家电业青春期冲动?
2007年1月17日电脑商网
【OKSALES专稿】对于中国家电业来说，在某种程度上说，这是一个创世纪，家电业的巨头们似乎并未意识到自己以及对手竟然可以在如此短暂的时间内走这么远。创造神话的家电业巨头们改变着自己的同时，也改变着中国的商业形态、营销资源、收购模式以及消费者的生活习惯甚至审美倾向。粗略估计，活到今天的中国家电企业平均年龄大约20岁左右，从80年代至今，大多都经历了短缺时代——恶性竞争——理性发展三个阶段的艰苦磨砺，从2000年开始的属于第三个阶段的磨砺可能比前两个阶段更残酷、更危险。
一家伟大的公司并不是靠运气或赌注来赢得未来，而是靠“人的能力”和“持续增长力”来获得未来。如果不能像IBM、诺基亚那样不计血本的开展研发，如果不能像索尼、三星那样殆思竭虑将设计深入到产品深邃的灵魂深处，输在起跑线上的先发劣势，成长中利润的营养不良，国际化路径中失衡的博弈，中国家电业靠什么从跨国公司口里抢到应该属于自己的利润，而不是抢它们剩下来的残渣、吐出来的骨头，进而走向不确定的未来？在很多人看来，目前的家电业，就像十五六岁的孩子，正在青春期的街口彷徨和探头张望。青春期固然精彩，但是自然也免不了烦恼，像一个人的成长过程一样。成长也有成长的烦恼，中国家电业也不可能百分百完美而毫无瑕疵。
在盛行西方游戏规则的商业世界，中国家电业曾自强不息的加入到勇敢者的游戏当中与狼共舞，并多有斩获。派力营销合伙人，原广东科龙电器股份有限公司董事、副总裁屈云波先生认为家电业没有成长，就谈不上烦恼，通向梦想和自由的道路总是坎坷波折的，小小的风浪算不得什么大事。他认为作为市场意识最早的觉醒者和启蒙者，家电业强烈的探索精神无人能及，如何创造机会、如何把威胁变为机会对于家电业来说应该是轻车熟路，需要的是时间和成本。
“红海”背后，家电业带给我们良多教益和启发。
启示一：超脱竞争，竞争不应该就是你死我活，而是让彼此活得更好
曾在数家家电业有过任职的资深分析师于清教先生认为做事要讲战略战术，要协同作战，对市场要高度敏锐的中国家电企业狼性过于十足，嗜血好斗。在产能规模上，国内家电企业总是存在这样一种误区，他们认为，我先把企业规模做大，而且是越大越好。等把竞争对手都挤死了，剩下的市场不都是我的了吗？孰不知竞争对手都死了的时候，很可能行业也走到了生命周期的尽头，一种产品会被另外一种产品所替代。那时你的规模再大又有什么意义呢？
除了血腥风雨的价格战之外，疯狂的概念炒作，不负责任的承诺，无价值的促销与营销造势已经让国民集体陷入到“审美疲倦”中了。三菱重工销售部部长野中久德因为中国家电业的恶性竞争困惑不堪，对国内家电长期的价格战不理解。他坦言日资品牌一般都很看重经营的结果,对规模的扩大的欲望并不是很高。因而,日资企业不鼓励经销商在市场上利用价格战扩大市场份额。较之于中国市场残酷的价格肉搏，日本空调市场则显得波澜不惊，日本空调市场与中国相比不算大，但也有十多家品牌生存着，大家为了业界的生存都比较克制，都在技术创新上下功夫，很少挑起价格的事端。他不理解的是这样做中国家电企业能有利润吗？没有利润怎么生存？能生存多久？
