文/陈胜乔

　　整合营销传播理论是美国人唐·E·舒尔茨创立的，从1990年代起就风靡西方广告界、营销界，但为国内营销人所了解并称道则是近几年的事。对这个“舶来品”，最近很多人炒得很热，有的人甚至视其为“教战守策”，仿佛只要有了它，企业的销量、利润、品牌等等问题就能迎刃而解。

　　整合营销传播真有这么“神”吗？

　　笔者认为，整合营销传播理论是在西方企业界产生的，是专门为解决发达市场的传播问题总结设计的，就我国市场的现状看，无论是企业的执行力、经营管理水平、市场意识还是消费者的购买力、消费的习惯和行为等等，都与发达国家市场存在着很大的差别。实践证明，中国企业要获得整合营销传播的成功，必须打破舒尔茨设置的理论框框，对西方现成经验加以变通，否则，就可能将自己推至绝境。

　　一家知名企业的血泪教训

　　事情还得从5年前说起。2000年3月，国内某知名家电企业（以下简称KL企业）在全国第一家引进并实施了整合营销传播战略。为与国际“接轨”，聘请了营销界名人屈云波先生出任副总裁，并请赫赫有名的奥美、电通、朗涛、罗兰·贝格、麦肯光明等国际咨询公司协助开展工作。公司新成立了200多人的整合传播部，重新规划了旗下各个冰箱、空调品牌和服务品牌的战略，并对各品牌的战略、传播的核心信息进行了规范。在营销网络方面，推出了耗资巨大的“500形象店、5000网点”工程，加强对终端的控制，提升整体传播的效果，同时，下移了营销重心，确定了以分公司作为经营主体，赋予销售经理充分的权利，提高对市场快速反应的能力。

　　KL企业的目标是，通过整合营销传播将自己从以生产为导向的企业改造成以营销导向的现代公司。在公司新营销架构中，整合传播部作用被刻意“放大”，从总部到区域市场都采用矩阵式管理，将广告、促销、新闻、公关、乃至产品开发等等进行一元化重组，实现“海陆空”三维一体作战。

　　按理说，这样一个由著名企业、著名职业经理人、著名国际咨询公司组成的“天作之合”，必定能马到成功、达到预期的目标。然而，事情并不像预想的那么顺利。据统计，KL企业为改造营销系统包括花钱向经销商买诚信等等，共付出了近10亿元的代价，但是，2000年、2001年企业却连续两年亏损超过20亿元，因此当时人们普遍认为，中国首次整合营销传播实践以失败告终。

　　今天，我们回顾这场国内最早的整合营销传播革命会惊奇地发现，KL企业当时所制定的方案那样的规范、细致，它们几乎都吻合舒尔茨经典理论的内容。然而，它们为何会遭遇“滑铁卢”呢？

　　1．水土不服。整合营销传播理论，说到底是一种企业营销的方法论，正如前面所述，它是由西方企业界实践而产生的，是专门为解决发达市场传播问题设计的，它的“出炉”根本没有考虑中国市场的情况，所以，当它原封不动地被KL企业奉为“圭臬”推行后，由于它所处的市场是“此市场，非彼市场”，当然难逃“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”的命运。

　　2．没有得到执行。KL企业虽然当时正值鼎盛时期，冰箱和空调产销量居全国第一位，企业也成功发行了A股，在资本市场上有神话般的表现，但从公司治理结构看，它却依然还是一个由镇政府掌控的乡镇企业，企业机构臃肿、人浮于事，十几年积累下来的各种裙带关系，导致企业内部山头林立、唯个人利益是图，这些使企业的执行能力很差，当整合不可避免地要损害一些人的既得利益时，他们便暗中阻挠改革，以致许多改革措施无法得到贯彻执行。

　　3．摊子铺得过大、步子迈得太快。KL企业推行整合营销传播战略，不是先在一两个部门重点突破，而是研发、生产、销售、传播、物流全面“开花”，结果引发连锁反应，以致首尾不能相顾，功败垂成。

　　4．没有考虑资金承受力。当时，家电市场的竞争已经白热化，海尔、格力、美的等企业异军突起，行业利润已经非常的稀薄，然而，KL企业所做的工作多数属于面向未来的系统工程，其回报是个长期的过程，但决策者并没有认识到这个问题，而是不计成本地大把“烧钱”，结果企业不可避免地陷入亏损泥潭。

　　5．偏向理想主义。负责设计的国际咨询巨头拥有专业的营销理论知识，但缺少现代企业管理实践经验，对营销系统的专业化和系统化提出了近乎完美的目标，很多措施在现实中难以推行。

　　如何打破舒尔茨的理论框框

　　毋庸置疑，整合营销传播理论作为西方企业界的产物，代表了现代营销理论的发展方向，是值得中国企业借鉴的。从KL企业过去5年实践的经验教训看，中国企业推行整合营销传播要获得成功，必须要做好以下几点：

