华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。
王育琨/文
岁末年初，饱受争议的华为交出了一份满意的答卷：2007年合同销售额160亿美元（约合人民币1100亿元），同比增长超过45%，超过此前150亿美元的年度增长计划。据悉，华为将2008年的合同销售额目标定位冲刺240亿美元，争取达到250亿美元。任正非已经成为全球关注的“建设者与巨子”。《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。中国公司销此殊荣的只此一家。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。
为了获得观念和实现观念而奋斗的硬汉
任正非1944年出生，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在何种贫困、饥饿中度过的。生活的艰苦以及心灵承受的磨难，成就少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我真正能理解活下去这句话的含义！”
1967年在重庆上大学的任正非，挂念挨批斗的父亲，扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜回到家，父母来不及心疼儿子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返回重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”长子任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，70年代任正非成为部队的技术尖兵。
转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和工作中都出现了不适应。他的夫人先他转业高踞南油高管，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解体了。
为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。
穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。
他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，具有敢于胜利的大勇，还能够对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素作出独立而精辟的分析。
一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把教育员工与引导公众巧妙地结合在一起。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
视野即价值。任正非超乎常人的六重视野，铸造了华为超乎寻常的六个支点，使得华为这个从简易房起家的小公司，披荆斩棘，一路超越巨头，快速成长为世界一流的通讯公司。
专注战略产业，铸造强大的冲击力
专注是一种强大的力量。
在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”对这一条所包含的东西一直是一个谜。对此，部分《华为基本法》的编撰者，甚至一度热销的《华为真相》一书，也没能言中要津。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论：“任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。”其实大谬不然。
许多公司垮下去，不是因为机会少，而是引为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。任正非有着足够的自知。他深知如何区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。
商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸。没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度。只站在自己熟悉的地方远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学冠中西的学者与年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非内心深处。
华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须专注于战略产业。
坚守战略产业，使得华为弥漫着一种特别强的压力场，以至于意志薄弱一点的选择了离开甚至选择极端的方式了结生命。敏感的媒体会利用一切机会对大公司华为冷嘲热讽。而任正非不为所动。没有了市场压力，就没有了华为。他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指“垮了再起来”，“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是华为硬汉与生俱来的性格。
本地研发抢占战略高地
存在是意志的产物。生物学家理查德·道金斯发现，在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因——米姆，是米姆推动着社会进化的进程。借用道金斯的发明，我们把华为硬汉们以技术为本的精神称为“华为米姆”。而中国五千年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个致命的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。
华为选择了一条充满风险的、技术自立、发展民族高新技术的实业之路。在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在国内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以，很多人不理解为何华为公司放着唾手可得的钱不赚，却去劳神耗财地搞科研，“实在太傻了”。然而任正非自有他的一番见解，他认为：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。”
通讯行业的一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70%用于基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。近几年的投入都是每年70亿元人民币以上。2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”