在蒙牛总裁牛根生看来竞争是让彼此活得更好。每次出差去包头，他路过伊利厂区都嘱咐司机多绕几圈，远远地看上几眼。他发自内心地说：伊利是老大哥企业，会做得更好。2003年伊利庆祝上市10周年，牛根生不请自到，他参观了伊利工业园直说很棒。在牛根生看来，竞争注定是残酷的，但不一定非得搞个你死我活，那么凄凉悲壮。同时他强调同情弱者，不佩服好汉。震荡与发展同行，挑战与机遇并存，无论是“谁来了”，还是“谁走了”，都可以按照自己的轨道从容前行。对方干起仗来，自己不还手，架就掐不起来。
这是牛根生对竞争的诠释，温润中见高明。竞争不应该就是简单的你死我活，家电业应该多一些合作，多一些包容。
启示二：回归产品和消费者本原
这是个互相淘汰的市场竞争时代，制造商在淘汰经销商，供应商在淘汰制造商，经销商在淘汰制造商，顾客在淘汰商家和产品品牌，在这样残酷的淘汰赛中，不着眼于生存与未来，不专注于增长与价值，后果只有一个：在无尽的追逐中迷失自我，重蹈覆辙，彻底溃败。迈克尔·波特在考察亚洲企业后说：亚洲很多企业不关心产品，而只关注钱从哪里来。
于清教先生认为中国的家电业有太多太多的欲望和目标最终把自己迷失了。屈云波先生也认为对产品开发的投入不足导致至今中国家电业还缺乏拥有自我知识产权的、能建立高端品牌形象的核心技术，多数企业仍然是一个性价比最优的加工商形象。国内企业最缺乏的就是这种对产品和消费者的专注，而沉溺于同业价格竞争的泥沼。回归产品和消费者本身，中国家电业才能真正成功。他们应该创新性的下一个更加新颖漂亮和充满深厚技术内涵的蛋。
2005年，海信高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片“信芯“的技术突破，中国7000万彩电有了自己的中国芯这样的消息让技术失语黯淡已久的家电业有过短暂的兴奋。海信总裁周厚健期待把海信锻造成为中国的索尼。为此他甚至设计了一套技术立企的模式：在发展新产业的过程中先从技术研发开始，成立研究所，经过一段时间技术培育和人才培养，具备产品技术向上走的时候再把他变成一个公司，从股权、管理到人才把它充实进来。
2006年，海尔凭借不用洗衣粉的洗衣机吸引了全世界的眼球。海尔副总裁杨绵绵称：“在马来西亚，当地最高的洗衣机界最高价格为1600多马币，但是海尔不用洗衣粉的洗衣机可以卖到3999马币的高价。支撑高价的是自主知识产权，海尔这款产品有32项专利，其中发明专利十五项，有两项国际发明专利：一个是双动力，波轮转，桶也转；另一个是凭借把水电解后获得的碱离子去除衣服上的污垢，别人都做不了！”
我们期待，在普遍崇尚商战的家电企业当中，像海信和海尔这类埋头技术和创新产品的异类再多一些出来。
启示三：试水国际化，保持清醒的超脱以及坚韧的耐性
家电业以TCL“跨越式”国际扩张与长虹“中间商国际贸易”出海的暂时失利曾经是中国家电企业国际化试水的黯淡缩影。对并购者TCL来说，它需要的不仅是买得下被并购企业的资金，更必须具有征服被并购企业的能力。现实更多地考验的是并购者自身的国际竞争力，而并不在于被并购者带来了多少现成的市场份额。两次惊天动地的国际并购带来了国际化的产业结构和核心技术能力，同时也带来了风险和压力。2006年，TCL掌舵人李东生面对记者认为“最困难的时候已经过去”。TCL两个跨国收购项目已经成为集团收入的重要支柱，尤其是手机业务海外业务占到总体销售的八成，中国国内鲜有企业能够做到这一点，TCL是第一个。
而长虹从黑电战略转移到白电战略，再转移到代工战略，在国际贸易业务中深度困扰，矛盾终于集中爆发于在美国4亿美元的“坏账风波”。受制于中间商，这也从一个侧面反应了中国制造型企业在技术，特别是自有技术上的缺失。以家电行业为例，出口产品单一、差异化程度有限，你生产的东西，其他厂家也能生产，你并不是不可取代的，这样，中间商很容易找到其他企业取而代之。
