现代化商业银行运作模式研究
上篇
国外商业银行现有运作模式及其发展趋势
本报告将商业银行运作模式分为市场营销模式、客户服务模式、业务运作模式、管理与支持模式、以及与上述四种模式对应的组织体系模式和计算机应用系统（国外称为管理信息系统）模式。
一、国外商业银行市场营销模式
国外商业银行一般将科学的市场营销理论应用于银行的营销实践，这种理念贯穿于其市场细分战略、重点化战略（即明确业务重点）、产品差别战略、品牌战略等一系列战略中。
花旗银行是最早把科学的消费品营销原则应用于银行营销实践的大银行。早在70年代，花旗就开始从消费者营销公司招募人员，并导入消费品营销原则，通过市场细分，花旗银行主要选择大企业和跨国公司作为服务的重点对象，在零售业务上，在欧美的重点是吸引25—40岁左右的客户，在亚洲的重点是20%的高收入阶层。花旗银行品牌战略目标是在世界100个国家建立高效、方便、高质量的卓越品牌形象—“Citibanking”，为此，花旗银行在信用卡、外汇交易、国际结算等业务及分行风格上十分注重产品的标准化和分行风格的统一性，以建立统一品牌形象。在价格战略方面，花旗银行面对日益激烈的竞争，采取了降低价格的策略，如取消900万张信用卡的年费，取消对710万张标准与金卡账户的收费等。花旗还引入国家信用办的电子自动化处理便得很快浏览/预筛选一长串人名成为可能，导致了信用卡营销的新形式—直接寄送，并建立了全球有潜力的企业客户名单（10万户）；花旗还利用信用及评估技术的发展，较早建立了信用评分制度。花旗还采用坐标方格（grid）把各国按其发展阶段分为5类，即早期（early）、增长（growing）、迅速发展（rapid development）、正在成熟（maturing）和成熟阶段。然后，根据不同的阶段选择合适的产品和服务。
总结国外商业银行市场营销运作，有如下操作要点：
市场细分指一家银行根据自己的特点和优势，结合周边环境实际情况，将整个金融市场的客户，按一种或几种因素加以区分，使区分后的客户需求在一个或若干个方面具有相同或相似的特征，然后重点满足这部分客户的需求，实现自己的经营目标。比如花旗银行，它在亚洲，把重点服务对象定位在称之为“亚洲新贵”的20%的高收入阶层，在批发业务上，把重点放在大公司和有潜力发展为大公司的企业上。
差异化服务是指银行在细分市场的基础上，针对不同客户的需求提供不同的产品和服务，其提供的产品和服务和同业比较具有差异性。目标就是在同业中建立差异化优势。其内涵包括：
（1）重点营销（潜在或现实的）高贡献度的客户群体，为他们提供个性化的金融产品和服务。如汇丰经过调研，为亚洲日益增多的新富专门设计了“卓越理财”（Asset Vantage）户口，为这些人设有专门的贵宾室，汇丰甚至在新加坡和新西兰为中上收入消费者开设了专门的“卓越理财”分行，取得了较好的市场效果。
（2）为各类各层次客户提供满足他们不同层次需求的服务。
（3）实现差异化组合营销（套餐服务），包括三个方面：①整合性差异服务：根据目标客户的特点，将差异化的产品、渠道、服务有机结合起来，整合成一个为优质客户定制的、附加值很高的套餐服务，形成比其他银行更为明显的差异，全方位满足客户的要求。②通过交叉销售和连续销售，有效实现营销的整合。银行在向客户销售一件产品时，同时也向他销售与这件产品相关的几件产品。也可以在一定时期内，向自己的目标客户先后销售一系列的金融产品和服务，在深层次上加强产品渗透。 ③整体的联动。前、后台、部门间、内外部协调联动，将产品开发、客户服务、分销渠道有机结合，形成有特色和高质量的套餐服务。
客户经理制是西方银行从交易型银行向关系型银行转型时期逐渐推广开来的一种卓有成效的银行营销组织形式，它的理论基础就是客户关系管理，强调巩固并发展稳定的客户关系。西方商业银行一般根据客户业务性质和规模将客户经理分为零售业务经理（或私人理财经理）、批发业务经理和资本业务经理，并分等级进行管理。国外商业银行对客户经理的要求是很高的，如一家银行要求的条件为：1.本科毕业，有三年工作经验；2.已取得金融工程师职称；3.业绩佳；4.部门客户经理必须具有硕士学位。
客户经理有广义和狭义两种含义，狭义的客户经理仅指巩固和发展与客户关系的银行营销人员，广义的客户经理还包括分工协作的产品经理、风险经理和地区经理。本报告取其广义，狭义的客户经理在本报告中称之为营销客户经理。为了更好地为营销经理提供银行业务和产品方面的支持，在实际运作中，部份银行将产品经理职能独立出去成立专门的产品经理部，如汇丰银行。
国外商业银行客户经理制的操作要点为：
1、科学分工，团队运作，将营销客户经理从繁杂的日常事务中解脱出来，专心于市场拓展工作。在对客户（特别是大客户）的服务上，以营销经理为核心，由营销经理、产品经理、地区经理、风险经理（甚至还有关系经理）和其它有关部门业务人员组成一个流动的团队，既有专业分工，又相互协作地展开营销工作。营销经理是客户联系的中心点，其专长是与客户打交道的能力，其主要职责是了解客户的需求，熟悉银行的产品，统筹产品的销售，其工作时间分配一般是75%用于营销客户，25%用于研究和熟悉产品；产品经理主要是了解客户的需求，了解市场产品的趋势，协助开发新产品，协助产品销售，其专长是银行产品和服务的专业知识，其工作时间分配一般是75%用于研究和开发产品，25%用于跑市场；风险经理主要是了解每个行业的最新情况，了解每个行业的风险，了解银行产品的风险，执行银行信贷政策；地区经理主要是全面了解一个地区客户情况，提出对本地区客户的营销意见并配合营销经理的工作；其它业务部门人员主要提供后台支持。