大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求通讯设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使他们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力的厂商，华为的技术，已经步入国际一流通讯公司的行列，在中国已经可以凭借技术同更广大的行政资源接轨。尽管如此，任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，我们每天产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。”
一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。
以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户。一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻认识，华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。
实施间接路线战略任正非以土地换和平
反观华为20年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了“土狼时代”的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。《间接路线战略》是被誉为“20世纪最富有创造性和影响力的战略家之一”的英国军事战略家利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史研究，发现了一个有趣的悖论：历史上具有决定性意义的大量战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一个结论——间接路线是最合理和最有效的战略形式；可是在整个历史的漫长岁月中，直接路线似乎是一种正常的现象，对统帅们在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利，常常没有给予足够重视，常常不懂其中的奥妙。利德尔得出结论说，在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。华为历史上的决定性战役，无不印证着战略家间接路线战略的现实性和有效性。
华为集中在国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。任正非凭借间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地电信局组建了许多合资公司，如沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。让合资企业的人向作为股东的客户推销设备和收款是个绝妙的主意。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2001年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。
或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。2003年“思科世纪大诉讼”给了冲力十足的华为当头一棒。使华为认识到，如果国际巨头都认为我们是敌人的话，我们的处境将会很困难。反思的结果，土狼时代一个战术层面的权宜之计，就成了全球化时代广结战略同盟的指导思想。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接路线战略的实质。
与美国3COM公司的合作，就是在这种背景下成型的。可是，快速成长，常常会挑战原有的结盟关系。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。这几年，华为跟3COM公司合作投资的杭州，就一波三折。
四年前华为就与3Com成立了合资公司。但后来，在合资公司业绩逐步增长的背景下，2005年华为却出人意料的同意3Com以2800万美元的价格收购了华为手中合资公司的2%股权，3Com成为了控制股东。到了2006年，3Com又以8.82亿美元收购了华为在合资公司中剩下的49%股份。2007年9月28日，贝恩资本（BainCapital）与华为宣布以22亿美元联合收购曾经显赫一时的北美网络设备商3Com公司。其中贝恩资本将收购3Com超过80％的股权，华为则收购剩下的部分，3Com由此开始私有化。
从表面上看，收购的主角是全球知名的私人资本投资公司贝恩资本，而事实上，贝恩则是为华为提供收购“贷款”的银行。在全球化经营的大势下，华为需要通过可靠的盟友和渠道，来向北美和欧洲市场扩展，尤其是3Com占有一定优势同时又是华为不擅长的企业网市场。
任正非是个审时度势的精明商人。此前3Com收购合资公司中华为的股份，给自己带来的财务困境，3Com最初只拿出了4亿美元支付给华为，剩下的4.4亿美元3Com至今无力支付。在9月20日3Com公布的2008财年第一季度财报上，其收入约为3.2亿美元，而亏损竟高达1870万美元。而此次华为与贝恩资本搭档，发动了新一轮的“杠杆收购”。按照22亿美元的收购总价，华为20%的股份只需要支付给3Com4亿多美元的现金，而这笔钱正好和当初3Com收购合资公司所支付的差不多。
没有伙伴不成事。伙伴也需要与时俱进。
削足适履强化流程与制度
“精神对物质的比例是三比一。”任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，他特别强调文化工程。任正非创风气之先，厘定了《华为基本法》。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当《华为基本法》在中国声名鹊起的时候，任正非却已决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。
任正非曾经对土狼时代的华为精神作过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。
许多时候就是这样，想象之中，无限美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。
这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，基本法独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质认证。
1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。2005年，华为终于挤进BT（英国电信）21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。
