得一个“单项奖”。衡量购物中心是否成功，最终还是看其是否赚钱，这意味着必须像重视影片发行推广一样重视后期的经营管理。
购物中心要创造商业土地价值
台湾在1994年就对以法律形式规定了全省商业地产的土地使用面积为800到1000公顷，在减免税收、鼓励或禁止哪些商业地产上非常明确。截止到2004年，台湾共建设了24个10万平米以上的大型购物中心，主要集中在台北、台中和高雄等经济发达地区。由于台湾土地资源稀缺，商业地产具有明显的集中式和垂直型的都市商业特色，不像大陆的商业地产一个项目就能占地二三十万平米。
刘耀东先生认为，作为一种最成功的购物模式，购物中心在国内还是有很大的发展空间，但必须有相应的规划布局。成功的购物中心除了足够的资金，专业的人员和正确的定位，还要有统一的经营管理，所以这是一个长期的过程。很多大陆开发商只是借着购物中心的名义在炒作土地，因为没有做商业地产的经验，他们认为购物中心就是零售大卖场，买了地皮或盖了楼之后并不懂得如何去经营，这造成了很多遗留问题。购物中心能够创造土地的商业价值，前期投入需要强大的现金流支持，回收期通常要在10年以上，而零售大卖场是在创造商业价值，如家乐福、沃尔玛、易初莲花这样的大型零售企业是采取薄利多销赚钱，回收期往往在5年以内。
购物中心要以创造商业土地价值为主，而不是对土地的滥用。如果没有充足的资金，又没有经营管理的能力，这类的购物中心是很难成功的。就相当于拍电影非常风光，很多投资商都想介入这个领域，但大部分人没有必要的能力、经验或者资金。这些投资商可以请人来拍摄，但并不代表他们自己有拍电影的能力。任何一部优秀的影片都需要众多专业人士的合作，不是一个导演、一个演员或者一个摄影师能够做到的。如同风靡世界的F1赛车，绝不是只要有车子就可以制造出成轰动效应来。
台湾购物中心的融资渠道比较多样化，在法律上也规定商业地产不能拆分成产权单位出售，以此来保证今后的统一管理。商铺没有被分割卖就还有重新整合的机会，一旦产权被分割卖掉，就没有办法进行统一管理。如果不能统一管理，就没有办法随着市场变化来进行商业资源的配置，也就失去了市场竞争力。对于商业地产而言，将产权分割后卖掉相当于卖掉了对未来的所有希望。
需要特别说明的是，尽管台湾不允许拆分产权单位出售，但可以出售商业地产的流通股份。台湾的土地性质属于私有化，允许土地所有者可以利用土地入股形式进行集资和融资。