于清教先生分析认为，家电企业国际化暂时失手的主要原因在以下几个方面：一是渠道，不知道把产品和服务卖给谁，摸不准市场的渠道，把不准国际化的脉搏；二是品牌的来料加工、OEM，说到底就是为人家打工，微薄的附加值让人不得不唉声叹气；三是人才，企业之间的竞争归根到底是人的竞争，而家电业国际化人才储备明显匮乏；四是管理，世界企业的管理用中国文化模式来驾驭，你不可能随心所欲；五是资源，国际化需要我们具有整合世界资源的能力，而这恰恰是我们的短板；六是环境，在关税和非贸易壁垒面前，在WTO贸易环境之下，中国企业也缺乏足够的前瞻性认识。他强调说，如果某些中国企业的国际化哪一天突然崩盘了，那一定是自己把自己毁了，原因只有一个：急于求成。
屈云波先生则认为中国家电企业在国际化程度、人才队伍建设和人力资源管理、经营管理、战略管理、资本运作和公司治理上尚有很大的进步空间，整个企业阵营的管理理念应该与时俱进，不放弃扩张，同时也应该保持清醒和注意力的集中。
光荣与梦想是否可以重现？
中国家电行业是中国市场经济最早的一批探路者，起初也是几乎什么都不懂。二十多年来，能活到今天的家电企业起码都是具有很强学习和探索精神并掌握学习方法的“一好学生”。回头来看，中国家电业抓住了历史上他遇到几乎所有的的机遇，从早期的市场需求机会、国家政策支持（生产许可、引进技术和设备、与外国同行的合资合作等），到中期优先的上市融资，直到今天的国际产业分工；甚至他自始至终把最大的威胁——外国家电同行化敌为友，学人家的技术、引进人家的设备、借用人家的资金，现在还挖人家的人才、买人家的公司、占人家的市场。
曾在科龙担任副总裁的屈云波先生对此深有感触，他认为因为下海最早，中国家电行业市场意识最早建立而且至今领先，上到董事长总裁、中到开发生产、下到清洁工门卫，均有较强的市场意识并有相应的制度保证和预算支持。在产业发展中，整个家电业新的观念和意识有进有退，有张有驰，都在不断的进步，决断力和执行力都在不断持续提升。在相对完善的制度流程的保证下，中国家电行业的顾客意识和品牌意识，、产品质量和服务质量，当之无愧是类似行业学习的榜样。
作为中国市场化运作程度最高的市场先行者之一，家电业创造的价值和借鉴意义对于中国企业来说不但过去值得借鉴、而且未来也值得学习。他们一直是过去二十五年来中国经济奇迹的参与者和推进者之一，一方面他们要淡漠、超脱甚至摈弃自己辉煌但又略现悲凉的过去，另外一方面，他们需要不断的变革、创新、超越、革故鼎新。
中国家电业似乎还缺乏很好的解决方案，还缺少如何去执行的方法，于清教先生认为这才是真正的危机。华南理工大学工商管理学院副院长陈春花教授，在接受记者采访时发出了“寻找鹰一样的中国家电企业”的“呐喊”。她说，鹰在40岁的时候，会花半年的时间用嘴把羽毛一一啄掉，随后，老化的喙也会褪掉，然后再活30年。这样，在它的生命中就多了一个质变的开始和结束，使之生命价值得到最大限度的体现。同样，这些能够超越自己、把自己归零的企业谓之为“鹰企”，陈教授说现在她找到了两家：IBM和三星，她更期待在本土的家电企业当中有新的发现。
我们相信家电业应该而且能够走得更远，尽管需要超乎寻常的勇气。
文中粗体字为于清教观点，该文系未经作者同意而作者整理而成。特此说明。