起初，英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理体系进行认证，做了2年。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注）状况的考核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。2004年英国才把华为列入他们的可以参与角逐的短名单中。
这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。任正非在管理西化的过程中，提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了坚强的意志。
有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，这已经成为现代规模管理的基础。
无微不至建立整体解决集合器
当企业家们执着于对这种创造、简化、生成和建构之力的彻底尊重和追求的时候，他们也就正在努力把公司的边界向着无穷的性中拓展。至于这种拓展是沿着高端的蓝海，还是循着长长的尾巴，那都无关紧要。华为的任正非就有着创造新秩序的意志力。
一般的评论往往把华为定格为创立蓝海战略的样板，而在华为的实践中，却有一个巨型的长长的尾巴，这是《蓝海战略》根本没有顾及的焦点。也不能据此就说华为是《长尾理论》的注脚，因为华为的战略重点就是以技术为本抢占制高点，几十年如一日地强化研发力量。其实，无论是《蓝海战略》还是《长尾理论》，都没有涵盖华为。任正非的一种强者思维，缔造了华为的一个个无穷无尽的整体解决方案，很有点整体解决集合器的味道。
“整体产品”将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，由客户的核心利益或核心价值整合到一起。“整体产品”可以由汽车业的一个“1：2：7”说法解释，即卖汽车只能获得10%的利润，而卖保养的利润是20%，卖配件的利润更高达70%。供应链的价值，只有通过服务才能最大化的显现。服务不再是成本中心，服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包涵服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。
华为固守通讯设备供应商，不从事通讯运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细根末稍。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件、芯片与服务，华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸，使得华为对营运商系统的所有问题和环节，都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商成了一个壳子，华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。而且有些时候，华为更能为运营商点拨或铺设增值的新途径，为他们主动创造新价值。
华为的整体解决方案，不只是染足通讯行业，证券业、银行业、物流业、数字电视业、新媒体业、网络安全、企业信息化等等，也一并推出整体解决方案，形成一个可以随时延伸的整体解决集合器。目前正炒得火热的IPTV领域，他说，华为已重点推出了其IPTV整体解决方案，可实现点播、直播、时移电视以及卡拉OK、信息浏览、网络游戏等丰富多彩的IPTV增值业务。
华为的整体解决集合器，在为客户和自己创造价值的过程中，也形成了很大的壁垒。因为他的无微不至，培养了客户的习惯。华为人就是他们公司中的一员，无论出现什么故障，华为人都会义无反顾地千里走单骑，全身心地去解决问题。这样一种体验与习惯的培养，使得客户一旦进入华为的整体解决集合器，就别想再离开。由此，竞争对手被毫不含糊地排除了，华为设备供应商的地位得到了稳固。这里没有什么成型的理论，却有着任正非清晰强势的企业思维贯穿始终。
新经济越来越带有整体体验的味道。客户的需要和体验是无边界的，整体解决的集合器也是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系体验中，无边界的整体解决集合器才能越发显示市场威力。
以心经营塑造华为长青基业之本
华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。这种压力通过收入指标一层层分解到每一个人，使得不管是市场销售，还是科技研发，抑或是是生产供应服务，到处充斥着不竭的压力，常常使人喘不过气来。比如，客户要求定制一个产品，30天交货。市场经理对产品线经理说，这个东西你给我25天作出来；产品线经理对研究开发项目经理说，这个东西你给我20天作出；项目经理对干活的人说，这个东西你必须15天给我做出来。市场线压力传递机制带来压强放大的问题。
有人评论，华为实行的是高科技泰罗制。华为的IPD研究开发系统，将你做的所有东西固化在系统里面，你的计算机外部接口都是封死的。所有做的东西，你完全带不走，而且别人马上可以在你的基础上上手做事情。个人完全成了可有可无的螺丝钉。本来中国员工就没有谈判地位,这样一来简直说话地位都没有了。泰勒制在一个老板、管理者与劳动者GAME平衡的时候，是一个科学；在老板、管理者与劳动者GAME无法平衡的时候，就会带来一系列的恶劣的果实。
压强是华为强盛之本。可是与我国富裕起来的小康社会温润而宽松的环境，却形成了鲜明的反差。我国独生子女一代逐步成为就业的主力。80一代（包含以及70年代末）生长在无忧无虑的环境之中，他们的父辈们以及更往上的长辈，曾经受尽了苦难。长辈们不想让孩子像他们一样受苦。有些家庭尽管不富裕，可是在对待子女上毫不例外的仁爱无边。他们尽自己所能，试图把他们圈养在自己温暖的怀抱中。由此构成了一种压力逐渐减弱的大环境。
人性在企业压强与社会温润之间扭曲
企业环境与社会环境的激烈冲突，往往会造成扭曲的人格。一次在新员工座谈会上，新员工问：“任总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”可是，脱胎换骨谈何容易！这不是一个企业就能够解决的问题。
2007年7月，年仅26岁的华为实习员工张锐自杀了，把华为又推上了风口浪尖。据报道，在自杀之前，张锐顶不住考评的压力，曾经两度想要辞职，但都被其父母苦劝而作罢。又根据报道，在读大学期间，他家背负了5万元的债务。在13亿的人口基数面前，在砖窑煤窑每日吞噬鲜活生命的当口，张锐的生命或许微不足道。但是，因为事情发生在巨人公司华为，张锐的死却得到了各大报纸和网站的青睐。张锐朴实的父母也被媒体挟裹着进入了一个弱势群体与强势公司博弈的俗套。而在人们习惯性冲动之中，张锐命运何以如此的真问题却被淡化了。
