企业由弱小到强大的成长过程中，资金常常构成约束企业健康发展的瓶颈。北京汇源集团公司（以下简称“汇源”）也不例外。因此，追溯“汇源”近年来借助股权融资、实现合作发展的曲折之路，不难看出，企业曾经历了一段机遇和风险并存的发展历程。
第一次握手：与德隆合作——接受惊险与智慧的考量？
“汇源”的第一次融资对象是当年大名鼎鼎的新疆德隆（当时是“德隆”主动找到“汇源”，表示了投资“汇源”的意向）。作为当时国内最大的食品饮料投资商，“德隆”拥有庞大的产业集群和雄厚的资金储备。不仅其自身拥有完备的生产基地和销售网，同时拥有国内多家知名饮料品牌的股权，无疑是当时众多企业之中的一艘巨舰。“汇源”看到了与“德隆”合作的前景，“德隆”方面也有投资“汇源”的意愿。2001年，“汇源”通过股权融资的方式与“德隆”旗下的上市公司“新疆屯河”合作，组建成立了合资公司“北京汇源”。“汇源” 同意出让51%汇源的股权，以此融得资金5.1亿。这5.1亿资金的注入。这笔交易使一手创办“汇源”的朱新礼当时失去了对该公司的控股权，但融入的资金无疑为当年的“汇源”发展注入了一针强心剂，就是凭借这样大胆的股权融资方式，使得与“德隆”合作的两年，也成为“汇源”发展十分迅猛的两年，奠定了其在国内果汁市场的有利地位。
2003年，“汇源”的掌舵人——长期在企业打拼的朱新礼意识到了“德隆”由于过度的多元化发展而出现的资金链问题，凭借着多年的企业管理经验和对经营风险的警觉，他果断做出结束与“德隆”合作的决定，希望在“德隆”的问题爆发前彻底脱离“德隆”。但“德隆”方面并不愿意放掉这块“肥肉”，因此主动提出全面收购计划，以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49%股权。但“汇源”没有响应，针对德隆提出的3年后支付收购资金的建议，朱新礼提出在最短的时间里以现金反向收购“德隆”持有的“汇源”的股权。在和“德隆”不断的谈判以及得到地方政府一定支持的情况下，最终“汇源”将7倍市盈率融出的51%股份，按照9倍市盈率的价格购回，成功的躲避了德隆集团崩盘之后可能带来的不利影响。虽然承担了一定的债务，但努力将风险降到了最低。
而在融资合作的两年里，“汇源”已经发生了彻底的变化。期间，“汇源”投资建立了26个大型果汁生产加工基地，同时果汁生产线也更新到国际先进水平，“汇源”进行的一期、二期投资额约在20亿元人民币左右，初步完成了早期的产业布局，勾勒出了企业长远发展的蓝图。
第二次握手：“统一”入股——谋求“双赢”的格局？
在与德隆分手之后的两年后，“汇源”又选择来自台湾的“统一”作为合作伙伴。2005年3月21日，“汇源”与台湾统一企业集团签署了合作合同, 由台湾统一企业集团通过其设在开曼群岛的公司——“开曼统一”投资3030万美元,取得了双方合作的公司5%的股份,汇源集团占有95%的股份。朱新礼表示，“此次合作“开曼统一”占股份的5%，根据双方商定的战略步骤，最初的出资约定是“统一”出资最低不低于5%，未来最高不高于35%，当然也不排除其增资请求”。“汇源”方面的解释是，除了资本因素，双方在产业链和渠道上都有整合的可能和需求。
此项合作“汇源”以不动产作价投资占95%，“开曼统一”以现金投入占5%。也就是说实际上接近于“统一”用现金购买了汇源5%的股份。朱新礼本人还是公司董事长，董事会席位按照出资比例分配。“统一”在董事会派出成员一名。并且双方约定今后的合作中，“汇源”、“统一”可以相互派工作人员到对方办公地点沟通。
汇源决定融资“统一”一定考虑到了股权融资的价格问题。高达20倍市盈率的收购价格，得以很快再次充实“汇源”的资金池，有助于“汇源”继续发展企业经营网络。另一个重要因素就是当时双方确有合作发展的空间。当时，汇源在大陆常温果汁市场的占有率约为8．1%，落后于台湾“统一”。“汇源”本身具有丰富的原料供应优势，与台湾“统一”合作，双方可以共用原料采购、果浆加工等资源，但双方仍然保持各自品牌，达到资源配置优化的目的，同时也能够壮大“汇源”在产业上游的地位。而台湾“统一”希望投资“汇源”后，能够借助“汇源”纯果汁的品牌优势快速扩张其在内地的市场占有率。虽然台湾“统一”当时在常温果汁饮料方面有着一定优势，但是在纯果汁市场却是一片空白，凭借与“汇源”的合作，可以提高市场占有率，最终达到双赢的效果。
在与台湾“统一”短暂的合作期间，一直就有消息宣称“汇源”将于当年第三季度赴香港上市，且上市筹备工作已经进入了实质性阶段，已和多家券商进行了接洽，但此后一段时间内却了无音讯。
第三次握手：联合“达能”等投资方，实现“成功上市”？
