彭全刚
2002年底电力工业体制改革以来，电力行业尤其是发电行业发生了巨大的变化，既有体制上的变化，也有产业格局上的变化，还有经营环境的变化。2006年是我国持续3年半电力紧张的转折点。“十一五”电力供需形式的变化和电力体制改革的深入，对发电集团是巨大的挑战。新的历史时期，发电集团必须积极进行管理创新才能立于不败之地。
一、改革三年，发电行业产生巨大变化
1、初步实现厂网分开
根据原国家计委“关于国家电力公司发电资产重组划分方案的批复”（计基础[2002]2704号），原国家电力公司的主要发电资产被重组为华能、大唐、华电、国电、中电投五大发电集团公司，五大集团共有发电装机容量16273万千瓦，占当时全国总装机容量的46％。由于国家电网公司和南方电网公司分别保留了1968万千瓦和372万千瓦的调峰调频发电机组，为支付必要的改革成本保留了647万千瓦的权益容量（可控容量870万千瓦），为支持主辅分离保留了920万千瓦的权益容量，目前这些装机尚由电网公司代管，厂网分开尚未全部完成。
三年来，五大发电集团逐渐适应市场化的经营环境，逐步成长为合格的市场主体。在区域电力市场建设上，积极为规则制定建言献策，并按照市场竞争规则参与东北区域电力市场竞价上网的试点，均取得了较好的成绩。
2、发电能力大大加强
改革三年以来，适逢我国再次出现电力供求紧张的局面。五大发电集团加速进行电厂建设，为保证全国供电安全做出了巨大贡献，同时也实现了自身的快速发展。2005年底全国发电装机容量达到5.08亿千瓦，比2002年底增加43.9%；发电量达到24747亿千瓦时，比2002年底增加50.9%。
同期，华能集团全资和控股发电装机容量从2677万千瓦增长到4321万千瓦，增长61.4%；发电量从1314亿千瓦时增加到2564亿千瓦时，增加95.1%。2006年7月，大唐集团以乌沙山发电厂2号机组投产为标志，在役发电装机容量比2002年底集团公司组建时的2384.75万千瓦增加了2402.91万千瓦，仅用三年半的时间就实现了发电装机规模翻一番的目标。2005年底五大发电集团的发电装机容量和发电量分别见图1和图2所示。
图1：2005年底五大集团公司的装机容量比较
图2：2005年底五大发电集团发电量比较
2005年底，五大发电集团总发电装机容量占全国发电装机容量的37％，火电装机占全国的42％，水电装机占全国的21％；五大集团总发电量占全国总发电量的39％，火电发电量占全国的44％，水电发电量占全国的20％。可以看出，五大集团在水电装机和发电量的比例偏小。五大集团装机容量和发电量占全国的比例见图3和图4所示。
图3：2005年底五大集团装机容量占全国比例
图4：2005年底五大集团发电量占全国比例
3、管理水平大幅提高
各发电集团成立以来，大力加强管理，提高机组效率，降低发电煤耗，各项技术经济指标与2002年相比都有了较大改进，并好于全国平均水平。发电煤耗方面，发电集团克服了电煤供应紧张，煤价高起，煤质下降等困难，与2005年全国平均发电煤耗374克/千瓦时相比，五大集团低于全国平均水平7～28克。在机组利用效率方面，除华电集团外，其他发电集团的设备利用小时数都高于全国平均水平，为保证电力供应做出了重要贡献。
尤其突出的是，五大发电集团通过采用大容量、高参数的机组，实现了规模效应，一方面降低了造价，使机组造价从5000元/千瓦左右的水平降到了4000元/千瓦左右，大大降低了建设成本；另一方面，这些机组的投入运行，改善了火电机组的结构，极大地促进了节能降耗和环境保护。
图5：2005年底五大集团与全国发电煤耗比较
图6：2005年底五大集团与全国发电利用小时比较
二、深化改革，发电集团面临巨大挑战
1、发展处在关键时期