张锐的悲剧，有其个性化起因，也是今天这个社会的写照。中国独生子女一代，无论是富裕人家还是贫苦人家，都毫无例外地不让独生子女受半点委屈，让他们从小就脱离社会，就在一个无忧无虑的小圈子里通过依赖获得幸福。可是，社会又是一个越来越具竞争性的社会，丛林规律无时无刻不起着作用。一旦压力当头，他们就乱了分寸。我们的社会并没有做好准备，如何面对张锐们这一代！
或许这是个世界现象。英国《泰晤士报》2007年7月9日发表《决不放手》的文章，提出“圈养的一代”这个名字。文章说，“圈养的一代”出生于1977年到1999年之间。这是一个有史以来最以孩子为中心的时代。孩子与父母的关系好得过头了，他们的父母和蔼可亲而且提供一切需要。但孩子太过依赖，独立性较差。一遇挫折，不知拐弯。而在华为更是优秀人才扎堆，彼此之间的竞争非常激烈。由此传导出来的气场往往会使一些意志薄弱者患上抑郁症。
抑郁症患者任正非直面华为的“抑郁症”
任正非自己也曾经是抑郁症患者。华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令任正非十分担心。还在张锐自杀前，他就曾给党委委员写信，专门谈及员工的抑郁症问题。
任正非以自己为例，任正非对走出抑郁症困扰，开出了药方。他认识到，企业不能只是给为高效率的员工高薪就可以撒手不管其它的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。
任正非看到华为员工钱多了，却不知怎么花钱，有些甚至成了守财奴。他断言，丰厚的薪酬不能带来优裕、高雅的生活，也就没有了意义。钱多不是使我们精神自闭、自锁，而是应改去创造条件，追求一点欧洲的绅士风度和淑女精神。
任正非意识到，公司可以在引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。但是归根结底，每个人都要懂得“不以物喜，不以己悲”的道理。人生是美好的，美好并非洁白无暇。每一种美都有残缺，残缺美才是生动的美。人生苦短，不必自己折磨自己。任何处境都不可以对生活失去信心。
差距让人攀比，弱点添加忧虑。任正非说，他正是接受自己身上那些难以克服的弱点，集中优势发挥自己的优势，才使他成为华为的CEO。因为，克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有建立自信，才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。在信的最后，任正非强调：
“我相信每一个人都能走出焦虑症和忧郁症的困境的”！
作为一个曾经的抑郁症患者，任正非的感悟非常具有借鉴意义。
英国心理医生特罗茜·罗尔说：“抑郁症是我们为自己构筑的心灵牢狱，而且正因为是我们自己构筑的，所以我们就有能力用自己的双手打开枷锁把自己解放出来。”从抑郁症中走出来的任正非，深谙这个道理。一个不求上进、得过且过的平庸之辈，是不会陷入抑郁的。每一个人幼年时期的生活环境或特殊事件，都会在当事人的精神层面留下难以改变的痕迹，成为左右他行为的内在动力之一。成为金钱的奴隶、自闭、自锁的人，与金钱的多少无关，关键是改变对金钱的认识。“不以物喜，不以己悲”。看上去简单明了，却正是任正非走出抑郁的药方。为了自己的员工，任正非不惜承认自己也是个抑郁症患者。可谓大智大勇。其中也透露着任正非对员工深切的爱。但是，我也在任正非的信中读出了一些无奈。任正非甚至重复着自己都不能说服自己的一些老生常谈，可是却没有直奔华为的“压强文化”。
从爱出发，才是长青基业之本
成也“压强文化”，败也可能是“压强文化”。压强文化是一种大棒文化。它直接以客户和市场压力的大棒，无情地挥舞在员工的头顶。在抑郁症发生的地方，总有人生价值的迷茫。
“压强文化”有点像宗教的地狱之火。只要你服从教义，就可以升入天堂；如果不服从教义，就可能在地狱中受煎熬。这种恐吓在多数人那里生效，但也把少数有头脑的人逼疯。哲学家尼采尽管有勇气宣布“上帝死了”，人人可以逃离地狱火的煎熬了。但是他自己却疯了。他一生在探讨“快乐的知识”，可是最终却没法解救他自己。还有画家文森特·梵高（1853-1890），患有精神分裂症。他创作时进入了自由的境界，可还是要在现实的捉襟见肘中挣扎。梵高在创作出震撼人心而富于想象力的绘画高峰时，却选择了自杀，年仅三十七岁。
看来，该是直面“压强文化”的时候了。“压强文化”的致命伤是缺乏爱。一个企业和一个人的核心价值，是从压力出发还是从爱出发，决定了一个人或一个企业事业的辉煌程度。人们常说热爱自己的事业，但是绝大多数人认为这只是一种遥不可及奢望，尤其是在竞争性的企业中，无异于痴心妄想。《基业长青》的杰里·波拉斯与他的助手，花几年时间与全球200多位成功人士访谈，最后成书《成功长青》。在这本2007年新出版的巨著中，波拉斯公布了一条坏消息：“不能从事自己热爱的事情是很危险的。残酷的现实是，如果不热爱你所做的事情，你终将会被那些从事自己所热爱的事情的人击败。”这是一条常常被企业人忽视的坏消息。他们多把做企业当成一种苦役，以换取将来的名车、高档住宅和豪华旅游。把人的生命与工作割裂开来，是最大的愚蠢。
华为在2007年10、11月间也留下了遗憾。即将于2008年1月1日起实施的新《劳动合同法》规定：劳动者在满足“已在用人单位连续工作满十年的”或“连续订立二次固定期限劳动合同”等条件后，便可以与用人单位订立“无固定期限劳动合同”，成为永久员工。华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职”，再“竞业上岗”)，再与公司签订1-3年的劳动合同。所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿，补偿方案为“N+1”模式。据报道，该方案9月已获通过，10月前华为公司先分批次与员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底为方案实施阶段。可是，在各方面的压力面前，华为又自行终止了辞职与再续聘方案。
《新劳动合同法》规定的“无固定期限合同工”一项，是有些需要进一步解释的地方。毕竟铁饭碗一直禁锢了中国经济发展N多年，毕竟中国企业至今还没有全部从铁饭碗中解放出来。一朝被蛇咬，十年怕井绳。“铁饭碗”统治了中国几十年，“以厂为家”在突出主人公作用的同时，也豢养了懒汉，至今还是某些国企无效率经营的托辞，在这样的时候，推出一个“无固定期限合同工”，是有些别扭。华为的做法发出一个明确的信号，公司不是家。我对“公司不是家”还是比较认同的。但是，我很害怕这个信号不要被诠释为“公司没有爱”。
每个人的生命需要价值。如果在你的工作中找不到你人生的价值，你的工作就是个错误的选择。如果一个人在工作中经常充满愉悦的感觉，忧虑、烦恼和痛苦就会远离自己。我特别推崇喜悦的价值。喜悦是好奇心与虚荣心之王。有“喜悦”之王君临天下，好奇心才能够引导我们到处管闲事，虚荣心才能够禁止我们留下悬而未决的问题。那些个行业的成功人士和那些长青基业的公司，有一个共同点，就是在自己所从事的工作中，寻找到了喜悦、好奇与虚荣心。当一个人，以喜悦的价值为王，还能够表现出喜悦的本色，他就会永远远离抑郁，他就是一个丰盈的精灵。