客户经理制下的专业分工在考核上也得到了体现。如花旗银行对客户经理主要考核四个方面：（1）业绩数据：从所有客户上收益总额、收入与支出比率、银行投资回报率。（2）客户处理：市场占有率、所处竞争地位、个别客户计划（包括多元化产品推销率）、客户满意指标、收益增长（包括新产品及新客户）。（3）人事处理：跟其它产品部、支援部及运作部成功配合，带领下属发展、分工合作。（4）内部监控：信贷以无呆帐为目标、其它业务规则百分百遵守、高度服务评价。以业绩数据和业务处理两大客户管理数据为主。而对产品经理主要考察所负责产品的客户效益、新产品研究开发数目等产品管理数据。
2、设立了市场拓展部门，专门负责市场营销和开拓，并对客户经理进行统一管理。客户经理的工作场所可以在各个网点，但并不归网点管理和考核，分行有专门的市场拓展部门统一对客户经理进行管理和考核。这样既极大地调动了客户经理的积极性，又避免了内耗。
3、以专业分工和服务为依据重组客户经理后台支撑体系。后台重组一般是按市场、操作、管理相分离的原则对部门进行系统最优组合。重组后的后台部门应尽量简化内部操作程序，提高办事效率，以支持客户经理开展工作。一般来说，重组后的市场部门有：市场部和公司银行部、私人银行部、商人银行部等；操作部门有放款部（或放款中心）、押汇中心等；重组后的管理部门有：信贷部（或贷管办）、风险管理部等。
4、对客户经理实施差别待遇。国外商业银行客户经理待遇与柜面人员不在一个序列和档次上进行管理，收入比柜面服务人员高得多，起薪大概多一倍，与业绩挂钩还有花红的差别。
二、国外商业银行客户服务模式
（一）管理机构层面客户服务模式
国外银行在经营管理上一般采用“一级管理、多级经营”模式，因而其管理机构同样也是一个经营机构，直接为客户提供服务。一般来说，对私客户主要由各个网点提供服务，但对公客户特别是对公大客户一般由网点上一级管理机构甚至直接由银行总部提供服务。这样做的主要好处是银行可以集中全行的资源为客户提供全面的金融服务，避免了网点各自为战、力量分散带来的诸多弊端。
国外银行管理机构层面的客户一般由市场部（或业展部）统一负责营销和经办。由放款部提供信贷放款操作和结算等服务，由其它业务部门提供配套业务支持。
（二）物理网点客户服务模式
1、以分层服务思想为指导的网点总体服务布局
国外商业银行的物理网点包括分行网点和无人银行。无人银行有附属于分行的（仅夜间为无人银行），也有独立于分行之外的，常放在人流量大的公共场所及社区。无人银行常拥有如下设备：1）自动取款机（CD）；2）自动存款机（AD）3）自动柜员机（ATM）；4）外国货币取款机；5）24小时全自动保管箱；6）存折补登机；7）客户咨询电脑。
国外商业银行认为在为客户提供服务时必须考虑服务成本，因而在网点服务布局上，分层服务的思想体现得特别明显。国外商业银行的物理网点逐渐减少，而虚拟网点（如网上银行、客户电话服务中心）不断增加，客户不用到银行就可以办理绝大多数银行业务；对物理网点服务区域进行功能划分，一般划分为自助功能区、柜台服务区、理财服务区，并将柜台服务窗口进一步划分为一般性排队服务窗口和优先服务窗口，分别为不同层次的客户提供服务。若网点规模较大，理财服务区可进一步划分为敞开式理财服务区、中户室和大户室。自助功能区各种自助服务设备齐备，加上理财服务区的分流，柜台所受的压力并不大。反观国内商业银行，由于缺乏分层服务的观念，网点柜台压力非常大，既不经济，又易出事。
2、“一人多能”的综合柜员制
综合柜员制是适应现代银行柜面业务常规化，后台处理集中化的趋势发展起来的一种柜员制度。所谓柜面业务常规化、后台处理集中化的趋势，即基层网点柜面人员只办理接票及票单录入，记账、复核、核算、清算、稽核、统计分析等复杂业务都交给后台。这样可以做到临柜人员每人都独挡一面，变成全能柜员，大大方便了客户；后台集中处理不仅可以实现专业化和控制风险，而且还可以节约大量银行费用。与之对比，国内银行目前的前台操作对记账要求较高，这本该由后台主机自动完成的工作交由综合柜员人工来完成，当然有难度，操作中难免会出各种差错。
综合柜员制按窗口设置的不同可以分为：①全综合柜员制，即所有营业窗口可综合办理对公业务和私人业务。②部份综合柜员制，即网点专设外汇会计和代理收费等业务窗口，并视客流量大小由大堂经理引导到该类窗口办理其他柜面业务，其他窗口则办理除外汇会计和代理收费外的其他柜面业务。③机动柜员制，即网点按对公和对私业务设置窗口，分别主办对公业务和对私业务，但可视客流量大小临时设定综合柜员窗口，由大堂经理引导客户到该窗口办理其他业务。
综合柜员制的操作要点是：（1）电脑全能化，柜面电脑能够处理银行柜面的所有业务；（2）柜员全能化，柜员能熟练操作银行柜台几乎所有的业务，对银行非柜台业务有全面的了解；不仅要会操作，而且要会营销。（3）柜面集成化，即根据业务性质、业务繁杂程度和业务量大小将柜面业务进行集成到三种柜台：处理所有柜面业务的全能柜台、处理部份柜面业务的综合柜台，处理单项柜面业务的非综合柜台。（4）具体设置灵活机动。即网点到底是实施全综合柜员制、部份综合柜员制和机动柜员制中的哪一种要视网点对公、对私业务量大小和比例以及其它具体情况而定。