2007年1月17日电脑商网
【OKSALES专稿】对于中国家电业来说，在某种程度上说，这是一个创世纪，家电业的巨头们似乎并未意识到自己以及对手竟然可以在如此短暂的时间内走这么远。创造神话的家电业巨头们改变着自己的同时，也改变着中国的商业形态、营销资源、收购模式以及消费者的生活习惯甚至审美倾向。粗略估计，活到今天的中国家电企业平均年龄大约20岁左右，从80年代至今，大多都经历了短缺时代——恶性竞争——理性发展三个阶段的艰苦磨砺，从2000年开始的属于第三个阶段的磨砺可能比前两个阶段更残酷、更危险。
一家伟大的公司并不是靠运气或赌注来赢得未来，而是靠“人的能力”和“持续增长力”来获得未来。如果不能像IBM、诺基亚那样不计血本的开展研发，如果不能像索尼、三星那样殆思竭虑将设计深入到产品深邃的灵魂深处，输在起跑线上的先发劣势，成长中利润的营养不良，国际化路径中失衡的博弈，中国家电业靠什么从跨国公司口里抢到应该属于自己的利润，而不是抢它们剩下来的残渣、吐出来的骨头，进而走向不确定的未来？在很多人看来，目前的家电业，就像十五六岁的孩子，正在青春期的街口彷徨和探头张望。青春期固然精彩，但是自然也免不了烦恼，像一个人的成长过程一样。成长也有成长的烦恼，中国家电业也不可能百分百完美而毫无瑕疵。
在盛行西方游戏规则的商业世界，中国家电业曾自强不息的加入到勇敢者的游戏当中与狼共舞，并多有斩获。派力营销合伙人，原广东科龙电器股份有限公司董事、副总裁屈云波先生认为家电业没有成长，就谈不上烦恼，通向梦想和自由的道路总是坎坷波折的，小小的风浪算不得什么大事。他认为作为市场意识最早的觉醒者和启蒙者，家电业强烈的探索精神无人能及，如何创造机会、如何把威胁变为机会对于家电业来说应该是轻车熟路，需要的是时间和成本。
“红海”背后，家电业带给我们良多教益和启发。
启示一：超脱竞争，竞争不应该就是你死我活，而是让彼此活得更好
曾在数家家电业有过任职的资深分析师于清教先生认为做事要讲战略战术，要协同作战，对市场要高度敏锐的中国家电企业狼性过于十足，嗜血好斗。在产能规模上，国内家电企业总是存在这样一种误区，他们认为，我先把企业规模做大，而且是越大越好。等把竞争对手都挤死了，剩下的市场不都是我的了吗？孰不知竞争对手都死了的时候，很可能行业也走到了生命周期的尽头，一种产品会被另外一种产品所替代。那时你的规模再大又有什么意义呢？
除了血腥风雨的价格战之外，疯狂的概念炒作，不负责任的承诺，无价值的促销与营销造势已经让国民集体陷入到“审美疲倦”中了。三菱重工销售部部长野中久德因为中国家电业的恶性竞争困惑不堪，对国内家电长期的价格战不理解。他坦言日资品牌一般都很看重经营的结果,对规模的扩大的欲望并不是很高。因而,日资企业不鼓励经销商在市场上利用价格战扩大市场份额。较之于中国市场残酷的价格肉搏，日本空调市场则显得波澜不惊，日本空调市场与中国相比不算大，但也有十多家品牌生存着，大家为了业界的生存都比较克制，都在技术创新上下功夫，很少挑起价格的事端。他不理解的是这样做中国家电企业能有利润吗？没有利润怎么生存？能生存多久？
在蒙牛总裁牛根生看来竞争是让彼此活得更好。每次出差去包头，他路过伊利厂区都嘱咐司机多绕几圈，远远地看上几眼。他发自内心地说：伊利是老大哥企业，会做得更好。2003年伊利庆祝上市10周年，牛根生不请自到，他参观了伊利工业园直说很棒。在牛根生看来，竞争注定是残酷的，但不一定非得搞个你死我活，那么凄凉悲壮。同时他强调同情弱者，不佩服好汉。震荡与发展同行，挑战与机遇并存，无论是“谁来了”，还是“谁走了”，都可以按照自己的轨道从容前行。对方干起仗来，自己不还手，架就掐不起来。