原始出处：《商界评论》
王育琨/文
岁末年初，饱受争议的华为交出了一份满意的答卷：2007年合同销售额160亿美元（约合人民币1100亿元），同比增长超过45%，超过此前150亿美元的年度增长计划。据悉，华为将2008年的合同销售额目标定位冲刺240亿美元，争取达到250亿美元。任正非已经成为全球关注的“建设者与巨子”。《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。中国公司销此殊荣的只此一家。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。
为了获得观念和实现观念而奋斗的硬汉
任正非1944年出生，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在何种贫困、饥饿中度过的。生活的艰苦以及心灵承受的磨难，成就少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我真正能理解活下去这句话的含义！”
1967年在重庆上大学的任正非，挂念挨批斗的父亲，扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜回到家，父母来不及心疼儿子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返回重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”长子任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，70年代任正非成为部队的技术尖兵。
转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和工作中都出现了不适应。他的夫人先他转业高踞南油高管，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解体了。
为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。
穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。
他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，具有敢于胜利的大勇，还能够对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素作出独立而精辟的分析。
一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把教育员工与引导公众巧妙地结合在一起。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
视野即价值。任正非超乎常人的六重视野，铸造了华为超乎寻常的六个支点，使得华为这个从简易房起家的小公司，披荆斩棘，一路超越巨头，快速成长为世界一流的通讯公司。
专注战略产业，铸造强大的冲击力
专注是一种强大的力量。
在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”对这一条所包含的东西一直是一个谜。对此，部分《华为基本法》的编撰者，甚至一度热销的《华为真相》一书，也没能言中要津。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论：“任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。”其实大谬不然。
许多公司垮下去，不是因为机会少，而是引为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。任正非有着足够的自知。他深知如何区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。
商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸。没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度。只站在自己熟悉的地方远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学冠中西的学者与年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非内心深处。
华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须专注于战略产业。
坚守战略产业，使得华为弥漫着一种特别强的压力场，以至于意志薄弱一点的选择了离开甚至选择极端的方式了结生命。敏感的媒体会利用一切机会对大公司华为冷嘲热讽。而任正非不为所动。没有了市场压力，就没有了华为。他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指“垮了再起来”，“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是华为硬汉与生俱来的性格。
本地研发抢占战略高地
存在是意志的产物。生物学家理查德·道金斯发现，在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因——米姆，是米姆推动着社会进化的进程。借用道金斯的发明，我们把华为硬汉们以技术为本的精神称为“华为米姆”。而中国五千年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个致命的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。
华为选择了一条充满风险的、技术自立、发展民族高新技术的实业之路。在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在国内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以，很多人不理解为何华为公司放着唾手可得的钱不赚，却去劳神耗财地搞科研，“实在太傻了”。然而任正非自有他的一番见解，他认为：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。”
通讯行业的一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70%用于基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。近几年的投入都是每年70亿元人民币以上。2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”