可见，在推进综合柜员制的同时，必须同时实施以下配套措施：（1）后台各种支持手段到位，记账、复核、核算、清算、稽核、统计分析等复杂事务全部集中到后台专业处理。（2）非柜面业务系统如自助设备、电话银行、网上银行等功能较强大，能减轻柜面的不少压力。（3）具备为大中小客户提供分类服务的条件，如设立了大户室、贵宾专柜等。国内商业银行综合柜员制推行以后出现柜面负荷过大，风险隐患不断正是由于上述配套措施尚未全面到位。
3、功能多样、技术先进、贴近用户的自助终端服务
在本世纪七十年代以前的传统银行，所有的银行业务都通过柜台业务来实现，七十年代开始，自助化设备服务例如自动取款机（ＡＴＭ）、自动存款机（ＣＤＭ），开始在银行业务中扮演越来越重要的角色，占据越来越多的分量。八十年代开始，ＰＯＳ业务已经成为国外零售银行业务的一个非常重要的收入来源和交易服务手段。
国外银行自助服务终端系统的建设目前已做到：1）功能多样化，能够覆盖网点业务人员从事的绝大多数业务种类。2）技术含量高。引进了虹膜识别技术、声控技术、模糊处理方法技术，使银行自助设备成为能听懂话、能认识人的智能化个体。3）更贴近用户。如“加油站式”自助终端设备。
（二）虚拟网点客户服务模式
九十年代以来，电话银行、家庭银行、网络银行等虚拟网点，使得客户足不出户就可以办理大部份银行业务。据了解，现在的国外银行从交易金额上统计，没有几家的传统柜台银行业务，能够占到一半以上的份额。而虚拟网点与自助终端与相比，更显方便，因而发展势头更为强劲。可以说，虚拟网点代表了银行业的发展方向，目前已成为国外各大银行发展的重中之重，主要包括网络银行、多媒体服务中心（由电话银行升级为CALL CENTER，由CALL CENTER升级为多媒体服务中心）、移动银行等。
虚拟网点与物理点相比，其优势主要在于服务成本低，能够提供传统物理网点无法提供的全面服务，即“三A”服务——虚拟网点可以在任何地点（Anywhere），任何时间（Anytime），以任何方式（Anyway）提供不受时间、空间和物理网点功能限制的全方位多功能个性化的金融服务，体现了虚拟网点服务的方便快捷，对传统银行的服务方式形成了强有力的挑战。
国外银行在“Any Way”方面做了不少努力，不仅涵盖了银行所有的柜面和非柜面业务（连网上提现这样的功能也以电子现金的方式实现了），而且提供了银行业务之外的许多附带服务如代买机票，上网娱乐，订旅游、餐饮、酒店、音乐会，充当电子商务的支付媒介等。
三、国外商业银行业务运作模式
国外商业银行在业务发展上并非面面俱到，而是充分发挥自身优势，精于几种强项业务。花旗银行是这方面的典范。花旗认为：“对于银行来说，有时最好的经营策略就是明白自己不该做什么”，因而提出了自己独特的业务发展战略：“以网络为依托，以信用卡业务、外汇业务为重心，大力发展零售性和消费性金融业务，抓住东道国优势企业和20%的高收入阶层”。
本报告重点介绍国外会计核算业务、银行信贷（资产）业务、押汇业务和个人理财业务的运作模式。
（一）会计核算运作模式
国外银行一般将将会计处理集中到总部或地区管理部，以总部或地区性管理部为核算中心，各网点不进行帐务处理，只作业务数据信息的录入，各业务部门也只需将业务信息录入相关业务系统，所有业务信息最终汇集到核算中心系统，由系统自动完成会计核算，并输出财务会计报表和管理会计报表。
国外银行会计部门的主要职能是会计管理，不负责会计核算。
（二）信贷（资产）业务运作模式
1、信贷政策是银行信贷（资产）业务的根本性指导文件，一般由银行董事会信贷委员会制订通过，交由银行管理部执行。其主要框架一般包括5个部分：⑴总论。⑵信贷业务的经营目标。⑶信贷业务的经营策略。⑷信贷业务的授权和审批程序。⑸业务的信用标准。信贷政策至少每年要修改一次。
2、对信贷（资产）业务实行统一授信管理。授信额度是银行给予客户贷款的承诺，是通过签订正式协议而给予的。额度分为一次性使用额度和循环信用额度，有信用证额度、担保提货额度、押汇额度、打包放款额度和透支额度等。授信都需要经过信贷部门的信用分析，额度的给予通常视担保、抵押和信用而定。越是新客户，银行对其抵押或担保的要求越高，越是老客户，银行给予的信用越大。老客户只须以很小的抵押比例就可得到银行的授信额度，给予这类客户很高的信用度。授信额度通常使用期为半年。
统一授信要求实现八个统一控制，提供五种管理服务（见国外商业银行计算机应用系统模式中的集成业务处理系统部份）。
3、信贷部门设置与运作
信贷部门设置的基本原则：1）审贷分离、经办、审批、放款执行、风险控制分开；2）便于服务信贷客户；3）便于集中控制风险；4）便于开发信贷业务。
信贷业务最基本的部门有三个：信贷部（或审批部）、放款部（或交收部）和业展部（或市场部）。他们相互制约，相互配合。业展部将客户的情况全面、客观地反映给信贷部；信贷部根据业展部提供的资料进行财务分析，并按审批权限进行审批，信贷部中多数人员的职务是信贷专员；放款部是信贷业务的操作部门，办理抵押、估价和放款等工作。这三个部门的相互制约关系体现在：1）信贷部的分析和审批制约着业展部的业务拓展；2）放款部对信贷部、业展部进行制约。放款部在具体操作上，从文件的全面性、要素的齐备到各单位执行规章的严肃性都要进行监督。3）信贷部对放款部进行制约。放款部没有业务量指标，他们是以操作质量为考核依据。信贷部负责贷后监督，可以对放款部操作的严密性和安全性进行检查和监督。