对于发电行业的发展，目前存在两种声音。一种声音认为我国发电厂在建规模过大，增长过快，可能出现严重的“产能过剩”；另一种声音认为我国电力供应刚刚摆脱紧缺局面，与发达国家相比，我们的差距还很大，电力仍然需要适度超前发展。从上半年我国的宏观经济增长来看，10.9％的GDP增速超出绝大多数人的预期，固定投资增速依然保持高速增长，对电力的需求依然强劲。中国电力企业联合会预测“十一五”期间全国电力需求增速仍将保持在11％左右。另一方面，建设节约型社会，降低单位GDP能耗，控制高耗能产业发展将减少对电力的需求，宏观调控也可能抑制GDP的增速，人民币升值将降低出口产品的竞争力。我国发电行业整体以何种速度增长主要还取决于发改委的宏观决策，目前的形势比较微妙，对发电集团的未来发展也非常关键。
2、改革进入攻坚阶段
改革是对相关各方利益的调整，深化改革是对各方利益更大的调整。“十一五”时期电力工业体制的改革，无论是在发电行业内部，还是在上下游行业的改革，都会对发电集团带来巨大影响。“厂网分开”遗留问题的解决，为主辅分开预留的920万千瓦装机和为输配分开预留的647万千瓦装机的变现，将改变五大发电集团之间的力量对比。区域电力市场的建立和竞价上网的全面实施，对各发电集团在各种历史条件下形成的上网电价也将是一次利益调整，有些集团的优势会被削弱，有些集团会获取更多利益。资源价格改革，输配分开改革，大用户直供电，有些似乎与发电集团关系不大，或是被认为对大家的影响差不多，而实际上每一次改革的结果都会对发电集团之间的力量对比产生不同程度的改变。
3、产业结构面临调整
无论从节能、还是从环保角度出发，发电行业都必须进行调整，从马凯、张国宝等发改委领导的多次讲话中可以看出国家进行产业结构调整的决心。近期国家发改委已经在进行改变上网调度方式的调研，在区域电力市场完善之前，将实行“节能调度”确定上网机组顺序，高参数、大容量机组较多的集团有望获得更大优势。《可再生能源法》出台以后，各种投资主体的“跑马圈风”，与2003年五大集团“跑马占点”有些类似，尽管发改委认为2020年风电装机达到3000万千瓦有难度，但三年来全国装机的迅猛增长已经树立了榜样，对风电装机的增长不可低估。
4、竞争压力逐步加剧
从2005年起，全国火电机组年平均利用小时已经开始下降。今年上半年，尽管全国发电量同比增长12%，火电发电量同比增长12.2%，但是全国发电设备累计平均利用小时同比下降128小时，火电设备同比下降178小时。随着大量机组在下半年的投产，全年火电设备平均利用小时下降幅度有可能超过400小时，实际利用小时将下降到5500小时以下。发改委预测2007年全国平均发电利用小时还将进一步下降。随着机组利用小时的下降和区域电力市场的建立，发电企业之间的竞争压力将进一步加剧。在发电小时下降的同时，竞价上网可能同时导致结算电价的下降。双重因素作用下，发电企业面临巨大的经营压力。
三、应对挑战，发电集团需要管理创新
新的历史时期，经济社会不断发展，电力改革不断深化，经营环境不断变化，发电集团公司不断面临诸多的新政策、新体制、新问题。在这种对于全国发电企业来说都是前所未有的历史背景下，每一个发电集团都必须以创新的思维重新思考各个层次的管理问题。上至集团公司发展战略方向选择的决策，下至电厂班组运行的管理，都有必要从新的视野、新的角度进行重新评价。在这方面，中国华能集团公司已经先行一步，在全集团公司范围内开展“管理革命”活动，提升科学发展、健康发展、持续发展的能力。其他发电集团公司虽未明确提出类似的口号，但在实践中也都在根据各自的特点，进行着各种各样的管理创新。作者认为，发电集团的管理创新应高度重视在以下几个方面的工作。
1、建立服务社会的企业理念
电力是整个国民经济的基础产业，为经济发展、社会进步、人民生活水平提高提供保障。发电企业作为电力工业整体中的一个重要环节，需要从根本上建立一种服务国家、服务社会、服务人民的经营理念。哪家发电集团对这一点认识得更清楚，更深刻，就能够更好从根本上解决自身如何发展的问题。