大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求通讯设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使他们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力的厂商，华为的技术，已经步入国际一流通讯公司的行列，在中国已经可以凭借技术同更广大的行政资源接轨。尽管如此，任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，我们每天产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。”
一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。
以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户。一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻认识，华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。
实施间接路线战略任正非以土地换和平
反观华为20年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了“土狼时代”的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。《间接路线战略》是被誉为“20世纪最富有创造性和影响力的战略家之一”的英国军事战略家利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史研究，发现了一个有趣的悖论：历史上具有决定性意义的大量战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一个结论——间接路线是最合理和最有效的战略形式；可是在整个历史的漫长岁月中，直接路线似乎是一种正常的现象，对统帅们在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利，常常没有给予足够重视，常常不懂其中的奥妙。利德尔得出结论说，在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。华为历史上的决定性战役，无不印证着战略家间接路线战略的现实性和有效性。
华为集中在国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。任正非凭借间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地电信局组建了许多合资公司，如沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。让合资企业的人向作为股东的客户推销设备和收款是个绝妙的主意。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2001年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。
或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。2003年“思科世纪大诉讼”给了冲力十足的华为当头一棒。使华为认识到，如果国际巨头都认为我们是敌人的话，我们的处境将会很困难。反思的结果，土狼时代一个战术层面的权宜之计，就成了全球化时代广结战略同盟的指导思想。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接路线战略的实质。
与美国3COM公司的合作，就是在这种背景下成型的。可是，快速成长，常常会挑战原有的结盟关系。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。这几年，华为跟3COM公司合作投资的杭州，就一波三折。
四年前华为就与3Com成立了合资公司。但后来，在合资公司业绩逐步增长的背景下，2005年华为却出人意料的同意3Com以2800万美元的价格收购了华为手中合资公司的2%股权，3Com成为了控制股东。到了2006年，3Com又以8.82亿美元收购了华为在合资公司中剩下的49%股份。2007年9月28日，贝恩资本（BainCapital）与华为宣布以22亿美元联合收购曾经显赫一时的北美网络设备商3Com公司。其中贝恩资本将收购3Com超过80％的股权，华为则收购剩下的部分，3Com由此开始私有化。
从表面上看，收购的主角是全球知名的私人资本投资公司贝恩资本，而事实上，贝恩则是为华为提供收购“贷款”的银行。在全球化经营的大势下，华为需要通过可靠的盟友和渠道，来向北美和欧洲市场扩展，尤其是3Com占有一定优势同时又是华为不擅长的企业网市场。
任正非是个审时度势的精明商人。此前3Com收购合资公司中华为的股份，给自己带来的财务困境，3Com最初只拿出了4亿美元支付给华为，剩下的4.4亿美元3Com至今无力支付。在9月20日3Com公布的2008财年第一季度财报上，其收入约为3.2亿美元，而亏损竟高达1870万美元。而此次华为与贝恩资本搭档，发动了新一轮的“杠杆收购”。按照22亿美元的收购总价，华为20%的股份只需要支付给3Com4亿多美元的现金，而这笔钱正好和当初3Com收购合资公司所支付的差不多。
没有伙伴不成事。伙伴也需要与时俱进。
削足适履强化流程与制度
“精神对物质的比例是三比一。”任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，他特别强调文化工程。任正非创风气之先，厘定了《华为基本法》。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当《华为基本法》在中国声名鹊起的时候，任正非却已决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。
任正非曾经对土狼时代的华为精神作过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。
许多时候就是这样，想象之中，无限美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。
这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，基本法独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质认证。
1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。2005年，华为终于挤进BT（英国电信）21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。