至于贷款账务核算，有两种方式：1、大多数银行将贷款账务集中核算。2、在哪一级审批，就在哪一级核算。但在贷款支用方面，均采用通存通兑的方式，客户可在同城任何一个网点支用银行发放的贷款。
三个基本部门之上一般设立银行董事会一级和银行高层行政主管一级的两个信贷委员会，由银行的权力机构和银行的执行机构双重审核信贷业务中信贷政策的执行情况，用双重控制来把握信贷业务的大方向。
大型商业银行信贷管理部门一般还包括：信用部、票据及抵押品管理部、信贷复核部、审计部，有些还有专门的信贷风险管理部（见“风险管理模式”部份）。1）信用部的主要工作是对新老信贷客户的信用状况和还款能力做出分析评价。信用部通常下设若干地区或产业小组，小组主要成员为信用分析师。若为美国银行，信用分析师在信贷部门中占有相当的比例。有些银行将信用部和信贷部合二为一，连续完成信用分析和信贷审批的工作。2）票据及抵押品管理部负责保管信贷业务生成的所有文件，保管抵押信贷和担保信贷业务中客户提供抵押和担保的票据证券及其他抵押品，并向有关机构办理所有权抵押和滞留过户的法律登记或公证，票据和抵押品的真实性、完整性、归属权和市场价值做出鉴定，在市场条件出现变动时，及时进行价值调整。必要时，要求信贷客户追缴抵押。另一方面，票据及抵押品管理部还要负责对信贷业务中的本息回收做追踪、登录、分析和其他管理工作。3）信贷复核部，为独立部门，直属信贷工作委员会领导，负责贷后监督。4）审计部，独立部门，直属董事会审计委员会，对信贷部门的工作进行独立的监督，提供不受信贷部门意见左右的信贷工作评价。
大型商业银行的业展部一般按客户分类更进一步划分为消费信贷、个人信贷、大企业信贷、中型企业信贷、小企业和社区信贷、国际信贷、房地产信贷等业务部门。
一般来说，信贷部门的层级越低，与客户的接触越多，其市场推销和客户服务的功能就越强，对贷款的的实际审批权限就越小；而机构层级越高，与客户的关系就越弱，对贷款的最终决定权就越大，体现内部监督和控制功能的色彩就越强。现代银行信贷审批一般以集中的形式进行的，是由总部的专设部门或是由总部直接管理的若干信贷处理中心来完成。
（三）押汇业务（国际业务单证处理）运作管理
1、先进便利的电子应用系统将受理网点、押汇部和客户有机结合起来
与押汇业务有关的应用系统共有三个，分别是押汇业务处理系统、单据扫描系统以及客户远程终端系统。这一系统将受理网点、押汇中心以及客户有机地结合起来。1）押汇业务处理系统是押汇中心用来处理押汇业务的系统，各项业务资料均需通过此系统录入，同时生成有关帐务。2）单据扫描系统是押汇中心和各网点之间进行业务往来的系统。该系统提供强大的单据扫描处理功能，不仅可以对单据内容进行局部放大、剪切、旋转，还可以对文字墨色进行加重处理，最大限度地保证扫描质量。3）客户远程终端系统是银行为客户提供的应用系统，通过该系统，客户足不出户便可提出业务申请或查询业务执行情况等。
2、押汇业务由押汇中心（或押汇部）专业办理。
3、押汇部实行三级控制
押汇部人员分为三层：1）管理层，负责核批和审理押汇业务；2）督导层，负责业务复核；3）经办层，负责具体业务操作。
（四）个人理财业务运作模式
1、以总行为业务管理支持中心，选取部分网点实施。
由总部的零售业务部门专门负责个人理财业务整体的设计和包装、市场营销、财经资讯支持、员工培训，选取符合条件的网点或理财中心实施个人理财业务。
2、网点配备理财经理，为客户提供量身定做的理财服务。对理财经理的要求是：素质高，责任心强，有丰富的理财知识，对本行理财产品非常熟悉，是投资理财的专家。理财经理与客户在宽敞明亮的接待室内亲切面谈，为客户设计度身定做的个性化理财方案。
3、完善的电脑系统提供理财技术支持
各大银行均有自己的投资机构和完善的电脑系统，通过电脑向所属网点提供财经资讯，供客户理财作参考。如汇丰银行的金融信息查询系统通过触摸屏的形式给所有的客户提供包括利率、汇率、证券、保险、银行业务介绍、金融市场分析等全面的金融信息服务。
四、国外商业银行管理与支持模式
（一）战略管理
1、一般战略管理
1）国外银行与国内银行在战略管理方面的区别主要有：
①国外银行战略管理较国内银行专业化。国内银行的高层常因将过多的精力放在事务性工作上而忽略了战略管理；国外银行高层由于分工合理，战略管理没有因事务性工作而被冲淡。
②IT技术在国外银行战略管理方面的应用较广。国外银行强调管理层通过管理信息系统了解企业的利润来源、赢利能力、潜在风险，以便在银行资金运用、产品设计及定价、电子化外包等重大战略问题上作出决策。
③国外银行注重企业文化建设。由于花旗银行强大的企业文化，故能确保其世界一流的产品和供销系统能移转到世界各地。
2）国外商业银行总的战略规划一般由董事会或行政管理高层下属委员会制订，但也有大量的战略规划工作是由研究部门或客户部完成的。如花旗银行公司客户业务领域的规划由战略公司业务部门来进行，个人业务领域的战略规划由零售业务部门进行，全局性的战略规划，则由不列入部门序列的经营委员会负责。
