以策促动，谨慎考察代理商
上海卓跃管理咨询公司咨询顾问 庞亚辉
就本案例来看，作为具有战略意义的代理商，A公司的“倒戈”无疑对科龙湖北某分公司是个打击。毕竟，A公司向科龙贡献了数千万的销售回款，且具有湖北西南地界代理商“一哥”的地位，科龙对其具有一定的依赖性。此刻描述科龙的心情，当属“恨之切，爱之深”。
做任何事情，当有成熟的心态去进行分析、判断和对待，切忌冲动。从案例中我们不难看出，无论区域总经理还是下属员工，在得知此消息后大多“群情激愤”，多骂A公司“忘恩负义”、“见利忘义”，表达了“灭之而后快”的愿望。其实，这种做法是不成熟的表现，而当遇到事情不能够很好分析原因以及可能带来后果的时候，最终吃亏的还是自己，而且会为竞争对手留出更多的空档。
我们不妨先来分析科龙公司所面临的形势：首先，A公司是该区域最大的空调代理商，每个厂家都希望获得A公司的“宠爱”，得渠道者得天下嘛。没有了优秀的渠道，再好的产品和品牌它也是不完美的，缺少直达代理商的桥梁。其次，A公司代理美的和科龙两个品牌，而且都做到一定的量，这说明无论美的还是科龙都为A公司带来了较好的收益，不然A公司不可能将科龙和美的做到这个规模。在此基础上更进一步说明了A公司的下游分销商及所在地消费者对科龙品牌有了较好的认知度和忠诚度，两者有了进一步继续合作的基础。第三，这是问题的“拐点”所在，美的给了A公司提供8个返点的机会，而科龙则只给了3个点，前后差距5个点。无论是商家还是厂家都是趋利的，追求利益最大化。面对如此大的返点，不可能不动心，对A公司把亿元款项打给美的，从商业经营的层面也当给予理解。第四，我们应当分析的是，在A公司将亿元款项打给竞争对手之后，A公司在资金和业务安排上还有没有精力再操作科龙，能够操作到多大范围和程度？从案例中我们看出，科龙在决定更换A公司之前，通过“以旧换新”的手段将A公司所赊购的货物进行了收回，这虽然在一定程度上保护了企业自身的利益，但也彻底与A公司断绝了关系。以后想再与其恢复关系势必相当困难。
作为案例，我们只是想剔出具有代表性的东西，然后试图从不同的角度观察和分析，以给后来者加以参考和借鉴，使我们能够避免再犯同样的错误。对于本案例，卓跃咨询以为，当问题来临的时候，科龙也许更应该从这样几个角度去分析和理解整个事件的利害关系，并采取一些必要的措施。
第一，是否要更换代理商？成功的机率有多大？从案例中看出，由于A公司把主要款项打给了美的，那么势必影响了与科龙的合作，即使合作会把科龙摆在什么样的位置？一旦打入冷宫还不如不合作。正是基于此，科龙才选择了更换代理商的措施。但科龙在更换代理商之前似乎没有做认真的分析和考察，而更多的是体现了意气用事。其实，在更换代理商之前，科龙必须要论证这样几个问题：（一）还有没有可替代的代理商？这样的空调代理商要具备三个特点：一是有一定的规模和实力。就此而言，与A公司的差距不能太大，下游分销网络要规模足够多，否则承担不了快速分销和吞吐能力；二是这样的代理商要有更换品牌的愿望或者想法的可能，要不然也没有意义；三是代理商要具有较高的诚信度，能够认真操作市场，不然对科龙来说风险可能会更大。（二）科龙的销售政策处于行业中的什么水平？其实本案的起因皆源于科龙的销售政策中的返点比例低于美的，那么科龙的3%的返点比例除了与美的比较之外，在行业内还有没有优势？到底处于行业什么样的水平？除了返点之外，其他销售政策又如何？比如与第一阵营的格力、海尔，以及第二阵营的新科、奥克斯、海信相比较？如果与这些品牌相比还有一定的优势的话，则存在发展潜在代理商的可能，否则草率更换代理商风险会很大。