起初，英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理体系进行认证，做了2年。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注）状况的考核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。2004年英国才把华为列入他们的可以参与角逐的短名单中。
这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。任正非在管理西化的过程中，提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了坚强的意志。
有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，这已经成为现代规模管理的基础。
无微不至建立整体解决集合器
当企业家们执着于对这种创造、简化、生成和建构之力的彻底尊重和追求的时候，他们也就正在努力把公司的边界向着无穷的性中拓展。至于这种拓展是沿着高端的蓝海，还是循着长长的尾巴，那都无关紧要。华为的任正非就有着创造新秩序的意志力。
一般的评论往往把华为定格为创立蓝海战略的样板，而在华为的实践中，却有一个巨型的长长的尾巴，这是《蓝海战略》根本没有顾及的焦点。也不能据此就说华为是《长尾理论》的注脚，因为华为的战略重点就是以技术为本抢占制高点，几十年如一日地强化研发力量。其实，无论是《蓝海战略》还是《长尾理论》，都没有涵盖华为。任正非的一种强者思维，缔造了华为的一个个无穷无尽的整体解决方案，很有点整体解决集合器的味道。
“整体产品”将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，由客户的核心利益或核心价值整合到一起。“整体产品”可以由汽车业的一个“1：2：7”说法解释，即卖汽车只能获得10%的利润，而卖保养的利润是20%，卖配件的利润更高达70%。供应链的价值，只有通过服务才能最大化的显现。服务不再是成本中心，服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包涵服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。
华为固守通讯设备供应商，不从事通讯运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细根末稍。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件、芯片与服务，华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸，使得华为对营运商系统的所有问题和环节，都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商成了一个壳子，华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。而且有些时候，华为更能为运营商点拨或铺设增值的新途径，为他们主动创造新价值。
华为的整体解决方案，不只是染足通讯行业，证券业、银行业、物流业、数字电视业、新媒体业、网络安全、企业信息化等等，也一并推出整体解决方案，形成一个可以随时延伸的整体解决集合器。目前正炒得火热的IPTV领域，他说，华为已重点推出了其IPTV整体解决方案，可实现点播、直播、时移电视以及卡拉OK、信息浏览、网络游戏等丰富多彩的IPTV增值业务。
华为的整体解决集合器，在为客户和自己创造价值的过程中，也形成了很大的壁垒。因为他的无微不至，培养了客户的习惯。华为人就是他们公司中的一员，无论出现什么故障，华为人都会义无反顾地千里走单骑，全身心地去解决问题。这样一种体验与习惯的培养，使得客户一旦进入华为的整体解决集合器，就别想再离开。由此，竞争对手被毫不含糊地排除了，华为设备供应商的地位得到了稳固。这里没有什么成型的理论，却有着任正非清晰强势的企业思维贯穿始终。
新经济越来越带有整体体验的味道。客户的需要和体验是无边界的，整体解决的集合器也是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系体验中，无边界的整体解决集合器才能越发显示市场威力。
以心经营塑造华为长青基业之本
华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。这种压力通过收入指标一层层分解到每一个人，使得不管是市场销售，还是科技研发，抑或是是生产供应服务，到处充斥着不竭的压力，常常使人喘不过气来。比如，客户要求定制一个产品，30天交货。市场经理对产品线经理说，这个东西你给我25天作出来；产品线经理对研究开发项目经理说，这个东西你给我20天作出；项目经理对干活的人说，这个东西你必须15天给我做出来。市场线压力传递机制带来压强放大的问题。
有人评论，华为实行的是高科技泰罗制。华为的IPD研究开发系统，将你做的所有东西固化在系统里面，你的计算机外部接口都是封死的。所有做的东西，你完全带不走，而且别人马上可以在你的基础上上手做事情。个人完全成了可有可无的螺丝钉。本来中国员工就没有谈判地位,这样一来简直说话地位都没有了。泰勒制在一个老板、管理者与劳动者GAME平衡的时候，是一个科学；在老板、管理者与劳动者GAME无法平衡的时候，就会带来一系列的恶劣的果实。
压强是华为强盛之本。可是与我国富裕起来的小康社会温润而宽松的环境，却形成了鲜明的反差。我国独生子女一代逐步成为就业的主力。80一代（包含以及70年代末）生长在无忧无虑的环境之中，他们的父辈们以及更往上的长辈，曾经受尽了苦难。长辈们不想让孩子像他们一样受苦。有些家庭尽管不富裕，可是在对待子女上毫不例外的仁爱无边。他们尽自己所能，试图把他们圈养在自己温暖的怀抱中。由此构成了一种压力逐渐减弱的大环境。
人性在企业压强与社会温润之间扭曲
企业环境与社会环境的激烈冲突，往往会造成扭曲的人格。一次在新员工座谈会上，新员工问：“任总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”可是，脱胎换骨谈何容易！这不是一个企业就能够解决的问题。
2007年7月，年仅26岁的华为实习员工张锐自杀了，把华为又推上了风口浪尖。据报道，在自杀之前，张锐顶不住考评的压力，曾经两度想要辞职，但都被其父母苦劝而作罢。又根据报道，在读大学期间，他家背负了5万元的债务。在13亿的人口基数面前，在砖窑煤窑每日吞噬鲜活生命的当口，张锐的生命或许微不足道。但是，因为事情发生在巨人公司华为，张锐的死却得到了各大报纸和网站的青睐。张锐朴实的父母也被媒体挟裹着进入了一个弱势群体与强势公司博弈的俗套。而在人们习惯性冲动之中，张锐命运何以如此的真问题却被淡化了。