3）国外商业银行能够根据不断变化的环境制定、实施正确的战略规划。花旗银行是这种灵活性的典范。传统上，批发业务一直是花旗银行最大的利润来源，但花旗银行很早就预见到随着批发业务的渐趋成熟和国际化，其竞争将越来越激烈，而零售业务将成为今后银行业的发展重点。因此花旗银行在70年代就开始调整其传统业务结构，积极开拓零售业务市场。两年前，花旗银行看到中小型高新技术企业蓬勃发展的形势，又展开了对中小企业的贷款服务。汇丰银行同样如此。在80年代及90年代初，由于众多不明朗因素，汇丰银行将业务拓展重点转向了欧美，但有鉴于亚洲地区经济的朝气蓬勃，汇丰花了3年时间研究亚洲市场的现状、潜力及前景，下决心重新将业务拓展重点转回亚洲。
4）国外银行在战略规划上最重视技术、风险管理和人才三要素，认为技术、风险管理和人才是保持银行领先地位的关键。
2、危机管理
在危机管理方面做得极为成功的当数花旗。80年代末90年代初，花旗银行由于在海外及商业房地产方面的不良贷款而陷入了困境：90年，花旗银行的税后利润仅3.18亿美元；91年其实际利润为亏损10亿多美元（经修饰后的账面利润为5.7亿美元）。；91年10月，其AA级信用等级被取消。面对严峻的形势，92年2月，在里德的领导下，花旗银行开始实施三年复兴计划，目标是重建资本实力和重新赢得“AA”评级。花旗银行的重组和改革措施有：
（1）实行结构重组。1992年，里德宣布放弃传统的等级制结构，建立G—15委员会，委员会的15名世界各地的负责人直接向里德负责，并且每月在纽约集中开会一次。这种会议一般持续一整天，有时两天，到G—15撤销前，总共开了50次会议。作为结构改革的一部份，花旗银行北美全球金融处也建立了为期6个月的6个特别工作组。工作组的主要任务是改革信贷过程效率、公司融资营销的有效性等6个领域，以使3 年复兴计划更有效率。
（2）积极改善资本实力。主要措施包括削减成本、发行债券和新股，减少资产，停止股利支付。
（3）积极发展优势业务。在花旗银行最困难的时候，其外汇交易和信用卡业务仍然是两颗璨丽的明珠。1991年到1992年，花旗银行外汇交易收入达到7亿美元和10亿美元，信用卡收入每年也不下6亿美元。
（4）里德对花旗银行的战略重点进行了重新定位。里德认为，花旗银行的战略优势在于它的国际化经营，即全球拓展，本土扎根，因此，花旗重点发展了其全球关系银行业务。
三年复兴计划使花旗银行重获新生。94年其净收入达到34亿美元，为过去历年来最多的一年。95年再创记录，净收入达到35亿美元， 1996年净收入更达到45亿美元，资本总额也上升到289亿美元。
（二）客户关系管理
90年代中期，国外银行先后引入了客户关系管理（CRM）的思想，以维持与客户的良好合作关系。客户关系管理认为维持与现有客户的良好关系比拓展新客户更为重要。据专家估计，当客户留存率从80%趋向90%时，盈利曲线开始趋于垂直，当客户的稳定率在90%以上时，银行当可获得最大利润。以降低客户流失率以例，银行就对大客户设立了一套“预先警报追踪系统”。银行利用电脑对每个大户的每周借贷交投量作出记录及比较，每周数据与近期一段期间内的每周平均值作比较，偏离预定数值者，电脑追踪系统作出警报或提示，工作人员组成的专责小组进行检讨并研究补救办法。
当然，要实现全面的客户关系管理必须建立完备的客户信息数据库，通过先进的数据仓库和数据挖掘技术，将经过处理后的客户信息资料有机地存放在电脑中心的主机上。花旗银行甚至将反映客户生活方式、态度、兴趣等个性化数据放入数据库，通过多维的信息重叠来确定目标客户群。有了完整的客户信息资料，银行就可以分析出哪些是对银行贡献最大的贵宾客户，哪些是对银行毫无贡献的一般客户，哪些是还有很大潜力的客户，从而有针对性地展开营销活动；另一方面，还可以实现对同一客户不同账户的统一管理，真正建立以客户为中心的账务体系，为许多复合金融产品的开发打下基础，最大限度地方便客户，实现所谓“深度效益”。此即所谓的数据库营销。
客户关系管理的战术包括：（1）彻底进行客户分类工作，以选出可获取利润的客户；（2）建立收集优良客户信息的机构，大量收集整理分析优良客户的有关信息；（3）彻底向银行工作人员贯彻营业和服务的精神；（4）根据作出的贡献给予报酬；（5）店铺彻底实行合理化。
（三）常规业务管理
1、风险管理
（1）操作要点
1）风险管理独立性强。国外银行风险管理部门独立于其它部门，仅对银行最高权力机构负责。
2）实施全过程全方位风险控制。尤其是对信贷风险，各银行建立有信贷风险管理系统，其中主要有全球信贷管理信息系统、信贷业务分析系统、信贷客户信息系统、信贷风险分析系统、客户信用评级系统、黑名单报告系统等，对信贷业务风险实行全方位全过程控制。
3）风险管理程序严密。如花旗银行中国部的贷款管理模式可概括为：1）审贷分离制；2）信贷授权审批制；3）三人信贷委员会批准制；4）企业授信额度。其中最主要的是信贷授权审批制度，即总行设有信贷政策委员会，并授权每个委员的贷款审批额度，同时明确规定企业授信额度必须由信贷委员会的至少三个委员批准签字。
4）风险管理电脑化。国外银行都花巨资健全风险管理电脑控制系统，将银行的经营方针、政策及业务操作流程全部纳入电脑管理。
5）风险管理定量分析与定性分析相结合，历史数据的统计分析与未来预测分析相结合。如西德意志州银行在对贷款的风险进行分类时，客户的历史财务数据（如：股东权益比率、流动性比率、赢利能力比率等财务比率）的权重占40%，对未来的预测数据（客户的优势、劣势，未来市场走向中的机会和陷阱）占60%，两项汇总后还要考虑贷款的担保等情况进行人为调节，最后根据客户所在地区的风险系数和客户本身信用等级系数，确定该客户贷款的风险等级。