就本案来看，科龙选择了更换代理商，但却获得了销量下滑40%的失败结局，失去了空调市场的半壁江山，陷入被动。显然，科龙更换代理商所致失败存在两种可能的原因，一是选错了代理商，二是前期论证不充分。
第二，不更换代理商成功的机率又会如何？该怎样操作市场？从本案子操作过程来看，继续与A公司合作的可能性还是存在的，有这样几点可以支撑：1、前期有合作的基础，此基础为继续合作奠定了可能。而且，A公司下游分销商也会有继续操作科龙空调的愿望；2、对于渠道商而言，一般都会选择两个以上的品牌进行操作，这种方式可以将与一个企业进行合作的风险给予避免。同时，多品牌运作可以满足消费者品牌选择的需求；3、A企业并没有拒绝与科龙的合作，那么就存在继续合作的可能。对科龙而言，当然也希望双方能够继续合作，只是心里面存有顾虑，怕A企业不给予足够的投入。鉴于此，说明双方存在继续合作的可能。
那么，有了基础，科龙在具体操作中该如何做呢？卓跃咨询以为，科龙更应该以积极的心态、饱满的热情处理此事，以获取对方的感情分。具体而言，有这样几个方面可以参考：
首先，主动推心置腹进行交流，获取双方的充分信任。双方坐到一起，真诚交流，重点强调前期合作的顺畅性。之后，展望一下科龙新冷冻年度的规划和目标，使代理商对公司有希冀和信心。面对问题，不回避，不隐瞒，分析自己的优势和弱势。销售政策的内容很多，除了硬性的返点指标外，可以在灵活范围内尽可能给予代理商其他方面的支持。
第二，加强服务和支持，在合作中争取高分。鉴于A公司已经把主要款项打给了美的，那么就不希望A公司还会有一次性的大规模打款，那就把对A公司的打款期望进行分解，细化，争取后期更多的回款。这对科龙提出的要求是，要让A公司时刻感受到在业务支持上对A公司的关注，在后续的销售跟进中，在销售帮扶中一定要优于美的。比如客户的拜访、促销方案的拟订、渠道分销的建议、下游终端展示、广告物料以及用户的安装服务的支持等等，要让自己无处不在，以此获得自身产品最大可能的销量，以自己的服务来感动客户，获得后续回款的支持。
最后，还有一点值得提及，其实A公司也不妨采取这样的措施，先继续与A公司进行合作，以查看可能性，看看到底能不能走远，能走多远。与此同时，积极寻找和考察潜在的替换对象，双管齐下，时机成熟的时候再图转变可能更为稳妥。
[附案例]：
面对代理商给竞争对手的亿元打款，你该怎么办？
湖北某地级市的A公司是专门从事空调代理的经销商，凭借雄厚资金、经营得力而迅速发展成为湖北荆州和宜昌两地区最大的空调代理商之一，所代理产品辐射面达到了两个地级市的近20个县。A公司成为各空调厂家在西南区的首选合作对象。
一直以来，A公司代理着美的和科龙两大空调品牌。因为美的和科龙都是空调品牌中的佼佼者，品牌忠诚度很强，加之A公司善于迎合顾客心态，经营业绩一直不错。2001年、2002年空调冷冻年度，A公司实现美的空调销售8000万元，科龙销售额也高达5000万元，在湖北空调经销商商中位居第三。
按说A公司专推这两大优势品牌，不愁没有客户群，更不愁无利可赚。可市场是变幻莫测。2003年9月的空调新年度投款开始后，美的空调西南区市场部新制定出8%返利政策，即若9月份开始打款，美的则会奖励8个点的返利。相比之下，科龙则显得力不从心，只给了3个点的返利。权衡之后，A公司终经受不住美的优惠政策的诱惑，随即通过银行三方信用贷款的办法，给美的投出高达一个亿的款项，美的上下欢欣鼓舞。