表面上看，服务社会是我国一直提倡的传统观念，算不上创新。但是，在改革的转轨时期，在刚刚进入市场、参与竞争的发电企业中，能够将服务社会置于简单的经济利益之上，坚持适度超前发展，为社会提供更多的备用，更加安全的供电保证；能够将环境保护自觉当成企业义不容辞的责任，减少污染物的排放；能够主动进行发电装机结构的调整，大力发展水电、可再生能源，应该也算是领先潮流。时间的流逝，也一定会证明这种理念的建立是对企业最大的促进。
2、建立面向市场的经营体制
电力市场的建立要求发电集团从根本上改变以前计划经济的观念，尽快建立市场理念，全面建立以市场为导向的经营体制，并将这种理念贯彻到每一个人、每一个岗位。电力作为一种特殊的商品，生产与销售的过程同时完成，同时电力上网以后的同质性又很难进行差异化营销，因此，优秀的发电企业必须建立全过程、全体人员参与、立体营销的理念。与此同时，针对不断变换的市场环境，需要建立电力市场的风险预警机制，及时发现和化解风险。
从目前的情况看，五大发电集团都已经对这种变化给予了高度重视，并积极进行应对。首先是在组织架构上都在集团公司或主要的控股公司层面成立了专门的市场营销部门，在集团层面负责电力营销工作；其次是在各区域电力市场设立分公司，虽然各个集团对分公司赋予的职能不同，但一个共同点是承担区域内的电力营销工作；再次是各发电集团都开始加强对燃料环节的管理，管理由于上下游市场变动所带来的风险。但是仅仅做这些工作还远远不够，未来还会出现电力期货、电力期权等新的交易方式，还会出现双边交易、大用户直供等新的交易方式，都是对发电集团的挑战。
3、建立科学高效的决策机制
计划经济向市场经济转变的一个特征就是由集中决策变为分散决策。发电集团在电力市场化改革的过程中同样面临同样的问题。目前五大集团下辖发电厂都有几十个之多，且分散在不同的省份，各自面临不同特点的电力市场，集中决策的难度大大增加。这就要求发电集团根据不同的业务种类，科学处理集权与分权的关系，既控制风险，由提高效率。对于资金结算、设备采购等能够体现规模效益的环节，仍应坚持集中管理；二对于电力市场中的竞价上网，尤其是日前报价，就必须对电厂进行授权，根据机组运行状况和市场变化灵活应对。
分散决策就需要有更加科学的业绩考核体系。由于种种原因，不同电厂之间的经营基础往往存在巨大差异。同一位管理者付出同样的努力在两个不同的电厂可能获得的业绩回报会有天壤之别。因此，针对电厂本身制定的、根据外部环境动态调整的考核体系就显得非常必要。
4、建立灵活多样的用人机制
2003年以来，国务院国有资产监督管理委员会每年都对国有大型企业的高级经营管理者进行面向海内外的公开招聘，2003-2005年分别录取了7名、22名和20名。目前来看，这些被录取的高级经营管理者充分发挥了年轻、知识层次高、专业背景好、市场意识强等特点，并在较短时间内做出了突出的工作业绩。2006年7月12日，国家电网公司总部面向全球招聘营销部、金融资产管理部、经济法律部等6个部门的领导人选。从招聘的岗位可以看出，这些岗位不同于传统的电力基建、运行、管理岗位，需要更加综合、更加专业化的知识和经验。
2002年底电力体制改革、厂网分开、五大发电集团公司成立以来，发电集团也越来越规范地按照企业化进行运作。但是，面临愈来愈激烈的行业竞争和更加变幻莫测市场环境，发电集团在用人机制上显然还需要引入更加灵活用人机制。一方面，电力市场和竞价上网创造了一些新的岗位，如报价员，客观上要求在这些岗位上任用掌握现代营销理论、甚至是金融理论的现代化人才；另一方面，即使在传统岗位上，外部竞争的压力也要求通过竞争上岗等方式进行优胜劣汰，增加整个组织的竞争力。