6）重视银行业务的档案保管工作。客户的身份证明、签名样本均扫描进电脑，各网点可以随时查询。业务凭条均进行缩微处理，存入电脑。原始传票集中妥善保管，几年后放到安全可靠，离营业网点较远，租用成本较低的场所保管。实施完备的录像带和录音带保管制度，保管时间也较长，录像带和录音带一般保管期限在9个月至一年之间。
7）设立银行风险金核销错帐。为避免或减少掩盖银行业务风险的情况发生，对于柜员因业务操作错误，造成的短款，都在银行的风险基金中列支，当事人虽不赔款，但要进入个人档案，影响考核。
（2）风险管理架构
1）银行总部设立直接隶属于董事会的风险管理委员会或集团风险协调委员会。
2）在董事会下属机构设立总风险官员，在集团各部门设立由高级业务经理和风险管理部门负责人组成的风险委员会。
3）设置专职的信贷风险管理机构。具体可以划分为以下三种模式：
①按照信贷经营与信贷风险管理相分离的原则，设立独立的专职信贷风险管理部门。②在审计部（也称审计中心）内设立信贷风险管理处。如德意志银行总部的审计部内设立了有百人之多的信贷风险管理处。③由区域信贷管理部门负责对所辖区域的信贷风险管理工作。
（3）信贷风险管理在商业银行经营管理中的主要作用
1）作为确定信贷业务审批决策权限的依据。如瑞士联合银行确定每一笔信贷业务审批归属时，是以风险评价后所确定的该笔信贷业务风险大小为依据确定其审批归属权。
2）作为银行制订利润计划，提取贷款准备金的依据。
3）为银行确定客户黑名单提供依据。
4）为落实信贷责任制提供依据。如果贷款收不回来，具体经办人和审批人都要承担一定责任，但不论对信贷经办人员，还是对贷款审批决策人员而言，在办理信贷业务的过程中，如果违规操作，有章不循，不论其行为的最终结果是否造成了贷款损失，都是要追究其责任的，轻则降级，重则被解雇。确定信贷经办人员和信贷审批人员是否承担责任的唯一依据是，看其在业务活动中是否真正严格按照银行所制订的信贷操作规章制度办事，而不是看其业务行为是否造成了贷款损失。
2、稽审管理
（1）操作要点
1）稽审组织结构严密有效，机构独立性强。内部稽审部门独立于其它部门，仅对银行最高权力机构负责。如在花旗的组织结构中，董事会领导下的行政总裁负责全行的业务运作，而业务审计部和内部审计部则直接向董事会负责，并在全球设有若干业务审计中心及内部审计中心，分别负责花旗全球业务的审计和内部管理的审计。
2）重视最大限度降低银行稽审成本，具有一定的风险承受度。国外银行都有一个共识，即他们不愿耗费巨额的成本来追求业务的零风险度，而是用一定的人力物力来将风险控制在可以承受的比例之内。如香港银行均不设专职的事后监督岗，也不对所有业务进行复核。而是重点控制有风险的业务，对认为风险不大的业务仅由分行或总行的业务管理部门进行不定期抽查。因为经实践检验，未逐笔复核的业务造成的风险和损失较小，不值得耗费更高的人力和物力进行逐笔审核。
3）稽审电脑化，实现事中实时非现场稽核。
4）稽审重点明确。如个人银行业务风险控制的重点是开户、大额存取款、库存现金、空白重要凭证、日结单管理等。
（2）稽审架构
国外银行的组织框架基本上为双层架构，包括独立的派驻审计机构和审计委员会。花旗是这种架构的典范。花旗的稽审架构分为两个层次：
第一层次是负责对花旗银行全球分支机构业务进行审查、监控纠错和评价的CCRA工作组。为保证机构的独立性和权威性，CCRA工作组实行派驻制，即由设在纽约总行的CCRA工作组总部向全球100多个国家和地区派驻3200多个CCRA代表处。花旗银行对CCRA代表处员工素质要求极其严格。通常，代表处员工分为全能人才、资深专家和负责代表处之间业务联系的全球协调员三类人才。
第二层次是负责整体风险控制和管理的审计委员会。审计委员会是花旗银行级别最高的风险管控机构，它由花旗银行的一些董事组成，直接对董事会负责。审计委员会实行每季例会制度，对国家风险、银行战略风险等最高层次的风险进行讨论、分析，并向董事会提交报告。审计委员会下设审计工作组和经营检查委员会两个组织。审计工作组由花旗银行的部分高级管理人员组成，它依据CCRA代表的报告有针对性地对一些重大风险、特殊风险案例进行深入调查、分析和监控。经营检查委员的成员也是一些高级管理人员，它负责处理CCRA工作组提交的报告，检查CCRA工作组的业务情况，对一些严重违规或风险失控的分支机构作出最终处理决定。
3、科技与创新管理
（1）创新由业务需求主导或技术主导型向业务需求与信息技术结合型发展
进入90年代以来，信息技术重要性的凸现，使其从传统的后台服务支持角色逐步跃升为银行业首要的战略资源。有研究表明，美国银行在其金融电子化的发展中占据优势的关键原因，并不在于其对计算机系统及其软件方面的投入和创新，而在于他们认识到了信息技术与金融业务需求相结合的重要性，投入大量人力、物力、财力进行这方面的研究，使新的金融产品和服务不断涌现。目前美国大中型商业银行中，最先进的银行可以提供200——500多种金融产品。