与台湾“统一”的合作不到二年时间，2007年2月，汇源集团的子公司“中国汇源果汁”最终成功登陆香港主板，成为香港上市公司。同时，汇源宣布全球知名跨国食品饮料企业——法国达能集团等四家外资企业以2.225亿美元，买下其下属公司——中国汇源果汁控股有限公司35%的股权（与此同时，前一年多刚刚买下“汇源”5%股权的台湾统一企业，当天下午也在台湾证券交易所发布公告，正式宣布与“汇源”“短暂婚姻”的结束）。
除了达能外，此次参与“汇源”融资过程的企业还包括世界上规模最大的专业投资公司——美国华平投资集团、全球三大发展银行之一的荷兰发展银行以及香港惠理基金等3 家企业，共同投资“中国汇源”2.225亿美元，买下中国汇源35%的股权，与“汇源”建立战略合作关系。其中，法国达能占据主导地位，持有中国汇源22.18%的股权，总投资1.41亿美元，且达能派驻一名董事，另设独董一名，参与到上市公司的董事会决策当中。
早在2004年初，国际知名投资银行摩根斯坦利就希望将他们的“蒙牛模式”复制于“汇源”。当时，在刚刚从“德隆”手里购回股权的交易中，“汇源”花费了大量资金，再加之各地投资建厂使“汇源”积累了不少负债，解决资金紧张确实是当务之急。但“汇源”却毅然否决了这一提议，除融资合同本身含有“赌博”成分，风险性巨大之外，“汇源”似乎还有其他的考虑。现在看来，与“蒙牛”引入战略投资者不同的是，在“汇源”的融资运作中除了吸引货币资本之外，还增加了国际化产业合作的因素。“汇源”更加看重的是“达能”所具有的国际食品饮料投资方的身份。引入国际食品饮料投资者“达能”，并且允许其参股比例高达22.8%，是为了使“达能”能参与到“汇源”的经营运作中来，显然“汇源”的决策还注意到了联合产业投资者可能带来的经营合作潜力。
借助融入资本的实力，以及企业家的魄力，“汇源”一方面继续大力拓展其地域和产能方面的布局，另一方面注意了年度产量和产品销售量的提升。2007年中国汇源果汁销量达到100亿升，同比增长187%，占据国内纯果汁市场份额第一的位置；在国内中浓度果汁市场上，占有约38%的份额。短短几年内，“汇源”成为了国内最大的果汁生产商之一，通过不断的股权融资，“汇源”已经在国内走出了一条属于自己的发展道路。
第四次握手：携手可口可乐，争取实现国际化发展目标？
可口可乐最近两年在不断更新他的产品，推出了包括“零度”无糖可乐，“健怡”可乐在内的多种改进产品，这是它重塑“健康、时尚”形象的前奏，但是可乐类饮品面临市场竞争的颓势似乎是不争的事实。可口可乐确实需要面对现实，调整产业战略以应对这一问题。也许正是为此缘故，它向“汇源”伸出合作的橄榄枝。
“汇源”则在不断投资果蔬业生产和加工基地的同时，又一次开始感受到资金对发展速度的制约。由于改变以往单纯由果农提供货源所造成的果品结构约束和早期即隐约可见的产品源头安全影响的需要，（近期在奶产品行业暴露得比较充分），“汇源”在考虑进一步梳理果蔬品在生产、运输、收购、集散等各个环节的关系，健全果蔬业产品在品种选择、种植优化、无污染生产和运输以及无菌加工的产业链条。一方面需要完善并扩大企业生产经营的总体布局，另一方面还需要加大对加工基地和原料基地的投资建设力度。也许就是为了防止资金的瓶颈约束问题再现和保证企业的长远持续发展，在可口可乐的邀约之下，“汇源”有了借助第四次握手，争取加速实现国际化发展目标的设想，转让下属子公司，赢得全球合作发展空间的决策由此而生？
每一次握手，都有新感觉？
从“汇源” 几次借助股权出让选择合作者的融资策略应用来看，每一次对外转让股权，基本都达到了加速企业发展、提升企业实力和形象的目的，确实产生了企业规模越做越大，经营之路越走越宽的实际效果。经营者为此有不断复制成功经验和效果的想法自然合乎情理。
一般认为：资源优势、购并整合、国际化发展是企业做强做大的三大途径。从“汇源集团”近期以来的发展轨迹看，其整体的发展规划思路似乎与此暗合。而当企业发展达到一定程度之后，它的影响往往会超出当初的预期。如此看来，这样的握手应该还会不断发生。
也许在若干年后，我们会看到这样一幅景象：
——在国外任何一个国家，你走在街头感到口渴了，不远处就有一台自动售货机，你投进1个价值单位（美元、欧元或人民币）的硬币，发现在里面能够找到的不仅是可乐、雪碧、七喜，还有各种口味的果汁和其他饮料。你选择了一盒梨汁饮料，品牌是汇源或其他商标名称，而里面的果汁来自中国山东的莱阳或安徽的砀山。
——在中国，无论是大西北的新疆、青海、甘肃、宁夏，还是东北的黑龙江、吉林、辽宁，都座落着一座座现代化的农业生产基地和“汇源”的果蔬品加工基地。车辆的长龙源源不断地把来自现代化农业生产基地的鲜美水果蔬菜运送到“汇源”的果蔬加工基地，加工出安全、卫生、健康、美味、价值含量更高的鲜果蔬浓缩汁，再通过全球的物流网把一瓶瓶的浓缩果汁、菜汁原浆配送到世界各地。
“酿得百花成蜜后，为谁辛苦为谁甜”？？？
蒋泽中
附注：
在这篇文章材料的收集、整理上，我的学生胡斌提供了很多帮助，特此致谢！