这是牛根生对竞争的诠释，温润中见高明。竞争不应该就是简单的你死我活，家电业应该多一些合作，多一些包容。
启示二：回归产品和消费者本原
这是个互相淘汰的市场竞争时代，制造商在淘汰经销商，供应商在淘汰制造商，经销商在淘汰制造商，顾客在淘汰商家和产品品牌，在这样残酷的淘汰赛中，不着眼于生存与未来，不专注于增长与价值，后果只有一个：在无尽的追逐中迷失自我，重蹈覆辙，彻底溃败。迈克尔·波特在考察亚洲企业后说：亚洲很多企业不关心产品，而只关注钱从哪里来。
于清教先生认为中国的家电业有太多太多的欲望和目标最终把自己迷失了。屈云波先生也认为对产品开发的投入不足导致至今中国家电业还缺乏拥有自我知识产权的、能建立高端品牌形象的核心技术，多数企业仍然是一个性价比最优的加工商形象。国内企业最缺乏的就是这种对产品和消费者的专注，而沉溺于同业价格竞争的泥沼。回归产品和消费者本身，中国家电业才能真正成功。他们应该创新性的下一个更加新颖漂亮和充满深厚技术内涵的蛋。
2005年，海信高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片“信芯“的技术突破，中国7000万彩电有了自己的中国芯这样的消息让技术失语黯淡已久的家电业有过短暂的兴奋。海信总裁周厚健期待把海信锻造成为中国的索尼。为此他甚至设计了一套技术立企的模式：在发展新产业的过程中先从技术研发开始，成立研究所，经过一段时间技术培育和人才培养，具备产品技术向上走的时候再把他变成一个公司，从股权、管理到人才把它充实进来。
2006年，海尔凭借不用洗衣粉的洗衣机吸引了全世界的眼球。海尔副总裁杨绵绵称：“在马来西亚，当地最高的洗衣机界最高价格为1600多马币，但是海尔不用洗衣粉的洗衣机可以卖到3999马币的高价。支撑高价的是自主知识产权，海尔这款产品有32项专利，其中发明专利十五项，有两项国际发明专利：一个是双动力，波轮转，桶也转；另一个是凭借把水电解后获得的碱离子去除衣服上的污垢，别人都做不了！”
我们期待，在普遍崇尚商战的家电企业当中，像海信和海尔这类埋头技术和创新产品的异类再多一些出来。
启示三：试水国际化，保持清醒的超脱以及坚韧的耐性
家电业以TCL“跨越式”国际扩张与长虹“中间商国际贸易”出海的暂时失利曾经是中国家电企业国际化试水的黯淡缩影。对并购者TCL来说，它需要的不仅是买得下被并购企业的资金，更必须具有征服被并购企业的能力。现实更多地考验的是并购者自身的国际竞争力，而并不在于被并购者带来了多少现成的市场份额。两次惊天动地的国际并购带来了国际化的产业结构和核心技术能力，同时也带来了风险和压力。2006年，TCL掌舵人李东生面对记者认为“最困难的时候已经过去”。TCL两个跨国收购项目已经成为集团收入的重要支柱，尤其是手机业务海外业务占到总体销售的八成，中国国内鲜有企业能够做到这一点，TCL是第一个。
而长虹从黑电战略转移到白电战略，再转移到代工战略，在国际贸易业务中深度困扰，矛盾终于集中爆发于在美国4亿美元的“坏账风波”。受制于中间商，这也从一个侧面反应了中国制造型企业在技术，特别是自有技术上的缺失。以家电行业为例，出口产品单一、差异化程度有限，你生产的东西，其他厂家也能生产，你并不是不可取代的，这样，中间商很容易找到其他企业取而代之。