这种银行业务需求和信息技术结合型的创新目前已不再限于银行交易的处理，而更表现为对传统银行的改造。因为这种结合中出现了一个关键技术——集成技术，银行电子化系统集成的成败和水平高低，直接决定了金融机构的市场竞争能力和管理水平，在一定程度上决定了金融机构的发展命运。就这方面而言，美国银行系统电子化发展的经验表明，在系统集成的工程实践中，往往需要对现有系统进行全面的理解和分析，作出一个分步骤的业务过程重组方案，然后，把重组的过程分解为对现有业务流程的改进，对业务和管理流程的重新设计并进行集成，分步实施。这种渐进式做法的好处在于，既避免了业务过程集中、彻底重组对现有系统所带来的过度震荡，又真正深入到了实质，从而不会使重组流于表面形式。可见系统集成必然引起整个业务处理流程的重组再造，进而引起组织结构和管理模式的变革。
国外银行在计算机应用系统的管理上都采用集中管理模式，但具体而言又可分为两种模式。
1）完全集中管理模式。以汇丰银行为代表。该模式操作要点为：
①建立全球电脑中心，统一管理全球所有下属分行的电脑业务。全球业务都由放在电脑中心的大机集中处理；由于所属各家分行每个地区的具体应用还有一些不同（语言、法规等方面存在差异），每个地区都通过各自的前置机连接到电脑中心的主机，前置机大都放置在电脑中心，而在各分行只保留微机PC终端，通过电话拨号、专用网络或卫星无线通讯方式与前置机连接。
②所有业务（或主要业务）集中在一个主机上处理。
③建立网络控制中心（Network Control Center），负责协调、维护银行的全球性银行业务网络。
④建立全球备份中心。在电脑中心之外的其它地方建立备份中心，将备份主机放在备份中心。该备份主机可作备份也可作开发用。在电脑中心与备份电脑中心之间采用高速光纤连接，所有交易数据实时写往备份中心，两边数据保持一致。如果运行主机系统出现故障，备份系统可以在短时间内完成全部网络切换，投入运行，在整个切换过程中不会出现数据遗漏现象。
2）区域集中管理模式。以花旗银行为代表。特点是分别在全球各个大的区域设有电脑中心，分片处理全球各家分支机构的业务。
但区域集中管理模式的一些新变化值得引起注意：（1）系统能在某个区域中心非上班时间自动将当地客户业务转到其它中心处理；（2）区域集中管理模式只是一种过渡模式，有向完全集中管理模式过渡的趋势。
与集中管理相配套的是集中开发，即西方商业银行几乎所有的计算机程序都由总部电脑中心或分中心设计、开发和管理，基层行只负责使用，一般不自行开发计算机程序，以便节约人力、物力和财力，并有利于各类信息数据在行内计算机网络的统一交换和使用。
各行计算机应用软件的开发上基本上采取统一领导、IT人员、分析人员和业务人员共同参与，自己开发、购买软件技术、咨询、电子化外包相结合的模式。
各行都有一位副行级的首席技术官（CTO）统一领导管理开发工作， 具体项目由IT人员、分析人员和业务人员共同参与开发。电脑部门一般分为规划设计、开发、生产维护三大块（部份银行这三大块是相对独立的），大约80%为IT技术人员，20%为业务分析人员；各业务部门均有部份IT骨干人员，并有一个IT主管。IT主管负责本部门有关IT事宜，受业务部门和IT部门的双重领导。IT技术实际上已和银行经营管理、业务发展融为一体。
是自己开发软件还是购买软件或者外包开发，美国银行界有个金融电子化发展的M架构理论可供参考。M架构理论是由美国麦肯锡公司提出的，其全称为M1－M2－M3架构理论。该理论的主要观点如下：
(1)M1层技术包括计算机硬件、网络、系统软件、算法语言等技术，属于提供这些技术的厂商而非银行，且该层的技术、产品已较成熟和普及，故对银行的竞争优势影响不大。M1层的关键是商业银行如何吸收消化厂商的技术，提高处理效率，以及选择标准的处理体系结构与平台，并努力制造规模效益。
(2)M2层包括应用软件、人机接口等技术，主要用于开发银行内部应用软件和提高业务人员使用电脑水平。传统上美国银行倾向于自己开发M2层的应用软件，力图开发出具有自身特色的独有的软件。但实践证明，M2层上自己开发出的软件与对手的基本雷同，且都是低水平重复。同时，要为此投入巨额资金以及承担开发失败的风险。因此，美国银行业得出结论，M2层的软件不值得自己动手开发，而应在市场上购买。
(3)M3层反映需求和信息技术的结合，包括营销、决策和业务的分析和管理技术，是银行制胜的关键及投资的重点。应尽可能使该层的作用发挥到最大。否则，M1、M2层的投资效益就不明显。目前，对M3的投资已成为美国银行业的重中之重。
在实际运作中，一般而言，大型银行IT部门技术力量强，通常自己开发本行特色业务的软件；普通业务软件和通用软件则尽可能购买，购买的成本比自己开发低，且节省时间，购买时货比三家，招标进行。中小型银行由于IT技术力量比较弱，自己开发软件技术上难度大，而且成本高又费时，所以基本上是购买软件，并尽可能将普通业务处理系统外包，以节省硬件系统的费用投入。若项目本身技术复杂，国外银行经常请咨询公司帮助开发。
最新资料表明，电子化外包已成为西方商业银行的一个新的发展趋向。电子化外包就是银行把与信息技术相关的业务承包给外部信息技术服务商，把银行内部的信息技术人员转到外部服务机构去，倾向于使用外部开发的应用软件和产品。实际上这反映了经营观念上的一个重大转变，即：银行竞争优势不在于是否拥有这些技术，而在于银行是否能快速地采用这些技术。
4、人力资源管理
（1）管理模式