　　第一，扬长补短，有所变通。整合营销传播理论经国外企业实践证明能够提升企业的整体竞争力，但这并不等于全部适合中国企业。拿KL企业来说，按照当初制定的战略，其经营理念是“六满意”：员工满意、顾客满意、经销商满意、合作伙伴满意、股东满意、社会满意；企业精神是“诚信、合作、学习、创新”；产品宣传口号则统一为“梦想无界，科技无限”。这套方案虽不能说是错误的，但在当时的情况下，由于企业经营急转直下，增强盈利已是当务之急，而不是花钱搞企业文化建设，所以推行一段时间后，就支撑不下去了。相反地，后来通过重新制定了“科技领先，利润导向”的经营理念，着重抓住以控制成本、开发新产品为核心的经营战略，企业慢慢摆脱了困境。

　　很多人认为，企业推整合营销传播只要找个国际咨询公司就可以国际化、专业化了，这是非常幼稚可笑的。国际咨询公司的方法在西方企业界行得通，是因为这套方法原本就是针对西方发达市场设计的，对中国企业来讲，可以借鉴，但绝不可以照搬。因此，中国企业如果要推行整合营销传播，必须打破舒尔茨既有的理论框框，结合中国市场的特点和自身的实际情况，对其理论进行取舍、扬长补短，这样才能“师夷长技为我用”。

　　第二，解决执行力问题。企业的战略措施要凑效，除了方向要对头，关键是执行。比如KL企业，屈云波先生和国际咨询公司的聪明才智无须怀疑，但在当时的企业体制下，他们“空降兵”的身份，在很多大权在握的KL企业干部眼中，他们都是外人或者过客，他们要将自己精心规划设计的东西落到实处，简直难于上青天。相反，KL企业后来经过改制，企业的执行力得到了加强，尽管现在很多人对它的大股东颇多微词，但稍具专业知识的都可以看到，原先推行的那套理论在经过适当调整后，还是取得了较大效果。比如它所推出的节能明星冰箱、双效王空调能够风靡市场，就是得益于整合营销传播之功。有关专家也认为，KL企业之所以能够摆脱困境，并不是它在转制后采取了什么“独门暗器”，最关键的是企业的执行力得到了加强。

　　第三，注重传播的一致性、连贯性。整合营销的核心思想在于重视消费者行为反应，与消费者建立良好的双向沟通，通过整合企业的内外部资源，使企业实现内部管理信息的整合和企业对外传播信息渠道的整合。它要求企业传递的信息要有一致性，即纵向一致和横向一致。

　　1．横向一致。KL企业在这方面做得比较好。比如新闻传播和营销推广，由整合传播部专门负责，统一整合电视、报纸、杂志、网络等渠道资源，并设立了唯一以主管营销的副总裁为新闻发言人的制度。这能保证同一阶段对外传播信息口径一致，达到传播效果最大化。

　　今天，单一使用广告的促销手段已经过时，传播手段日益纷繁复杂，使任何企业必须做到传播渠道本身的信息传递与不同渠道的有机整合。就要求企业在营销传播过程中，注意整合使用各种载体，达到最有效的传播影响力。这是整合营销最基本的要求。

　　2．纵向一致，即深层次整合。KL企业最成功的是对“双效王”空调品牌的传播。从2002年3月至今，它历年在全国媒体统一投放的广告稿《高效空调才是好空调》、《空调要按效率卖》、《KL企业抢跑高效空调市场》、《空调能效大战谁与KL企业对撼》、《KL企业双效王占节能空调60%份额》、《KL企业空调刷新能效比世界纪录》、《KL企业砸毁低能效空调》等等，实质上都是围绕“制冷制热双高效”这根主线传播。如今，家电业提及节能空调，几乎没有人不知道KL企业双效王空调的名字。这是KL企业空调销售能够连续3年稳居“三甲”地位的重要原因。

　　综观市场上获得成功的品牌，无一不是对企业、产品的传播历史进行了很好的、系统继承和整合。整合营销最重要的不是推倒重建、背叛历史，也不是默守陈规，而是一种扬弃。KL企业2002年改制后，对以前整合的东西也未全部否定，而是进行调整和改良；格力一句“好空调，格力造”虽然没什么新意，但却家喻户晓。如果一个企业没有多少历史，或者自己完全没有知名度，其需要的主要是整合营销传播的理念，而不是展开所谓的整合营销传播，因为它本身没有可供整合的纵向资源。

　　第四，考虑资金的承受力。整合营销是一个长期回报的过程，期望短期见效根本不可能，这是任何搞整合营销的企业必须重视的问题。尤其是上市公司，透明的财务制度使自己时刻曝露在投资者、供应商、经销商的眼皮下，此外还有一个ST制度，一旦两年、三年内还无法盈利，将可能招致灭顶之灾。KL企业1999年营业收入68亿元、盈利6亿元，2001年跌至43.8亿元、亏损16亿，如果不是因为有一些“运气”的因素，很可能早已被送上了断头台。

　　第五，适度整合。中国人做事从来讲究“摸着石头过河”，在没有可借鉴经验的情况下，一定要注意适度整合，任何假大空都是整合营销传播之大忌。当然，也要防止整合的简单化、单一化，比如停留在“对不同媒体发出同一种声音”的媒介整合上。

　　总的来说，每个企业的情况和目标都不同，在推行整合营销传播战略的时候，既要避免抱残守缺，又要防止盲目崇拜，只有坚持扬弃、稳妥的原则，才可能取得成功。