×××电动车企业整体运营思路分析（草案）
引 言
任何一个新创办企业的整体运营，首先要考虑的是可获取的资源量以及根据资源量确定中长期的战略目标，根据战略目标进行合理的资源配置，然后确定使用何种战术（组合）实现战略目标！
现在我们假设×××电动车企业的主要资源相对充足且较易获取（主要资源包括资金、人才、场地、产业链优势、政府关系等，这里不包括市场资源），那么把本企业未来3年的目标确定下来并进行量化，为了方便阐述，这里暂且只量化销量目标（其他可以量化的目标有产量目标、财务目标、市场等目标），自07年年初始，未来3年总销量目标为20万辆，分解到07年3万辆，08年6万辆，09年11万辆；根据量化的目标即可合理的配置资源了。
下面从管理、投资、收益、营销等角度分析如何配置资源以完成上述目标！
一、 管理体系的设置；
管理体系的整体思路是：战略目标 组织架构 部门职能 岗位职责 管理制度 工作流程 实施方法；
管理体系设置的首要问题是组织架构的设立，组织架构一旦确定在单位时间内是固定的，而且一定是能够适应战略目标实现的！本企业的组织架构可如下：
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董事会 / 董事长 |
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总助或常务副总 |
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总经办 |
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营销中心 |
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生产中心 |
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公司办 |
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财务部 |
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市场部 |
销售部 |
客服部 |
物流部 |
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制造部 |
采购部 |
技术部 |
品管部 |
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总务后勤 |
行政办公 |
人力资源 |
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各 职能 会计 |
出 纳 |
说明：本架构是充分考虑本企业在未来3年发展的需要而设立的，但是在不同的发展阶段可把关联部门合并或一人多职、一人多岗，特殊岗位一岗多人，其目的是明确的划分职能、职责，避免出现职能不清、职责不明的现象；同时也为制定各类管理制度提供依据！
例：07年的销量目标是3万辆，营销中心可不设置负责人，由总经理助理或总经理负责（当然考虑到稳定的过渡和发展，最好在开始就设置营销总监一人），其所辖部门的销售职能、市场策划职能由销售部来完成，虽然没有市场部，但是这个部门的职能和工作都能在销售部得到体现和落实；客服职能、物流职能由客服部来完成；公司办的负责人也可一兼多职，但是要确保具体执行人员的配置到位；生产中心的负责人可具体负责一两个部门的工作，专业性部门的工作还是由专业人员来管理；
07年管理人员具体安排：总经理1人，总经理助理1人，营销总监1人，销售部经理1人，客服部经理1人，办公室主任1人，生产副总1人（兼管制造部），采购主管1人，技术、品管主管1人，财务经理1人；
当08年的目标增加到6万辆的时候，各部门负责人及附属职能人员要全部到位，同时具体的执行人员质量和数量都要提高！
09年11万辆的目标确定后，不但管理人员数量要达到，而且要对部门职能和岗位职责进行细分！