于清教先生分析认为，家电企业国际化暂时失手的主要原因在以下几个方面：一是渠道，不知道把产品和服务卖给谁，摸不准市场的渠道，把不准国际化的脉搏；二是品牌的来料加工、OEM，说到底就是为人家打工，微薄的附加值让人不得不唉声叹气；三是人才，企业之间的竞争归根到底是人的竞争，而家电业国际化人才储备明显匮乏；四是管理，世界企业的管理用中国文化模式来驾驭，你不可能随心所欲；五是资源，国际化需要我们具有整合世界资源的能力，而这恰恰是我们的短板；六是环境，在关税和非贸易壁垒面前，在WTO贸易环境之下，中国企业也缺乏足够的前瞻性认识。他强调说，如果某些中国企业的国际化哪一天突然崩盘了，那一定是自己把自己毁了，原因只有一个：急于求成。
屈云波先生则认为中国家电企业在国际化程度、人才队伍建设和人力资源管理、经营管理、战略管理、资本运作和公司治理上尚有很大的进步空间，整个企业阵营的管理理念应该与时俱进，不放弃扩张，同时也应该保持清醒和注意力的集中。
光荣与梦想是否可以重现？
中国家电行业是中国市场经济最早的一批探路者，起初也是几乎什么都不懂。二十多年来，能活到今天的家电企业起码都是具有很强学习和探索精神并掌握学习方法的“一好学生”。回头来看，中国家电业抓住了历史上他遇到几乎所有的的机遇，从早期的市场需求机会、国家政策支持（生产许可、引进技术和设备、与外国同行的合资合作等），到中期优先的上市融资，直到今天的国际产业分工；甚至他自始至终把最大的威胁——外国家电同行化敌为友，学人家的技术、引进人家的设备、借用人家的资金，现在还挖人家的人才、买人家的公司、占人家的市场。
曾在科龙担任副总裁的屈云波先生对此深有感触，他认为因为下海最早，中国家电行业市场意识最早建立而且至今领先，上到董事长总裁、中到开发生产、下到清洁工门卫，均有较强的市场意识并有相应的制度保证和预算支持。在产业发展中，整个家电业新的观念和意识有进有退，有张有驰，都在不断的进步，决断力和执行力都在不断持续提升。在相对完善的制度流程的保证下，中国家电行业的顾客意识和品牌意识，、产品质量和服务质量，当之无愧是类似行业学习的榜样。
作为中国市场化运作程度最高的市场先行者之一，家电业创造的价值和借鉴意义对于中国企业来说不但过去值得借鉴、而且未来也值得学习。他们一直是过去二十五年来中国经济奇迹的参与者和推进者之一，一方面他们要淡漠、超脱甚至摈弃自己辉煌但又略现悲凉的过去，另外一方面，他们需要不断的变革、创新、超越、革故鼎新。
中国家电业似乎还缺乏很好的解决方案，还缺少如何去执行的方法，于清教先生认为这才是真正的危机。华南理工大学工商管理学院副院长陈春花教授，在接受记者采访时发出了“寻找鹰一样的中国家电企业”的“呐喊”。她说，鹰在40岁的时候，会花半年的时间用嘴把羽毛一一啄掉，随后，老化的喙也会褪掉，然后再活30年。这样，在它的生命中就多了一个质变的开始和结束，使之生命价值得到最大限度的体现。同样，这些能够超越自己、把自己归零的企业谓之为“鹰企”，陈教授说现在她找到了两家：IBM和三星，她更期待在本土的家电企业当中有新的发现。
我们相信家电业应该而且能够走得更远，尽管需要超乎寻常的勇气。
文中粗体字为于清教观点，该文系未经作者同意而作者整理而成。特此说明。