相对于美的受益，科龙公司自感遭受冷落。由于A公司几乎将资金倾囊掏出，已经没有资金再打给科龙，这对于同是空调业领头者来的科龙来说无疑是一个很大的打击。获知消息后，负责科龙西南区的总经理顿时火冒三丈，接完电话后坐在办公室里气冲冲地说道：“岂有此理，科龙也不是那么好惹的，这种小代理商我们干脆给砍了。”一旁的副经理忙劝慰道：“总经理，气归气，A公司也确实做的不对，但他的确称得上是西南一带颇具实力的代理商啊，这件事没有那么简单。”冷静下来后，该区总经理觉得有理，更何况自己在空调销售旺季为了大面积铺货已经给A公司发过200万赊销的货。如果现在就解除合作关系，眼见没有空调回款，资金必然紧张，放出去的货换不回资金，下面的销售工作也不好做呀。想到此，总经理焦虑万分，接下一步该怎么走，不能坐以待毙啊？
当天下午，总经理就主持召开了该公司销售部门会议，以商讨对策。了解原委之后，与会者群情激昂。有人当场即很激动：“A公司摆明了是不给我们面子，愚弄我们。两方合作算起来也快两年了，怎么能贪图眼前一点小利就不顾长久的合作伙伴？不管他有多少实力，我的意见是坚决砍掉他。”很多人都赞成的说道：“这个A公司太轻视我们，这件事要是传出去，给公司名声、公司品牌形象都会带来负面影响。这么多经销商，也不至于没有他我们就举步维艰，应该立刻解除合作以解心头之恨。” 当然，会议也有人显得不急不燥：“我们也不能都怪罪于A公司，市场竞争本来就是胜者为王。美的有这个实力当然别人会俯首贴耳。不打款也是我们自己做的不够，长期以来，科龙的销售量一直低于美的，我们还需要更多的资源投入、营销策略还要更加符合市场需求才对。”
看看表，几个小时过去了，会场依然人声沸腾。总经理考虑到公司的声誉，想着如果不撤换，也难咽下这口恶气。但是公司还有200万的赊货在A公司那，反复思量之后，总经理想到一个权宜之计。
以保护经销者利益为名，科龙推出用代理商的库存旧品换畅销新品的措施，A公司自认为大好时机，将所欠货物如数退回到科龙仓库。确保公司没有直接损失之后，科龙在宜昌地区召开经销商会，正式宣布A公司缺乏商业诚信而终止合作。一个月内，科龙为了稳固该地区市场，只能退而求其次，选择了一家实力较弱的经销商做该地区的批发代理，并派出业务主管协助该地区业务开展。
可是令总经理大失所望的是，西南地区空调销售量与同期想比却持续下滑。由于新开经销商缺乏市场敏锐性，加之自身规模欠佳，受到大经销商的挤压，顾客流失严重。派出去的业务主管也不令人满意，工作投入不够，售后服务不到位，一系列的原因导致西南片区的空调销售每况愈下。万般无奈之下，总经理派出了副总直接深入一线市场，查找原因，领导并协助开展业务。但数月之后，该地区市场依然如死水一潭，业务开展始终不见成效。“屋漏偏逢连夜雨”。此时科龙正被格林柯尔收购，谣言四起，传言科龙将从此一蹶不振，这无疑雪上加霜，大大影响到科龙的品牌忠诚度，加速销售量的下滑。
次年八月，空调冷冻年度结束，盘点下来，西南地区完成空调销售380万台，销量下滑了40%，这一大大缩水的数字令总经理苦恼万分。这里尽管有新代理商、业务人员工作不力原因，更换代理商也可能是一种错误的选择。如果当初给A公司继续代理下去，虽然是比不上和美的平分秋色，但是也不至于出现目前这种惨淡局面。话又说回来，如果让A公司继续代理，是否科龙的命运同样会很差。以A公司现在的做法，难保他以后不主推美的而淡化科龙。科龙将成为他手头的一个筹码，拿到科龙的代理权，限制其他经销商代理以抢食市场份额，科龙的品牌有可能最终会死在代理商手中，这种可能性也不是没有。
总经理陷入了沉思。科龙该如何做，不选择A公司意味着销售量的下滑，对企业也是一条死路；如果选择了A公司，也有可能被代理商冷落，品牌也会逐渐消亡。您能帮助科龙摆脱困境，重振雄风吗？（张小虎）