作者文章归档：黄浩彬
阿可夫与萨西尼合作出版的《运筹学基本原理》对运筹学进行了全面的论述。他也强调混合团体方法的重要性。组织是多样性的，所以要求运筹学团体也要同等水平的多样性。
阿可夫认为，运筹学研究者了解到他们的技巧最适合用于特定类型的问题。它们适用于机械和类似机械的行为。运筹学本质上局限于操作性和战术性的，而不是战略性和规范性的。20世纪60年代初，西方企业的生产能力远远超过了人们的需求。公司领导者将注意力转移到争夺人们的需求以及创造新需求上。他们展示了目的性的行为。然而，多数运筹学研究者仍一味的应付操作性和战术性的问题，被这方面的技巧和兴趣绑住了手脚。这样公司管理者的需求和运筹学管理者的研究方...
《超越争论》中介绍的团体趋同是对活性系统理论模型的补充。活性系统模型提供的是组织控制论原则，团体趋同添加了比尔对人们参与组织活动的理解。这一概念是为了组织规范的，指导性的，战略性的规划以及其他创造性的流程。它要解决的是团队有效工作的问题。它说明了建立什么样的工作流程，可以使团队成员人尽其才，同时受益于团队动力学的协同作用。
潜在的模型是一个正20面体，有20个面，30条边，每条边代表一个人。团体趋同的“信息集”包括了30个人。这30个人对某一领域有着同样的参与愿望与兴趣，他们愿意进行研究讨论，制定政策。用一个协议来建立一个内部网络。这个协议的作用就是要确...
比尔关于运筹学和管理学领域有3本代表性的著作——《控制论与管理》，《决策与控制》，《管理科学》。
比尔认为有了控制论，运筹学和管理学才能有效。只有对整体情况的描述，运筹学和管理学的技巧才能发挥最大的效用。也就是说要管理整体而不只是部分。在某种程度上，运筹学和管理学的技巧可以挖掘组织发展的潜在机会，而管理整体就是要调动整合这些机会，形成新的更高的秩序计划。
控制论的操作模式需要跨领域团队的合作，因为不可能事先说出控制论的干预需要借助那门科学。运筹学和管理学自身不是一门科学，而是将科学应用于管理领域。运筹学和管理学的参与者不必去研究自然现象的规律，但却...
贝塔朗菲的开创性贡献可以分为3个互相关联的范畴。首先是生物学和开放系统理论。其次是一般系统和科学统一性。然后是是这些理论在符号论，心理学，教育方面的应用。每个范畴都影响了“组织与管理”，特别是开放系统理论影响深刻，一般系统论的影响具有变革作用。
还原论将事物分成不同部分，然后对作用在上面的力进行研究，以求建立它们的行为规律和原则。将各个部分看做封闭的系统。
贝塔朗菲的生物学开放系统理论运用功能和关系的标准，而不是对基本组成部分进行还原论分析。生物体与周围环境是共存关系，生物体与环境之间存在持续的能量和信息流动，在此支持下，生物体的功能和结构会多样化...
在辩护你的看法时：
要使自己的推论明确化。(例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料。)
鼓励他人探究你的看法。(例如“你看我的推论有没破绽?”)
鼓励他人提供不同的看法。(例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论?”)
主动深入探询他人不同于自己的看法。(例如“你的看法如何?”“你如何产生这样的看法?”“你是否有不同于我所依据的原始资料?”)
在探询他人的看法时：
如果你是在对他人的看法做假设，清楚叙述你的假设，并承认...
学习最后导致行为的改变，不应只是取得一些新的资讯，也不应产生一些新构想而已。那是为什么看清我们拥护的理论(我们所说的)与我们使用的理论(在我们行为背后的理论)之间的差距，是非常重要的。否则，我们只是学会了些新的语言，观念或方法，而行为却无任何改变。就好像我主张人是可以信赖的(拥护的理论)，但我却从不借钱给朋友，怕他们借了不还。显然，我使用的理论跟我拥护的理论是不一样的。
虽然拥护的理论与使用的理论的差距可能会造成气馁，甚至形成嘲讽戏谑的态度，但它的影响未必是负面的。差距的形成是因为我们有了较高的愿望。例如，信赖他人可能是我愿景的一部分。而愿景与现在的行为之间的差距，具有创造性改...
大多数管理者都被训练成善于提出与辩护自己的主张。我们看来，所谓有才干的管理者就是要能解决问题，想出需要采取什么行动，并获得完成工作所需要的支援。在企业组织中，往往重视辩才，影响力或者其他才能，探询的技巧却被忽略。当管理者晋升到高阶职位，他们遭遇的问题比个人经验所能涵盖的更复杂更多样化，更需要深入了解别人的想法以及学习。辩护技巧有时反而会把我们封闭起来，无法真正的互相学习。我们需要综合运用变化与探询，来增进合作性学习。
两个善于主张辩护的人，即使在一起开放，坦率地交换看法，也不一定能会有什么学习的效果。或许他们开始时候是对对方的看法感兴趣，但是仍保持全然的辩护心态。最初每一方都理...
左手栏是一项效果强大的技巧，看借以开始“看见”我们心智模式在某种情况下怎样运行的。它暴露出在我们如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无从获得改善。
“左手栏”的练习证实管理者确实具有心智模式，它们常扮演重要的角色，有时且会带来负面的影响。一旦一群管理者做了这个练习，不仅可察觉自己的心智模式所扮演的角色，并开始明白为什么更坦诚地处理自己假设是很重要的。
举个例子，某同事向老板做了重要的专案简报之后，自己与那个同事的一次交谈。这个专案是我们两个人一起做的。我不得已粗过这个简报，但我已经听说不佳。
我：简报进行如何?...
反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而能够发现到自己的心智模式如何形成以及影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟别人面对面互动，特别是处理复杂与冲突的问题。
反思技巧由辨认“跳跃式的推论”开始。我们的心灵活动的速度快如闪电，却往往使我们学习的速度慢下来，因为我们很快就“跳跃”到概括性的结论，以至于我们从来没有想过去检验它们。如果我们去看一百人的照片，我们没办法去记住每张脸，但是我们会记得类别，高个的男人，穿红衣的女人之类。我们能同时专注的不同类变数很有限，只有七个左右。我们的理性心智常将具体事项概念化—&mdas...
一. 反应迟缓的调节环路
个人、群体或组织，在具有时间滞延的调节环路中，不断朝向一个目标调整其行动，如果没有感到时间滞延，他们所采取的改正行动会比需要的多，或者干脆放弃，因为短时间内一直无法看到任何进展。一个运作速度原本就较为迟缓的系统，积极而急切的行动反而产生不稳定的后果。一旦察觉这种系统，短期，一定要耐心而缓和渐进地调整，找到系统的稳定点，坚守该点;长期，根本在于改造系统，使其能反应迅速。
二. 成长上限
一个自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后成长开始慢下来，然而系统里面的人未察觉，最后停止成长，甚至可能加速衰败。此变化形态的快速成长是由一个或者...