在企业刚设立时，其基本的管理制度和工作流程相对较简单，随着企业的发展和业务的壮大，在这个过程中，管理制度和工作流程要不断的调整和完善，其目的是通过管理制度来约束个人行为、规范企业行为，通过工作流程来避免工作失误和提高工作效率；不管是营销管理还是生产管理亦或是财务管理，其事务性工作占总工作量的80%，而制度和流程就是指导这些事务性工作的基本政策，工作中的一些特殊问题就是靠管理者和员工的智慧来解决，也就是我们上面提到的工作方法！工作方法的多寡，一是由经验来决定，二是由培训来决定，这样就反过来可以查验我们的制度是否健全，如人力资源管理的《培训制度》。《培训制度》的实施又可以查验到我们的职责、职能是否健全、科学、合理，如此，可以看出企业管理工作是一个链循环，在整个企业的运营中，管理工作始终贯穿在战略布局、战术执行的各个层面。
针对本企业的管理工作，也同样适应以上逻辑思维！值得幸运的是，管理工作是有很多成功的样本可以参考的，只要根据我们的发展阶段适时调整即可！
二、关于投资的简要分析；
对于新创办的企业，投资人最关心是投资问题。主要是涉及到投资项目、总额、周期等方面。
在这里我们主要阐述是资金方面的投资问题。投资是以完成战略目标为目的，所以以下是建立在未来3年的战略目标规划基础上进行分析的，具体数字还是假设的07年3万辆，08年6万辆，09年11万辆。
1、投资项目：为了完成07年3万辆的销量目标，应考虑以下项目——
A、首要的是基础投资，如厂房、生产设备、流水线、检测设备、办公设备、装修等硬件投资，在不考虑土地、厂房投资的情况下，投资100万左右；交通运输车辆的投资（办公用车2辆，货物运输车辆2辆）约50万左右；主管部门的许可批文及政府部门其他文件审批费用投资，15万左右；
B、小部分的产品试制及必要的批量库存所需原材料周转资金，100万左右；
C、管理及办公等费用投资200万左右；营销物品（印刷品及其他平面宣传媒体为主）等费用投资全年50万左右；市场推广、宣传、广告等费用投资，全年200万左右；（为完成08年及以后目标，追加的投资项目及资金另计）；
2、投资总额：固定资产及基础投资150万左右；周转资金100万左右；各类费用投资450万左右；随着规模的扩大，投资的总额也会上升，但是与实现战略目标成正比的；
3、投资周期：第一阶段为固定资产及基础投资期，约为企业创办前的3个月内完成；第二阶段为启动市场阶段，属周转资金投入期，约在企业创办后的1--6个月内完成；第三阶段为市场扩张阶段，属费用投入期，约在企业创办后的3--12个月内完成；第四阶段为规模扩张阶段，约在企业创办12个月后追加投资，追加的投资一为生产、办公设备等硬件设施及库存等项目，二为广告宣传等市场行为投资（广告宣传等市场行为投资一是实现品牌增值，二是实现品牌溢价）；
至于投资的其他细节问题，基本上都是从以上几个方面衍生而出，故与以上分析差距不大，在此不做赘述。
（说明：以上投资数字分析依据市场竞争现状及深茂公司各股东的实际投资能力而定，其中部分投资属长期投资，部分投资属分批投入，在行业中属投资额中等企业；以上数字仅是在假设的目标条件下成立，实际投资另核！）
三、关于企业收益的分析；
对于收益分析，这里面有减少周转资金的收益、有收回费用的收益、有收回成本的收益、有产生利润的收益、有无形资产增值的收益等诸多问题，我们还是从资金层面考虑。
根据前述假设的战略目标，07年3万辆，08年6万辆，09年11万辆，如果按单价1800元计算，销售额约为5400万，暂定07年销售毛利率为10%，毛利润约为540万左右，净利润约50万左右，07年基本无利润，但是却可以减少自投的周转资金，同时实现无形资产适度增值及品牌适度溢价的收益！那么08年及以后的运营将逐步迈入赢利的轨道！
至于07年的投资、收益可作具体分解：
第一季度主要为基础设施投入约80—100万左右，周转资金投入约30—40万左右，同时有营销物品、管理费用等的小额投入约50—80万左右，由于一季度是初始工作的安排，故销售量不大，大约为2000—3000辆左右，就费用投入若不进行分摊来看，亏损约10--20万左右；本季度的工作重点是产品的推出、人员的招募培训、各类工作的规划及初步实施；
第二季度继续小额的基础设施投入约20—30万，周转资金继续投入约30—40万左右，营销物品、管理费用、市场推广、宣传、广告等费用投入约100—120万左右，由于基础的完善，本季度销量约4000—6000辆左右，基本无盈亏；本季度的工作重点是小规模的招商及营销类工作的快速推进；
第三季度的基础设施投入基本停止，周转资金总额维持在80万左右，其他费用类投资约120--150万左右，由于费用的增加，本季度的销量会在8000--10000辆左右，净利润会在10--30万左右；本季度的工作重点是制度的规范、团队的扩充、产量的提升、推广工作的大面积展开，客服工作完善及时，各类促销活动的准备；