1）人力资源管理部门由传统的管理功能型向监督服务功能型转变。传统的人力资源管理部门，作为企业的一个重要部门，直接负责企业员工的招聘、调配、考核、评级、调薪、任免等工作，负责各项人事制度的制定和执行，总的来说，它是作为一个管理部门参与企业的经营。但现代人力资源管理部门更多的是作为一个提供服务的部门出现，只不过它面向的对象是全行员工。国外银行人力资源部门提出把全行员工当作自己的客户，通过精心策划，设计出令“客户”（员工）满意的服务项目。
如美洲银行专门成立了“人力资源信息处理中心”，作为全行八万余名员工的咨询总站，职能是解答员工对工资奖金、福利待遇、休假、培训安排以及退休等各个方面的问题。通过网络自动化技术，真正做到方便、及时、准确。同时，中心还设有人力资源专家热线，采用直接交谈的方式，听取员工的意见、建议，对一些敏感问题给出答复。对一些有一定职位的员工，则通过特定的“客户经理”及时联络，解决思想、工作甚至生活中的难题。通过这种方式搜集到的信息定期反馈给有关的决策部门。这样对于掌握员工思想动态，调整相关政策，及时解决有关问题，充分调动员工的工作积极性，都起到良好的作用。
2）人力资源管理向部门化方向发展。西方银行在人力资源管理部门设置上主要有两种模式：一种模式是将管人和管事相分离，即单独设立人力资源管理部，有利于人力资源管理的专业化，其代表是汇丰银行；另一种模式是将管人和管事相结合，不设立专门的人力资源管理部门，而是将人力资源管理的权力下放到各个业务部门，其代表是花旗银行。这种体制不仅可以减少管理层次、精简非业务部门人员，提高效率、降低银行成本，而且使业务用人部门对本部门员工的情况更为了解，更有权处理人事方面的问题。加上各部门都已成为成本利润核算中心，他们根据情况作出的决策一般都能体现部门的个体利益，并力求使之朝有利的方向发展。因而人力资源管理的部门化已成为一种趋势。
1）聘用、培养、并留住最优秀的人才，注重对员工的激励作用。以花旗银行上海分行为例，各个部门设有若干副经理职位，一般只要本科毕业后在该分行工作3年可提升副经理，硕士研究生1年可获得提升，不过，该副经理职位与国内银行不同，准确地说，其不是一个行政职位，而更象是一个技术职称，其主要作用是加强人的成就感。
2）招聘条件较为苛刻。如汇丰招募基本标准有三条：与人交往的技能和数学技能，为客户服务的意识，专业技能和可靠性。值得注意的是，国外银行近期对某些专业部门员工的要求越来越专业化，如电信行业的风险分析师，至少要电信专业本科毕业；衍生交易的分析师，数学功能要深厚，最好是理工类的硕博士毕业生。
3）在人才培养上投入巨资，提高员工素质。培训计划包括正式的课程与在职培训等形式，主要集中在三个领域，即基于技能的培训、与顾客相关的培训和员工的自我发展。
汇丰对其认为有前途的东道国新进员工，甚至比花旗投入更多的时间和资金用于培训。如汇丰的“行政人员培训计划”，从国内挑选的大学毕业生自到英国学习的第一个月起，除免费培训外，每月另发基本工资7000元人民币。
4）为了留住人才，国外银行都推行优厚的工资福利制度。
5）劳动用工方面既保持一定的稳定性，又有一定的弹性。在美洲银行，仅有70%的“全职员工”，其余30%为“业余员工”，银行可根据自身业务发展情况，调整人员的数量，一定程度上控制了银行的营运成本。同时，这些银行也注意保持员工队伍的相对稳定，较少流动性也作为考核人事工作绩效的目标之一。
6）人力资源的管理电脑化。例如美洲银行的“人力资源信息处理中心”主要依赖于电脑网络及时获取信息，对员工的提问给予及时、准确的答复。同时通过该网络，员工可以方便地进行信息查询、资讯调阅、培训申报等，大大提高了效率。该银行也注意不断地开发一些相关的功能软件，强化它的各项功能。
5、后勤保障管理
国外商业银行都充分利用社会分工深化的成果和社会化服务体系提供的便利，最大限度地将不影响银行核心竞争能力的后勤保障服务外包给社会服务机构，降低管理成本和经营成本。、
6、管理会计与财务会计
国外银行实行管理会计和财务会计双重体制。其中管理会计的应用主要分为三个层次：
（1）预算会计。建立全面预算管理体系进行预算总量和分解控制。
（2）责任会计。建立对象化的成本控制系统，将成本费用核算到各部门和网点，核算到产品和客户，测算每一机构和部门、每一产品、每一客户的盈利性，提高成本控制的科学性和有效性。
目前的发展趋势是：由于传统的管理会计方法无法区分酌量性费用中心的有利成本差异和不利成本差异，因而国外银行又引入了基于活动的作业成本法。作业成本法不仅记录了经营活动过程中发生的成本，而且将价值分析、过程分析、质量分析和成本核算综合为一体，使得各职能部门也能作为一个标准成本中心或利润中心来看待，从而管理者可以更好地进行成本控制和过程绩效控制。在此基础上，部份银行还引入了平衡计分卡的概念对经营单位的业绩进行计量。与此对比，国内银行正在推行的传统管理会计实际上正在被国外银行所扬弃。
（3）决策会计。以上述系统数据为基础，建立各种预测决策模型。值得注意的是，预测决策模型要真正发挥作用，关键是模型必须能准确客观地刻划管理者的预测决策过程和各种约束因素，技术只是一种辅助手段。
从国外银行推行管理会计的实践看，成功推行的关键是在操作的繁难和实效间达成某种平衡。部份国外银行之所以推行不成功，主要是因为制订的操作制度过繁过难，管理会计所能起到的良好效果反而被掩盖起来了。