（2006年9月22日，鹏润电器北京安贞店开业）

2007年3月26日，黄光裕又一次尝到了做老大的滋味——当天，商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会联合推出“2006年中国连锁经营100强”，国美电器集团以869.3亿元销售规模、820家店铺的业绩排列第一位，首次超过了百联集团，从中国家电连锁龙头一跃成为中国商业连锁的老大。

而这样一份成绩单，却受到了一些行业专家的诟病，认为这更多是国美粗放式增张的结果。黄光裕曾经十分反感外界对此事的置喙，他宣称：“单店效率不是我们现在主要考虑的，目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算，这应该是5年后最关心的问题。”他提出了强悍的主张：“没有扩张，就没有大型企业！”

而仅在半年后，黄光裕便践踏了自己的观点——在2006年底公布的《新国美集团发展规划》中，提出由原来的开店驱动型粗放增长方式向以提升单店经营质量为标志的集约增长方式转变。而新上任的国美电器总裁陈晓，则迅速将这一指导思想落到了实处——国美在前两年门店增长的迅猛势头在2007年得到了扼制，并且停止了在东南亚扩张门店的计划；另外，国美还会在全国范围内关闭掉40家左右经营效益不好、亏损比较严重的门店。

在瞬息万变的市场面前，黄光裕的食言无疑是一个优秀商人所应具备的与时俱进的精神。因为半年左右的时间，国美自身的情况和家电零售连锁行业的形势已经大变。

国美对永乐的收购案，无疑是这个行业最大的变局。此之前，国美虽然位列行业第一的位置，但并没有多少安全感可言——从门店数、销售量、利润率等诸多指标来看，只能比“老二”苏宁保持微弱的优势，何况尾巴后面还紧咬着永乐、大中、五星等甩不掉。在狼奔豕突的战国时代，国美根本无暇停下步伐来细细反刍到嘴的战果，只要不停地四处掠夺争食方能立于不败之地。

但收购永乐后，形势立马改观——新国美已经变为年销售额869亿元、门店820家的庞然大物，分别比主要竞争对手苏宁电器超出260亿元和300个门店。这时，即使国美放马归南山，苏宁也要一、二年时间才能追赶上来。国美对自身安全的恐惧感有所缓和。

国美策略改变还有一个重要原因，就是一、二级市场优质店面基本被瓜分殆尽，因为光几家家电零售巨头所拥有的门店数，就已经接近二千家。在门店资源有限的情况下，大家唯一的选择是：从呼啸驰骋的游民向深挖细作的耕者转变。

国美在极速扩张后，一些负面影响也正开始显现：国美的单位面积销售额已从上市之初的37570元/平米，下降到2005年的25900元/平米，到2006年中期进一步下降到20400元/平米；毛利润率从2004年的13.3%下降到2006年中期的13.0%；经营利润率从6.0%下降到3.4%；净利润率从3.7%下降到2.7%。

另外，用“蛇吞象”来形象国美对永乐的收购可能过于夸张，但收购后消化之艰难，却是国美必须经历的阵痛。合并最大优点是短期内形成了销售、网点规模，巩固了产业链条上的议价能力，缺点是企业文化的融合、前后台营销、服务、管理体系的无缝对接等很容易形成冲突。这种冲突很可能会削弱每家企业的竞争力，产生1+1小于2的并购效果。如何快速、高速地整合以达到一加一大于二的效果，这无疑是目前摆在黄光裕和陈晓面前的重要问题，否则将前功尽弃、甚至导致全盘崩溃。

一个体积庞大但血脉不畅、体格不壮的巨人，是难以持续奔跑的。而成功收购永乐，无疑为国美带来一个暂停脚步、喘息调整的良机。

2006年，黄光裕最为关切的一个城市，恐怕非上海莫属——因为这里是永乐电器的大本营；这里也是苏宁电器向全国扩张而极力打造的重要基地；但最重要的，是世界级家电零售航母百思买悄然于此登陆。

有人说，国美把苏宁视为“眼中钉”，这其实是一个笑话；另有人说，国美根本不把百思买放在眼里，这更是一个天大的笑话。作为全球最大的家电连锁渠道商，百思买2005年310亿美元的销售额是国美的6倍，然而利润却是国美的60倍。在全球家电业利润不断压缩的今天，具备超强利润获取能力的百思买无法不让国美紧张。这有前车之鉴：2001年，百思买同样低调地进入加拿大市场，经过两年调试期后，百思买于2003年突然发力，仅用一年就成为当地家电连锁的霸主，占据了34%的市场份额。压力产生动力、动力变成行动，于是黄光裕拼尽全力把北京安贞那块店面从百思买嘴里了抢过来，曾一度打乱了百思买在中国发展的布置。

一直走低价路线的黄光裕，却在去年底企图用鹏润电器占领高端市场；而宣称走高端路线的百思买，却在今年年初在上海开张伊始便打起了低价促销牌。两者的反常之举，一度成为行业人士嗤笑的对象。其实明眼的人应该看出：这是双方在调整期对对手默默的致敬和努力地学习。只要三、五年，等双方调整好状态后，必将有一番剑拔弩张、你死我活的正面厮杀。

——原文载于2007年4月5日《中国企业家》杂志