第四季度的投资重点在费用类资金上，约150万以上，本季度的销量在前几个季度的铺垫下会在10000辆以上，净利润约在30--50万左右；本季度的工作重点是广告宣传等工作集中展开，重点市场大力招商，新产品连续推出，推广活动继续加强；
四、关于对营销工作基本安排；
基于上述的战略目标，营销工作的安排既要能满足实现目标的需要，又要能符合市场的需求，同时又要便于操作，常规考虑内容有组织设立、人员部署、渠道建设、产品组合、价格策略、市场选择、推广传播、费用控制、薪酬设计等。
下面就以上内容具体分析：
1、营销组织的设立及人员部署：营销组织由四大职能部门组成，即市场策划部、销售部、客户服务部、物流部，具体岗位有：营销总监1人、（总监助理1人、文员1人）、销售部经理1人、销售内勤1人、区域经理若干、业务员若干、市场部经理1人、平面设计1人、（策划、调研、渠道、等专员若干）、客服部经理1人、客服内勤1人、领配料专员1人、技术专员若干、物流部经理1人、配件物流专员1人、成品物流专员若干；具体架构图如下；
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文员 助理
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销售部经理 |
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内勤 内勤
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区域经理若干 |
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平面设计 |
策划专员 |
调研专员 |
渠道专员 |
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领 配 料 专员 |
技 术 专 员 |
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配 件 物 流 |
成 品 物 流 |
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各区域业务员 |
说明：本组织架构及岗位设置是遵循正规品牌发展思路而确立的！我们可以根据企业的不同发展阶段及业务规模不同，部门职能及岗位人员均可合并或一兼多职，人员数量亦可根据工作量进行调整；本架构可适应企业未来3年发展的需要！
2、渠道建设：渠道建设的工作开展之前须确立渠道模式，是单渠道还是多渠道，是代理制还是直控制，是长渠道还是扁平化等等；根据本企业的目标，本企业适合双渠道模式运营，且是扁平化操作，即重点市场直控终端，次重点市场小区域代理进行精细化分销；重点市场由区域经理带领业务人员直接开发终端客户，原则上一个区域经理带领4—5个业务人员负责一个省份的终端市场拓展工作；次重点市场由一个区域经理带领4—6个业务人员负责2—3个省份的代理开发工作（每个省份2个业务人员）；为快速的开发市场，在企业启动的第一季度，区域经理的人员安排在5人左右，业务人员的安排在15人左右；在第一季度的第三个月初，安排召开一次小型招商会，加快客户的合作；在第一季度末，代理商客户数量应在15家左右，终端客户数应在40家左右；
3、产品组合：（待定）
4、价格策略（简述）：所有价格统一，用返利及奖励政策区别销量不同的客户；同时有特价产品用以吸引客户（特价产品配额销售）；不定期推出促销价格产品，用以扩大销售量，降低管理费用；
5、市场选择（简述）：针对目前市场整体环境，考虑到本企业的实际资源，重点市场选择两个：浙江，河南或河北；次重点市场选择三个：安徽，山东、江西或云南或广东；具体情况待定！
6、推广传播：按季度定期执行，其传播可通过专业媒体或大众媒体进行；（具体须另定推广传播计划）
7、费用控制：具体有管理费用、办公费用、差旅费用、推广传播费用等，控制的方法须另定制度条款！
8、薪酬设计：（待定）
五、生产、财务、行政等职能部门的具体工作安排这里暂不赘述！总之，任何工作的安排及管理均须考虑到企业的战略目标、可配置资源、发展阶段等实际情况再做定论！
以上为本人初步思路陈述，均属常规性工作安排！疏漏之处望各位领导指正！
创新的模式、先进的理念及跳跃式的发展都是在工作中视具体情况而制定的，相信本企业在综合资源优越的条件下，定会稳健快速的发展壮大！
最后，祝各位领导工作顺利！合家欢乐！
李 运 安
2006-11-7