张锐的悲剧，有其个性化起因，也是今天这个社会的写照。中国独生子女一代，无论是富裕人家还是贫苦人家，都毫无例外地不让独生子女受半点委屈，让他们从小就脱离社会，就在一个无忧无虑的小圈子里通过依赖获得幸福。可是，社会又是一个越来越具竞争性的社会，丛林规律无时无刻不起着作用。一旦压力当头，他们就乱了分寸。我们的社会并没有做好准备，如何面对张锐们这一代！
或许这是个世界现象。英国《泰晤士报》2007年7月9日发表《决不放手》的文章，提出“圈养的一代”这个名字。文章说，“圈养的一代”出生于1977年到1999年之间。这是一个有史以来最以孩子为中心的时代。孩子与父母的关系好得过头了，他们的父母和蔼可亲而且提供一切需要。但孩子太过依赖，独立性较差。一遇挫折，不知拐弯。而在华为更是优秀人才扎堆，彼此之间的竞争非常激烈。由此传导出来的气场往往会使一些意志薄弱者患上抑郁症。
抑郁症患者任正非直面华为的“抑郁症”
任正非自己也曾经是抑郁症患者。华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令任正非十分担心。还在张锐自杀前，他就曾给党委委员写信，专门谈及员工的抑郁症问题。
任正非以自己为例，任正非对走出抑郁症困扰，开出了药方。他认识到，企业不能只是给为高效率的员工高薪就可以撒手不管其它的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。
任正非看到华为员工钱多了，却不知怎么花钱，有些甚至成了守财奴。他断言，丰厚的薪酬不能带来优裕、高雅的生活，也就没有了意义。钱多不是使我们精神自闭、自锁，而是应改去创造条件，追求一点欧洲的绅士风度和淑女精神。
任正非意识到，公司可以在引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。但是归根结底，每个人都要懂得“不以物喜，不以己悲”的道理。人生是美好的，美好并非洁白无暇。每一种美都有残缺，残缺美才是生动的美。人生苦短，不必自己折磨自己。任何处境都不可以对生活失去信心。
差距让人攀比，弱点添加忧虑。任正非说，他正是接受自己身上那些难以克服的弱点，集中优势发挥自己的优势，才使他成为华为的CEO。因为，克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有建立自信，才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。在信的最后，任正非强调：
“我相信每一个人都能走出焦虑症和忧郁症的困境的”！
作为一个曾经的抑郁症患者，任正非的感悟非常具有借鉴意义。
英国心理医生特罗茜·罗尔说：“抑郁症是我们为自己构筑的心灵牢狱，而且正因为是我们自己构筑的，所以我们就有能力用自己的双手打开枷锁把自己解放出来。”从抑郁症中走出来的任正非，深谙这个道理。一个不求上进、得过且过的平庸之辈，是不会陷入抑郁的。每一个人幼年时期的生活环境或特殊事件，都会在当事人的精神层面留下难以改变的痕迹，成为左右他行为的内在动力之一。成为金钱的奴隶、自闭、自锁的人，与金钱的多少无关，关键是改变对金钱的认识。“不以物喜，不以己悲”。看上去简单明了，却正是任正非走出抑郁的药方。为了自己的员工，任正非不惜承认自己也是个抑郁症患者。可谓大智大勇。其中也透露着任正非对员工深切的爱。但是，我也在任正非的信中读出了一些无奈。任正非甚至重复着自己都不能说服自己的一些老生常谈，可是却没有直奔华为的“压强文化”。
从爱出发，才是长青基业之本
成也“压强文化”，败也可能是“压强文化”。压强文化是一种大棒文化。它直接以客户和市场压力的大棒，无情地挥舞在员工的头顶。在抑郁症发生的地方，总有人生价值的迷茫。
“压强文化”有点像宗教的地狱之火。只要你服从教义，就可以升入天堂；如果不服从教义，就可能在地狱中受煎熬。这种恐吓在多数人那里生效，但也把少数有头脑的人逼疯。哲学家尼采尽管有勇气宣布“上帝死了”，人人可以逃离地狱火的煎熬了。但是他自己却疯了。他一生在探讨“快乐的知识”，可是最终却没法解救他自己。还有画家文森特·梵高（1853-1890），患有精神分裂症。他创作时进入了自由的境界，可还是要在现实的捉襟见肘中挣扎。梵高在创作出震撼人心而富于想象力的绘画高峰时，却选择了自杀，年仅三十七岁。
看来，该是直面“压强文化”的时候了。“压强文化”的致命伤是缺乏爱。一个企业和一个人的核心价值，是从压力出发还是从爱出发，决定了一个人或一个企业事业的辉煌程度。人们常说热爱自己的事业，但是绝大多数人认为这只是一种遥不可及奢望，尤其是在竞争性的企业中，无异于痴心妄想。《基业长青》的杰里·波拉斯与他的助手，花几年时间与全球200多位成功人士访谈，最后成书《成功长青》。在这本2007年新出版的巨著中，波拉斯公布了一条坏消息：“不能从事自己热爱的事情是很危险的。残酷的现实是，如果不热爱你所做的事情，你终将会被那些从事自己所热爱的事情的人击败。”这是一条常常被企业人忽视的坏消息。他们多把做企业当成一种苦役，以换取将来的名车、高档住宅和豪华旅游。把人的生命与工作割裂开来，是最大的愚蠢。
华为在2007年10、11月间也留下了遗憾。即将于2008年1月1日起实施的新《劳动合同法》规定：劳动者在满足“已在用人单位连续工作满十年的”或“连续订立二次固定期限劳动合同”等条件后，便可以与用人单位订立“无固定期限劳动合同”，成为永久员工。华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职”，再“竞业上岗”)，再与公司签订1-3年的劳动合同。所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿，补偿方案为“N+1”模式。据报道，该方案9月已获通过，10月前华为公司先分批次与员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底为方案实施阶段。可是，在各方面的压力面前，华为又自行终止了辞职与再续聘方案。
《新劳动合同法》规定的“无固定期限合同工”一项，是有些需要进一步解释的地方。毕竟铁饭碗一直禁锢了中国经济发展N多年，毕竟中国企业至今还没有全部从铁饭碗中解放出来。一朝被蛇咬，十年怕井绳。“铁饭碗”统治了中国几十年，“以厂为家”在突出主人公作用的同时，也豢养了懒汉，至今还是某些国企无效率经营的托辞，在这样的时候，推出一个“无固定期限合同工”，是有些别扭。华为的做法发出一个明确的信号，公司不是家。我对“公司不是家”还是比较认同的。但是，我很害怕这个信号不要被诠释为“公司没有爱”。
每个人的生命需要价值。如果在你的工作中找不到你人生的价值，你的工作就是个错误的选择。如果一个人在工作中经常充满愉悦的感觉，忧虑、烦恼和痛苦就会远离自己。我特别推崇喜悦的价值。喜悦是好奇心与虚荣心之王。有“喜悦”之王君临天下，好奇心才能够引导我们到处管闲事，虚荣心才能够禁止我们留下悬而未决的问题。那些个行业的成功人士和那些长青基业的公司，有一个共同点，就是在自己所从事的工作中，寻找到了喜悦、好奇与虚荣心。当一个人，以喜悦的价值为王，还能够表现出喜悦的本色，他就会永远远离抑郁，他就是一个丰盈的精灵。
原始出处：《商界评论》